公開是重要的前提

當今，公開透明的管理機制作為實現公平、調動員工積極性的激勵措施，成了現代企業管理中的一項重要武器，早已被管理者所推崇。但很多管理者卻并不熟練。

比如說，獎勵本來是一種很好的激勵方法，但如果這種方法運用不當，就會產生適得其反的效果。比如有的企業在評優秀、評先進中采用“以官論級法”“以線劃檔法”等，使評獎的公正、公平性得到踐踏，使榮譽的“含金量”大打折扣，那么為激勵士氣的獎勵作用也會同時大打折扣。

李總經營企業十幾年，員工從十幾個人發展到幾百人，公司的銷量和利潤也在不斷攀升。然而，有一件事卻在一直困擾著他，每年年底都會給員工發紅包，本來是激勵員工的好方法，但是卻讓很多骨干對他很有意見。李總是個很有俠義心腸的老板，對這些骨干也是絕對寬厚，所以身邊的人跟他都十幾年了。隨著公司業績的成長，大家的年終紅包也就一年比一年豐厚。但李總覺得大家好像都越來越不容易滿足了，雖然紅包發得一年比一年多，可是私下里的抱怨卻層出不窮。有人會經常向他表功，暗示他們貢獻多大，應該再多給一點兒。當這些人的要求未能滿足時，他們就會以怠工來表達情緒。這讓李總很頭痛。

李總所面臨的困擾，是因為公司的“分粥”不公開、不透明而造成的。年終紅包給多少，由李總自己說了算，缺乏統一的標準，倘若采用業績提成的方式，以統一的標準來衡量，相信不會給他帶來這么多困擾。

不少團隊在面臨“分粥”時，都會遇到這樣的難題。原本以為“分粥”極盡公平，卻不曾想員工為此翻天覆地，大喊不公平。原因出在哪兒？還是出在不公開、不透明上。

無獨有偶，有一家生產電器配件的私營企業，由于公司在獎勵機制上的不透明，使得員工相互猜疑，老工人、管理人員、技術人員都在不停地流失，而且在崗員工也大都缺乏工作熱情。盡管該公司努力調整了員工的工作條件和報酬，但效果仍然不盡如人意。

這家公司有把員工分為三個檔次：在編職工、工人和特聘員工。在編職工是和公司簽過勞務合同的員工，主要是公司的技術骨干和管理人員；工人是通過正規渠道雇用的生產工人；特聘員工專職兼職都有，是外聘來的高級技術性人才。每當公司賣出一大批配件或簽下一大筆訂單，將要發放獎金時，工人和在編職工的獎金是通過薪資表格公開發放的，而特聘員工的獎金則是以紅包的形式發放的。由于特聘員工都是些高級人才，所以他們的獎金通常是在編職工的數倍。

但是，讓管理者沒有想到的是，這種獎勵措施卻極大地挫傷了員工的積極性。由于領導者沒能公開宣布特聘員工的特殊貢獻，所以在一些工人和在編職工在得知特聘員工的獎金是他們的幾倍后，都認為公司不能公正地對待他們，引起了他們強烈的猜疑和不滿。與此同時，特聘員工也非常不滿，他們當中有一部分人認為發放給自己的獎金太少，所以認為公司不承認他們的價值，把他們當外人看。甚至有的人還誤以為工人和在編職工肯定也收到了這種紅包，而他們是公司的自己人，數額肯定比自己多得多。因此，他們認為自己的努力并沒有得到公司公正的認可。結果，這家公司付出重金獎勵的手段，不僅沒有換來員工的凝聚力和積極性，反而渙散了人心。

由此可見，要解決分粥難題，首先要解決公開與透明的問題，因為當員工發現自己付出的代價和所得的報酬之比與其他人是相等的時候，就會感到自己所受的待遇是公平合理的；反之，如果領導者有一些偏心，就會產生不公平感。

在缺乏公平感情緒支配下，員工就會產生不滿，采取減少付出、要求加薪甚至放棄工作等消極行為，最終會使我們前期的激勵措施功效消失殆盡。

公開與透明說起來簡單，做起來不簡單，主要是因為不少管理者對公開心存疑慮。如果要提升團隊的效率，實現真正的團隊公平，就應該把公開透明當作一種特效藥，這樣才有可能打造無敵的團隊。