一切評價體系都圍繞商品化來導向

任正非曾經說過這樣一段話：“緊緊抓住產品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化……要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優勢，這也是一個價值管理問題。”

由此可見，華為的工作開展及績效評價都以商品化為導向。

華為是電信設備制造商，在華為，無論是做系統架構的，還是做應用軟件開發的，研發人員都喜歡把自己稱作通信工程師，華為的資深研發工程師對電信運營業務了解的深度與電信運營商相比相差無幾。在產品設計時，他們關注的焦點不是技術的先進性，而是產品的可用性、客戶的滿意度。因此，在日常工作中，研發人員與市場銷售人員、與客戶的交流是相當頻繁的。

在華為的發展歷程中，有一次慘痛教訓是華為人永遠忘不掉的。

案例一

1992年，鄭寶用帶領著十幾個開發人員，準備開發局用機。當時，他們只有開發模擬空分用戶機的經驗，對開發局用機則一無所知，于是決定開發模擬空分局用交換機，并命名為JKl000。1990年，中國的固定電話普及率只有1.1％，排名世界113位。1992年，華為預測，按照中國電信產業的總體目標，2000年固定電話普及率在5％～6％之間，因此，先進的數字程控交換機在中國不適用。

結果，事實并非如此，到2000年時，中國固定電話普及率比預想的數據高出10倍之多，這注定了JKl000的命運。1993年年初，在華為投入了全部的開發力量和巨額的開發費用后，JKl000成功問世，并在5月份獲得了當時國家郵電部的入網證書。在市場推廣上，華為也志在必得。然而1993年年底，數字程控技術得到普及，華為的JKl000空分交換機剛推出就面臨了沒有市場的危險局面，很快市場便被數字程控交換機取代了。

這次慘痛的經歷讓任正非意識到華為的研發執行團隊必須從技術驅動轉變成市場驅動，緊緊抓住產品的商業化，只堅持不研發“達不到的世界頂尖水平”。任正非要求華為員工不能像早期的貝爾公司一樣，只懂得研發新技術，不懂得將技術轉化成商品。

工作要以成果為導向，并不只是要求研究部門要以商品化為導向，更是要求所有部門及員工都要以商品化的思維去組織工作。只有這樣，才能夠充分發揮整體合力的優勢，實現最終產品服務的商品化目標。華為無論在市場拓展還是研發方面，都充分發揮了各部門的合力優勢，市場份額不斷擴大。

案例二

1996年中國電信市場上接入網產品的機會點突然出現，當時國家郵電部允許原交換機局通過V52技術接口帶其他廠家的用戶模塊。但是一開始華為中研部的接入網產品發展得并不好，原因是接入網產品與交換機業務部的遠端模塊沖突，而當時交換機業務部又是華為中研部的第一大部門。由于起初只是在一個部門發展，接入網產品的內部研發資源得不到保障，研發進度較慢。眼看著老對手中興的接入網產品在市場上的占有率大幅提升，新對手UT斯達康也借接入網產品在中國市場上發展起來，華為公司市場部頻頻向公司總部告急。任正非把當時的中研部總裁李一男叫去狠狠地批評了一頓，給李一男醒了醒腦。1996年年底，中研部專門成立了由多媒體業務部、交換機業務部、傳輸業務部、無線業務部共同參與的跨部門接入網新產品攻關項目組，以求資源共享，發揮產品和技術間的組合優勢，增強核心競爭力。各個業務部均安排核心骨干人員參加項目組，在項目組的統一安排下進行集體技術會戰和技術資料的統一制作。除骨干人員參與外，各業務部對接入網產品的相關內容也進行了會診，并針對接入網的版本做了新的開發。跨部門項目組成立后，華為公司在三個月的時間內，一舉突破了新產品的關鍵技術問題，而且在如何創新地組建接入網絡及發展電信新業務（如ETS無線接入、會議電視等）方面，率先提出并實現了新的業務應用。華為各業務部的通力配合使得華為公司無論在功能上還是在成本上都有差異化競爭力的接入網新產品出現。

華為中研部的接入網產品起初發展得并不好，這是因為中研部獨自開發，未能進行資源和信息共享，導致研發的產品無法與其他模塊對接。在后來建立了跨部門的研發團隊，從各方面需求進行有價值的會診，確定最佳接入網產品設計方案，最終一舉突破了關鍵技術問題。可見業務執行要以成果為導向的重要性，不考慮成果，只能無謂地浪費資源和機會。

在華為，為了更好地推動商品化導向的執行思維和行動力發展，所有的工作都要遵守和接受以結果為導向的評價和考核原則。

2005年，任正非在關于華為大學與戰略后備隊的講話中這樣提到：“要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個：一是努力奮斗；二是提供優異的貢獻。貢獻有潛在的、顯現的；有短期的、長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。我認為認知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運，就是我們打比方說過的茶壺中的餃子，倒不出來，不產生社會需求價值，就不能得社會認可。要通過評價體系嚴格把控和組織團隊思索，努力地為之奮斗，過程最終是為商品化服務的，是重中之重。”