1.1　初識項目管理

在通常的人生中，它具有一定的時間段，并且是一次性的，人是不能重生的，這樣就可以將人生看作是一個泛項目。在這個項目中有多個子項目要去完成，例如事業、婚姻。而這些子項目又可以進一步統籌細化，一步一步完成人的一生。而做到成功人士的一生需要以項目的角度來審視，宏觀上看人生，微觀上看問題。每天我們都要運作我們的人生：工作、休息、吃飯、娛樂……每天都重復著，雖說生活有時會變化無常不可預測，但大體上每日的必備事項是不可變動的，人生命的維持需要一定的基本循環。在項目管理中一定要考慮到進度、費用、質量這樣的“鐵三角”，同樣在運作成功人生時也要考慮到鐵三角。成功人生的進度：首先從宏觀上審視自己全年的工作計劃，再從微觀上確定每天要完成多少工作。將工作細化不僅能減少人力，而且能大量地降低資源的耗費。成功人生的費用：工作量細化的下一步就是具體到每一件工作的時間度、資源能力、資源需求，通俗地講就是為將做的事情提前安排時間，預計所要花費的金錢和人際關系費用。成功人生的質量就是最終的結果，這無疑是上品中的優等品。但需要說明的是一個優等品的產生是需要詳盡規劃的，是基于對預期的進度和費用合理安排產生的。現在人生中每個階段和每走一步，都是為成就將來的成功人生目標而進行的積累和積淀。應該有為實現成功人生終極目標而確定的階段性目標和階段性的具體規劃。

總之，能夠把項目管理的思想應用到人生規劃當中，對人們來說將是極其有益的。不管你是項目管理專業人士，還是沒有接觸過項目管理這個詞語的人，都希望你能夠從本書的介紹中找到自己需要的東西，以幫助你實現人生的愿望與夢想！

1.1.1　什么是項目

1.項目的定義

自從有組織的人類活動出現至今，人類就一直執行著各種規模的“項目”。中國的長城、埃及的金字塔以及古羅馬的尼姆水道橋都是人類歷史上運作大型項目的范例。在日常生活中，我們也被各類項目所淹沒，例如舉辦婚禮、家居裝修、舉辦運動會、開發新軟件、道路修筑、水運通道建設、建設巨型水利樞紐等，但是很少有人有意識地去控制和管理這些項目。直到第二次世界大戰爆發，戰爭需要新式武器，探測需要雷達設備等一些從未做過的項目接踵而至，不但技術復雜，參與的人員眾多，而且時間又非常緊迫，因此，人們開始關注如何有效地實行項目管理來實現既定的目標。“項目管理”這個詞就是從這時才開始被認識的。

古今中外許多組織和學者對項目的定義提出了自己的看法，編者認為由美國項目管理學會（Project Management Institution，PMI）編寫的《項目管理知識指南》（PMBOK）中所論述的項目定義最具代表性，也是一種容易理解的表述。根據PMBOK中的定義，人們將企業中各種社會經濟活動劃分為兩種類型：一類是連續不斷、周而復始的活動，稱之為“運作”，如日常生產活動；另一類是臨時性、一次性、獨特性的活動，則稱之為“項目”。所有具有臨時性、一次性、獨特性的活動（提供產品或服務），均可以視作“項目”。項目與運作具有以下共同特征：需要有人來執行；受到有限資源條件的限制；需要施行計劃、執行與控制過程。項目與運作的最大不同表現為：運作是持續進行的重復性的活動，而項目是一次性、有時限的活動。

PMBOK把項目定義為：“為創造一個獨特的產品或服務而做出的臨時性努力”（A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.）。臨時性的含義是指每個項目有確定的開始與結束時間。獨特性的含義是指項目產品與其他產品有確切的不同。許多組織是因為其內部的日常運作無法滿足戰略目標的需求而通過執行項目來應對需求。

項目可以在組織的各個層面上執行；它可以由一個人或數千人來執行；它可以歷時幾周或數年；它可以由一個組織的某個部門來執行，也可以跨越組織邊界，多個組織共同執行。項目作為實現戰略目標的手段，對實現組織的戰略目標是至關重要的。

下面是一些項目的例子：

①開發一種新的產品或服務項目；

②進行工廠的現代化改造；

③建設橋梁、房屋、高速公路；

④應用一個新的商業程序；

⑤組織一次同學聚會；

……

項目在現代社會如此流行，人們對項目的概念理解也越來越泛化，也就是把任何事情都稱作項目。

2.項目的特征

（1）項目的臨時性。臨時性是指項目有確切的開始時間與結束時間。當項目目標已實現或項目目標不可能實現時，或實施項目的需求已不存在時，項目終止。臨時性并不意味著項目歷時短，許多項目歷時可以長達數年。臨時性是指項目歷時是確定的，項目不是持續的努力。同樣，項目的臨時性也與項目的產品不相關。項目歷時也許不長，但項目成果的影響卻可能是長久而深遠的。

項目與運作的根本性不同在于目標。項目目標是獲取目標并結束項目，非項目化的運作目標是維持業務運行。目標實現后，項目中止，而運作則制訂新的目標并繼續工作。

項目的臨時性是同以下兩個特征相適應的：①商業機會或市場機會是一次性的；②項目團隊的存續時間是一定的，項目結束，團隊解散。

（2）項目的唯一性。項目所涉及的某些內容是以前沒有做過的，也就是說這些內容是唯一的。即使一項產品或服務屬于某一大類別，但它仍然可以被認為是唯一的。例如：世界各地建造了很多的辦公樓，但是每個樓房都是不同的；不同的擁有人、不同的位置、不同的承包商、不同的工作團隊、不同的設計等，工作產品的相似性不能改變項目工作的根本性不同。

（3）項目的整體性。項目的整體性，是指任何一個項目都是一個整體，在按目標要求配置資源時，必須追求項目的整體效益，做到數量、質量、結構的整體優化。由于項目是實現特定目標而展開的多項任務的集合，是一系列的活動或過程，強調項目的整體性，就是要重視項目過程與目標的統一，重視時間與內容的統一。

從另一個角度看，項目的整體性所涉及的多個主體、過程與活動等，也反映了項目的多目標性。項目的多目標性體現在兩個方面：一是項目的目標是由成果性目標與約束性目標結合構成，成果性目標表現為明確的交付物或者某項服務，而約束性目標表現為時間、質量、成本等可以量化的約束性條件；二是項目要滿足各種利益相關者的需要，這些需要有時是外顯的，有時是隱含的，有時是協調的，有時甚至是相互沖突的。

（4）項目的生命周期性。像有機體那樣，任何項目都有其生命周期，從開始逐漸成長到形成一定規模，達到巔峰后開始下滑，最終走向終結。雖然不同項目的生命周期階段劃分不盡一致，但如何實現“時間—成本—績效”的優化組合，則成為項目生命周期不同階段所追求的永恒目標。

（5）項目的沖突性。項目經理與一般的職能經理相比更多地生活在沖突的世界里。項目往往導致職能部門為人員、資源以及權利等相互爭奪；項目組織間可能為解決問題的主導地位而起沖突；項目經理與客戶之間可能因為項目范圍的變更而爭執；項目組成人員常常面臨雙重命令的困惑；等等。項目作為整體，其內部諸要素之間以及內部與外部企業環境之間存在很大的不確定性和風險，存在著資源沖突與權利的不均衡問題。項目協調和溝通是每個項目經理始終要面對的一個難題。

3.項目階段和生命周期

因為項目是獨特的努力過程，所以在項目的執行過程中總存在某種不確定性。項目執行組織為了更好地控制項目的執行和確保項目活動與組織的日常運作之間的協同，項目通常被劃分為幾個不同的階段。項目生命周期就是一種典型的項目階段劃分方法。

每個項目階段都以完成某一個或多個可交付成果為標志。可交付成果的定義是：為完成項目或其中一部分，而必須做出的可測量的、有形的及可驗證的任何成果、結果或事項。如可行性研究報告、施工圖設計等。項目階段，以及與之對應的可交付成果，應該以一種合適的邏輯順序排列，以保證項目的完成。

在項目階段結束時，通過對項目可交付成果和項目績效的審查而對項目階段做出結論：①決定項目可否進入下一階段。②發現并糾正錯誤。這種項目階段結束的審查被稱為階段出口、階段大門或生命終點。

每個項目階段通常又包含一系列的可交付成果，它們的設計與確定以確保希望的項目控制水平為依據。

項目生命周期是總體上連續的各個項目階段的全體，項目階段的數量和名稱由項目執行機構的控制需要所決定。項目生命周期確定了一個項目的開始與結束。

項目生命周期所排序的項目階段之間總要涉及某種形式的技術成果轉移。

一般來說，在定義項目生命周期時要確定：①各個項目階段要做的工作是什么；②在各個項目階段需要什么樣的人員。

項目生命周期最簡單的形式包括四個主要階段。

（1）概念階段：選擇并定義需要解答的項目概念。

（2）規劃階段：檢驗概念并由此開發出一個切實可行的實施計劃。

（3）實施階段：將計劃付諸實施。

（4）結束階段：項目過程完成并歸檔，最終產品交付業主。

項目生命周期具有以下共同特征。

（1）成本與人員投入水平在開始階段低，隨著項目的推進而越來越高，在項目臨近結束時快速降低。

（2）在項目開始階段，項目成功的可能性最低，項目風險和不確定性最高。隨著項目的進行，項目成功的概率在逐漸提高。

（3）項目主體在項目的初期對項目成本和項目產品的影響力最高，隨著項目的推進而降低。表現在項目的變更成本和糾錯成本隨著項目的推進而增加，如圖1.1所示。

1.1.2　什么是項目管理

1.項目管理的概念

從字面上理解，項目管理就是“以項目為對象的管理”。但是，隨著項目管理實踐和理論發展，項目管理一詞的含義也分化為兩種含義：一是指一種有意識地按照項目的特點與規律進行組織與協調的活動，即實踐活動；二是指運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調和控制，旨在實現特定目標的管理科學，即理論體系。

與項目類似，項目管理的定義也有很多種，這里編者仍然采用比較權威的美國項目管理學會（PMI）在PMBOK中的解釋：“項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利益相關者（Stakeholder）對某個項目的要求和期望。”項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃執行、監控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經理是負責實現項目目標的個人。管理一個項目包括：①識別要求；②確定清楚而又能夠實現的目標；③權衡質量、范圍、時間和費用方面互相沖突的要求；④使技術規定說明書、計劃和方法適合于各種各樣利益相關者的不同需求與期望。

同時PMBOK還指出，這個過程必須在下面這些相互沖突的要求中尋求平衡：①一是范圍、時間、成本和質量；②二是有不同需求和期望的項目相關人員；③三是明確表示出來的要求（期望）和未明確表示出來的要求（期望）。

對于項目管理這個概念，我們從下面幾個方面來理解。

（1）項目管理是一種管理方法體系。它是一種公認的管理模式和方法論，而不是任意的一次管理過程。項目管理從19世紀50年代末誕生至今，一直就是一種管理項目的科學方法（但不是唯一的方法，更不是一次任意的管理過程）。在這種方法體系建立之前，人們已經實施了無數的項目；即使在項目管理概念體系建立之后，也有無數的項目沒有采用項目管理的方法。項目管理不是任意一次管理項目的實踐過程，它是在長期實踐和研究的基礎上總結而成的理論方法。應用項目管理，必須按照項目管理方法體系的基本要求去做；不按照項目管理模式管理項目，不能否認也屬于項目的實施，但應該認清那不是項目管理。

此外，項目管理作為一種方法體系，受不同國家、行業和發展階段的限制，無論在結構、內容還是在技術、手段上都有一定的區別。但是它最基本的方面，也就是上述定義中規定的那些內容，始終是固定不變的。

（2）項目管理的對象和目的。項目管理的對象是項目，即一系列唯一的、臨時的任務。注意不能將項目與企業管理的對象混為一談。項目只是企業運作過程中的一部分活動，它與具體的企業運作有很大的不同。也不能將企業管理的目的當成項目管理的目的，因為項目管理具有臨時性，應該將這一預定的目標具體化。而企業眾多項目目標的合力則與企業發展的總目標是一致的。

（3）項目管理的任務。可以認為，項目管理與管理的職能一樣，即是對組織資源進行計劃、組織、控制等。關鍵是項目管理的“資源”是一個限制性更強的條件——它包括人員、資金、技術、設備、時間等。同樣，不能將項目管理的任務與日常管理的任務相混淆。

（4）項目管理與管理方式之間的聯系及區別。項目管理許多知識都是獨一無二的，或者幾乎是獨一無二的，如關鍵路線分析法（CPM）和工作分解結構（WBS）。然而項目管理知識體系與其他管理方式的確有相同之處，如圖1.2所示。

一般管理理論不僅包含企業生產運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制，還包括了諸如計算機程序設計、法律、統計、可行性分析、后勤學及人事管理等內容。項目管理知識體系與一般管理理論在許多領域是互相交疊的，如組織行為學、財務預算、決策與計劃等。

“應用領域”是一系列擁有共同要素的項目的統稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現出來。應用領域常常需要用以下術語來定義：一是技術因素，如軟件開發、制藥技術或工程建筑；二是管理因素，如管理層構成或新產品開發決策；三是工業集團，如汽車工業、化學工業和金融服務業等。

（5）項目管理主要由項目經理來實施。項目經理是項目團隊的靈魂和領導，是決定項目成功與否的關鍵人物。因此，項目管理的責任實際上就成為項目經理的責任。人們通常認為項目經理的主要責任包括：①利用可利用資源，在規定時間、成本和技術條件內完成一定的任務；②完成預定收益目標；③制定所有決策；④傳遞和溝通外部與公司內部之間的信息；⑤處理所有可能出現的沖突與矛盾。

2.項目管理的特點

（1）項目管理具有復雜性。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個部門或機構，需要運用多種學科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有可以借鑒的經驗；項目實施中有很多不確定性因素和風險；項目團隊往往由來自不同組織、具有不同背景和經驗的人員組成，管理上難度較大；等等。這些因素都決定了項目管理是一項復雜的工作，與日常運作相比，更需要知識、技能、工具和技巧。

（2）項目管理具有探索性。因為項目的唯一性和獨特性，項目管理必然要承擔風險、勇于探索和發現創新能力才能成功，這也是它與一般重復性管理的主要區別。項目的探索性可能導致比較高的失敗率，這是目前項目管理實踐的現實。但是，隨著科學技術的發展，人們能夠從眾多項目管理的實踐中總結出一些具有普遍意義的經驗與教訓，同時科學技術也為人們帶來多種解決問題的方案。通過試驗的方法，人們也可以降低項目失敗的概率。

（3）項目管理需要更多的協調與溝通。項目的復雜性隨著范圍不同而變化很大。項目越大越復雜，其所涉及的學科、技術、知識和技能等要求也越高。項目進行過程中常常需要組織內部和外部的多個部門的配合，要求這些組織、部門迅速做出反應。這樣的情況下，對項目經理的要求就更多地體現在協調資源和人員溝通方面。缺乏良好組織協調和溝通的項目管理，是不可能成功的。

（4）項目管理也有其生命周期。因為項目的特點，項目管理本質上就是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體，因此項目管理具有可與之匹配的生命周期。

（5）項目經理在項目管理中起著非常重要的作用。項目經理的位置是由特殊需要形成的，項目經理除了要行使一般職能經理的職能外，還必須了解、利用項目管理的專業知識、技能、工具和技巧去解決項目中的突發事件和各種矛盾等。許多學者都承認項目經理是項目小組的核心與靈魂，也是項目能否成功的一個關鍵因素。

1.1.3　項目管理、項目集管理和項目組合管理間的關系

在成熟的項目管理組織中，項目管理會處于一個由項目集管理和項目組合管理所治理的更廣闊的環境中。如圖1.3所示，組織戰略與優先級相關聯，項目組合與項目集之間以及項目集與單個項目之間都存在聯系。組織規劃通過對項目的優先級排序來影響項目，而項目的優先級排序則取決于風險、資金和組織的戰略計劃。編制組織規劃時，可以根據風險的類型、具體的業務范圍或項目的一般分類（如基礎設施項目和內部流程改進項目）來決定對各個項目的資金投入和支持力度。表1.1列舉了項目、項目集與項目組合管理三者的比較。

1.1.4　項目干系人

項目干系人是積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織，如客戶、發起人、執行組織或公眾。干系人也可能對項目及其可交付成果和項目團隊成員施加影響。為了明確項目的要求和所有相關方的期望，項目管理團隊必須識別所有的內部和外部干系人。此外，為了確保項目成功，項目經理必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。圖1.4顯示了項目、項目團隊和常見干系人之間的關系。

不同干系人在項目中的責任和職權各不相同，并且可隨項目生命周期的進展而變化。有些只偶爾參與項目調查或焦點小組的活動，有些則為項目提供全力支持，包括資金和行政支持，干系人也可能對項目目標有負面影響。

識別干系人是一個持續性的過程，可能有一定的難度。例如，某位裝配線工人的未來就業取決于一個新產品設計項目的結果，是否應將其視為干系人，這就可能存在爭議。識別干系人，并理解他們對項目的影響力，這是至關重要的。如果這項工作沒有做好，將可能導致項目工期延長或成本顯著提高。例如，沒有及時將法律部門作為重要的干系人，就會導致因重新考慮法律要求而造成工期延誤或費用增加。

干系人既可能看到項目的積極結果，也可能看到項目的消極結果。有些干系人受益于一個成功的項目，而另一些干系人則看到項目成功給他們帶來的負面影響。例如，某工業擴建項目將給某個社區帶來積極的經濟利益，那么該社區的商業領導人就會看到該項目的積極結果。對項目抱有積極期望的干系人，可通過幫助項目取得成功，來最好地實現自己的利益；而消極干系人則會通過阻礙項目的進展，來保護自己的利益。忽視消極干系人會提高項目失敗的可能性。項目經理的重要職責之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目經理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益，并確保項目團隊以專業和合作的方式與干系人打交道。以下是項目干系人的一些例子。

1.客戶/用戶

客戶/用戶是將使用項目產品、服務或成果的個人或組織，可能來自項目執行組織的內部或外部。客戶也可能是多層次的。例如，某種新藥的客戶可以包括：開處方的醫生、用藥的病人以及為之付款的保險公司。在某些應用領域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領域，客戶是指購買項目產品的個人或組織，而用戶則指直接使用項目產品的個人或組織。

2.發起人

發起人是指以現金形式，為項目提供財務資源的個人或團體。早在項目剛開始構思時，發起人即為項目提供支持，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項目將給組織帶來的利益。在整個項目選擇過程中，發起人始終領導著項目，直到項目得到正式批準。發起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出項目經理控制范圍的事項，將向上匯報給發起人。發起人可能還參與重要事項，如范圍變更審批、階段末評審，以及當風險很大時的繼續/不繼續決定。

3.項目組合經理/項目組合評審委員會

項目組合經理負責對一組項目或項目集進行宏觀治理，這些項目或項目集可能相關或不相關。項目組合評審委員會通常由組織中負責項目選擇的高層管理人員組成。他們對每個項目的投資回報、價值、風險和屬性進行評審。

4.項目集經理

項目集經理負責統籌管理一組相關的項目，從而取得對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制。項目集經理通過與各項目經理的合作，為各項目提供支持和指導。

5.項目管理辦公室

PMO可以涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。如果PMO對項目結果負有直接或間接的責任，那么它就是項目的一個干系人。PMO所提供的服務包括（但不限于）：①行政支持，如提供政策、方法和模板；②培訓、輔導和指導項目經理；③關于如何管理項目和使用工具的支持、指導和培訓；④項目間的人員協調；⑤項目經理、項目發起人、職能經理和干系人之間的集中溝通。

6.項目團隊

項目團隊由項目經理、項目管理團隊和執行項目工作的團隊成員組成。團隊中的個人來自不同的團體，分別掌握某些具體的專業知識或技能，并執行項目工作。

7.職能經理

職能經理是在企業的行政或職能部門（如人力資源、財務、會計或采購）承擔管理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續性工作，并能全權管理所轄職能領域中的所有任務。職能經理可為項目提供相關領域的專業技術或服務。

8.運營經理

運營經理是在核心業務領域（如研發、設計、制造、供應、測試或維護）承擔管理角色的個人。不同于職能經理，運營經理直接管理供銷售的產品或服務的生產和維護。基于項目的類型，在項目完成時，需要把項目的技術文件和永久性記錄正式移交給相關的運營管理人員。然后，運營管理人員再把所移交的項目納入日常運營中，并為之提供長期支持。

9.賣方/業務伙伴

賣方，又稱為供應商、供方或承包方，是根據合同協議為項目提供組件或服務的外部公司。業務伙伴也是外部公司，但他們與本企業間存在特殊的關系。這種特殊關系可能是通過某個認證過程建立的。業務伙伴為項目提供專業技術，或提供安裝、定制、培訓或支持等特定服務。