1.2　管理概念的拓展

當前，管理學從理論到實踐都達到了空前的繁榮，從內涵到外延都在不斷地延伸和擴展，以至于管理學的教科書難以囊括，這里介紹幾個對組織行為學有意義的重要概念。

1.2.1　管理者的角色

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）對管理學的一大貢獻，是他在對管理者實際工作活動研究的基礎上，歸納出管理者在管理工作中所扮演的十種管理角色，這使他被譽為學派如林的現代管理學中“經理角色學派”的奠基者。

“角色”這一概念是從舞臺的術語中借用的，是指屬于一定職責或地位的一套有條理的行為。演員們在電影中或戲劇中扮演一定的角色，管理者在組織中也要在各種情景中扮演一定的角色，其實就是指他們需要發揮一定性質的作用。管理者在實際管理工作中常常扮演不止一種的管理角色。

明茨伯格認為，管理角色共有十種，按照這些角色性質與功能的相近性，又可以進一步分為三大類，即人際性角色、信息性角色、決策性角色。

1.人際性角色

人際性角色包括三類，其性質都是涉及人際及社會交往的，即在扮演這類角色時，管理者的主要作用是以某些方式與別人交往。

（1）象征性領導者。為本組織扮演這種角色時，管理者以組織的領導者身份出現，但其作用僅是禮儀性的，并不真正發揮領導作用。例如，總經理出席本公司一位資深工程師服務周年慶祝儀式，即席演講，贊頌和感謝這位工程師的貢獻與敬業精神；又如總經理應邀蒞臨一個本公司曾予贊助的文化俱樂部落成開幕式，并為其剪彩和致賀等。

（2）領導者。這一角色才是真正發揮領導作用的角色。領導與管理并非完全是一回事：領導者并不限于運用職權去指揮下級，而是通過與下級的溝通，以多種影響力去吸引、說服、激勵下級追隨領導者指引的方向，去完成所規定的任務。成功的領導者總是通過創建一定的組織文化，提出目標或共同愿景使追隨者信服和接受，從而發揮其領導作用。

（3）聯絡人。管理者的聯絡作用雖然也包括組織內部相互之間的溝通與協調的功能，但主要涉及對外聯絡交往。例如，代表公司與供應商、客戶等進行價格談判等。

2.信息性角色

信息性角色也包含三類，都涉及信息的處理。

（1）信息監控者。這個角色是指，管理者既要積極地尋覓外界環境中對本組織或其中某些人有價值的信息，又要警覺地監控本組織對外輸出的信息渠道，嚴防不宜對外的信息外泄。明茨伯格稱此角色為“守門員”，即把關人。例如，管理者瀏覽某些工商報刊，了解表明經濟發展動向的敏感性線索與苗頭，或向下級強調某一內部事件必須內外有別、不得外傳等。

（2）信息傳播者。管理者在向別人，無論內、外傳遞信息時，就是在扮演這一角色。例如，指示某一情況或政策應傳達給哪一級或哪些干部或職工；或規定哪種情況只能通知哪幾家關系戶等。

（3）發言人。這指的是代表本組織對外界發言。例如，在本公司舉行的新聞發布會上宣布本公司某一戰略性重大決策等。要注意的是，高層管理者在公開場合的發言與表態，總會被認為是代表自身組織的，除非事先強調這只是本人的個人見解。

3.決策性角色

決策性角色包括四類，都涉及某種決策過程。

（1）創業者。創業并非指從事某種具體的創造發明，而是指開拓某項新事業，開辟某一新方向。例如，開發一種新產品系列，開辟一片新市場，制定一種新的公司戰略等。

（2）麻煩處理者。這固然包括企業中出了重大事故之類的應急處理，但主要是指組織中部門之間及下級管理者之間產生了較嚴重的沖突時，身為上級的管理者便需做調解、仲裁、勸說等工作，以平息這些沖突。

（3）資源分配者。這里說的資源是廣義的，不僅指財務性資源，還包括設備、廠房等其他物質性資源和人員、時間等非物質性資源。管理者在扮演這種角色時，要就各類資源在組織中各部門及個人之間的分配做出決策，決定誰可以得到哪些資源或多少資源。

（4）談判者。扮演這一角色時，管理者要代表組織與其他組織談判并決定達成什么樣的協議，此時他們已被授權，可就協議內容拍板。

1.2.2　人是重要的經營要素

人類社會的專業化分工產生了若干企業，企業之間形成市場。一個企業為了利用有限的資源獲得更多的產出，在無情的市場競爭環境中生存、發展、壯大，就要進行一系列的決策、管理、執行等經濟活動，在時間、空間上對各種資源進行優化配置，通過配置的過程和結果衍生出比原來更多的新的財富。企業從這種獲利愿望到實施再到結果的整個過程就是經營。在市場中，企業之間既相互依存，又相互競爭。其中每個企業的各種經營要素都在共同發揮著試圖獲取更多資源、爭得更多的市場、獲得更多的現實利潤的作用。在各種經營要素中，人是主要的經營要素，這一命題體現在如下三個方面：

1.經營活動的目的是人的目的

人活著的一個主要目的就是追求生存得更好，包括獲取生活所需的物質條件和外部環境，也包括通過參與組織活動體現自身價值，體驗自我實現；企業經營的目的也是追求生存與發展，總是千方百計地調動自己的經營要素去尋找和獲取所需的外部資源并創造出新的價值（包括有形資產和無形資產）。而企業只有有了人，并且在企業現實需要與發展與作為個體的人的現實需要與發展之間達成均衡，即企業與個人共同生存、共同發展，才能成為充滿生命力的有機體。如果兩者的目的不一致，企業的凝聚力、員工的積極性和忠誠度就無從實現。

2.人是經營活動的主體

經營活動是由若干經營要素在瞄準企業發展方向的前提下，為適應外界條件變化和內部發展變化而適時調整配置方式的矛盾運動過程，它把人力資源、生產資料、生產工具等若干要素全部調動起來參與經營。從資源配置的過程不難分析，人力資源是唯一的能動性要素，其他要素都是由人直接或間接操縱或決定的，并且所有經營要素的決策、管理、操作及其相互之間的調節、反饋都是由人直接干預或由人設計為計算機程序，按人的意志間接干預，并最終由人控制的。所以，人是經營活動的主體，如果沒有人，一切經營活動都將不復存在。

3.高素質的人是決定經營活動成功的必要條件

人的能力有大小，人的素質有高低。人的素質雖然包括的內容非常廣泛，但就企業經營活動而言，影響較大的主要是心理素質、思想品德素質和技術素質。無論身處組織的哪個層面或哪個部門，也不管是從事什么性質的工作，每一個人都應該具備與工作崗位要求相適應的個人素質?？傮w上講，員工的心理素質、道德修養、文化水平、技術素養、競爭意識、合作精神、創新精神、紀律觀念，等等，對企業來說都是很重要的，它們決定了一個人是否有能力做事。是否想做事，決定了一個人在工作中是否愿意全身心地投入，充分發揮自己的聰明才智，千方百計地把工作做好。所以，只有具備了高素質的人，企業經營才能像一個正常人一樣協調行動。經營活動中的最高判斷力、對員工強烈的吸引力、對方案科學的決策力，培養員工與企業一致的共同價值觀的能力，計劃、組織、指揮、協調和控制能力，激勵能力，獨立解決本人所轄范圍內復雜矛盾的能力，等等，都是經營活動必備的，這些能力的載體是處在企業各個崗位上的人，所以，人的高素質是經營活動成功的關鍵。

1.2.3　“以人為本”的管理理念

企業管理歸根到底要立足于人的發展，“胡蘿卜加大棒”的管理模式早已不能適應時代的需要，以關心人、尊重人，并促使人得以全面發展與成長為核心內容的“以人為本”的管理理念被廣泛認同。

1.人本管理的內涵

以人為本，就是把人的發展作為經濟社會發展的一種尺度、一種原則，把維護人的利益作為經濟社會發展的最終目的。它要求一切從人的需要出發，一切經濟的發展和制度的制定都要圍繞人的實際需要來實施，企業管理也不例外。

人本管理是相對于早期資本主義企業以資為本、以物為本管理而提出的一個概念。它與以物（資）為本的管理不同的是，要求組織以人為根本，把人作為管理的核心和組織最重要的資源，把人作為管理的出發點與最終落腳點，把人和組織融合在一起，真正成為共同體。其主要內容是：在管理中依靠人、關心人、尊重人，并以人得以全面發展與成長作為目的，以員工為中心，根據員工的心理規律、思想規律，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分發揮員工的積極性、創造性，提高勞動效率和管理效率。

2.實現人本管理的途徑

實現管理以人為本必須以尊重人為前提。人本管理，必須以尊重員工為前提，包括尊重員工的人格、情感、工作、權利、隱私等。首先是人格尊重。無論是管理者還是普通員工，其人格都是平等的。每個員工都有做人的尊嚴，都應該受到尊重。管理者不可為了自己的尊嚴而忽略、甚至侵犯員工的尊嚴。員工的情感、工作、權利、隱私得到尊重也十分重要。例如，對員工的管理入情入理，動之以情曉之以理，才能減少不必要的沖突，創造和諧愉快的人際關系。管理者尊重員工的勞動權利，應該盡量把每個員工安排到最合適的、自己愿意的崗位上工作，以滿足員工工作的意愿，增加工作中的快樂。

實現人本管理必須樹立正確的人才觀。人本管理，就應當注意人才的合理使用和流動。對人才不能合理使用就是浪費人才，人才的浪費是組織的最大浪費；若對人才的流動不能進行合理調控，則會導致企業人才的流失或閑置。所以，對企業而言，人才管理的重點，不在于要不要流動，而在于盡最大努力做到人盡其才。當然，企業對員工的使用在做到人盡其才的同時，還應注意養人、留人，這其中除了設法通過工作、薪資、住房等“硬”措施培養人、留住人之外，還應通過感情上的慰藉、安全感和歸屬感，以及為員工提供業務培訓與提高的機會等“軟”措施來滿足員工心理與感情的需求。

管理以人為本的實現還要求組織管理者全面關心員工。不僅要關心他們的工作和生活，更要關心他們工作中的心理感受，關心他們的成長與發展，以及職業生涯各個時期要解決的問題。