逐鹿市場鑄輝煌

謝永彬　衛強

百舸爭流千帆競，勇立潮頭逐浪高。經歷15年鐵路大會戰、10年衡廣復線建設、22年市場加速發展，三個時期，三次跨越，今非昔比，蓬勃發展。自20世紀90年代二次創業以來，中國中鐵五局集團機械化工程有限責任公司立足新起點，轉變新思路，確定新目標，領導班子以高瞻遠矚的科學眼光統籌規劃，以開拓創新的科學精神推進發展，以求真務實的科學態度致力公司逐年超越發展！由單純的鐵路路基土石方施工企業發展成為年生產能力35億元以上，具有鐵路綜合工程、公路工程、市政工程一級施工資質的國家一級企業，參建多個國家重點基礎工程和援建了贊比亞等國工程建設，為祖國基建事業和帶動經濟增長做出了巨大貢獻，同時也架設了與世界名人的友誼橋梁。有著近50年發展歷史的中鐵五局機械化公司在神州大地用科學發展從夯實基礎、調整結構、加強管理、發展戰略和文化建設等方面出發，譜寫了一曲曲壯美的樂章。

披荊斬棘一路走來，看今朝機械化公司科學發展鑄造宏圖偉業。

近些年來，中國鐵五局機械化公司巧借改革開放的春風，樹新風，換新貌，以黨的各時期政策為引領，貫徹落實科學發展觀，解放思想，開拓創新，在實踐中高舉科學發展的大旗，同時，機械化公司抓住了國家加大基礎建設和加快鐵路大發展的機遇，以只爭朝夕的精神狀態和時不我待的緊迫感，加強市場開發和任務承攬，強化企業內部管理，緊緊圍繞經營、生產、安全、效益等重點工作，抓住機遇，頑強拼搏，進一步推進公司管理標準化、規范化、科學化進程，內外合力下，締造了中鐵五局機械化公司熠熠生輝的筑路品牌，經營生產規模實現了一年一個臺階，一年一次跨越的發展：2007年新簽合同額20億元、完成營業額15億元，2008年新簽合同額20.5億元、完成營業額17.5億元，2009年新簽合同額18.8億元、完成營業額25.9億元，2010年新簽合同額19.3億元，完成營業額35.9億元；至2011年1至8月，完成新簽合同額12億元。在全局年度綜合評比中，機械化公司連續3年名列第一，實現了企業發展的歷史性跨越；先后在武廣客專、哈大客專、衡茶吉鐵路等國家重點工程的歷練，掌握了世界領先的高鐵施工技術和隧道、高墩大跨、深水橋梁施工技術，為公司日后更大規模地占領市場提供了強有力的技術保證；職工年收入由2006年的23254元增長到2010年的43837元，平均年增幅達17.2％。公司進入了快速、優質、和諧發展的新階段，站在了五局第一方陣的前列。

在2011年國家基建方興未艾之際，也是“十二五”開局之年，在新時期機械化公司制定了“十二五”企業發展的基本目標：企業積累穩步提升，產品結構得到優化，體制機制得到完善，內控體系有效運轉，資源儲備顯著增加。通過全體職工的共同努力奮斗，使機械化公司的綜合實力、市場競爭力、抵御風險能力得到明顯改善，成為中鐵五局的領先企業。究竟是什么力量成就了機械化公司人如此了不起的跨越………

夯實基礎，實現企業穩健發展

從朝代更替到歷史興衰，站在歷史與現實交匯的新的平臺上，要實現機械化公司的宏偉目標，務必繼往開來、光大傳統、固本強基，只有這樣，公司才能科學穩健快速發展，實現機械化前輩“白發”的期盼，真正做到“高歌猛進”。公司將此認識得非常清楚，機械化公司的基礎在哪里？毋庸置疑，作為公司前沿陣地、效益之源的項目成為夯實基礎的關鍵之筆。如何做強項目這篇文章，公司領導已運籌在握。

經過先后幾任領導班子的努力，到2007年，機械化公司已奠定了比較堅實的發展基礎。當年7月，局對機械化公司主要領導進行調整，決定任命先后在機械化公司擔任過組織部長、項目經理、黨工委書記、公司副總經理的楊文忠出任總經理。有著豐富的行政、黨群和基層、機關工作經驗，且滿懷報企之恩和興企之志的他，被企業賦予更加神圣的企業使命，對于工作雖是輕車熟路，但他深知擔子不輕，他認為做大做好項目這個“引擎”，是實現和促進企業又好又快發展的第一要務。

2007年，公司在建項目13個，還有少數項目虧損，個別虧損還較大。楊文忠上任后的第一件事，就是與班子成員研討，力圖通過抓現場，盡快扭轉個別項目虧損現狀，在短期內實現項目效益的明顯好轉。在他的提議下，公司成立幫扶小組，加強領導力量。公司總經理楊文忠大部分時間蹲在施工現場，主管領導坐鎮指導，對重難點項目出思路、訂措施、教方法，從施工方案、資源調配、節點目標等每個環節都幫助整改；拜訪上級有關部門，走訪業主、監理、供應商、勞務隊，為困難項目優化外部施工環境。經過兩年的精心治理，規范了項目管理行為，提升了公司對項目的管控能力。到2008年底，“冒煙”項目基本消失，老大難項目出現轉機。從“三湘四水”婁新項目部、“八桂大地”全興項目部到天府之國的雅瀘項目，“先人一步當先鋒，勝人一籌爭第一”的烽火四起，高潮迭出，精彩詮釋了超越的內涵，表現讓世人震撼！如以哈大、武廣為代表的項目部，精心開展爭創“紅旗項目部”活動，取得了明顯成效。哈大項目部在班子建設中堅持“六有”，使70多人的項目在一年內完成了近2個億的施工任務；在項目管理中實行“三規范”，連續兩個單月完成產值突破5000萬元，兩項工程被業主評為“優質樣板工程”。通過一系列科學正確的決策，真正使項目實現了“鳳凰涅槃”。“實現公司優質發展”不再是一句口號停留在標語上。

為保增長，國家出臺了一攬子計劃，加大了對基礎建設的投入，機械化公司也敏感地嗅到了這一千載難逢的機會，在優化在建項目的管理之上，楊文忠總經理充分利用金融危機帶來的各種機會，把握市場動態，捕捉經營信息，緊盯重點項目，大力開展經營攻關活動，堅持“專業發展、多元經營”路子，努力拓展經營區域和經營領域，經營開發業績扶搖直上：2006年，公司調整經營開發和項目管理策略，創新經營模式，首次嘗試多元化經營模式與新型項目管理模式；2007年，重點經營區域成效明顯，在陜西中標3項，廣西中標2項，在山東、遼寧、云南、湖南市場各中標1項，在陜西等市場打上機械化標簽；2008年，在廣州實現了“零”項目的突破，而后在湖南相繼中標汝郴高速、婁新高速，共計6.7億元，真正打入并鞏固了湖南市場；2009年，在鞏固陜、遼、湘、川、粵市場的同時，努力開辟了內蒙古、甘肅等新區域；2010年，前3個季度中標7個項目，合同總價值12.7億元。進入四季度，公司加大了投標力度，一舉中標4個，合同總價值6.5億元，成功拓展了內蒙古、甘肅等西部區域市場；2011年，受國家宏觀調控的影響，截至8月底，公司新簽合同額12億元，完成營業收入19.8億元，2011年1月份以連中婁新路面和福建泉州繞城高速兩個項目實現2011年開門紅。隨著經營規模的迅速成長和市場開發的不斷擴大，目前公司業績遍布湘、鄂、川、滇、黔、渝、陜、豫、冀、遼、魯、粵、桂、贛、皖、青、藏等20個省（市、區）。已近5年為例（2007～2011年），5年共計完成路外新簽合同額80.57億元，平均年增長率達19.2％以上，是公司“十一五”規劃目標50億元的161％；5年共完成企業營業額103.3億元（2008～2010年完成79.3億元），平均年增長率達41.4％以上，是公司“十一五”規劃目標45億元的230％。

在鞏固經營開發龍頭地位的同時，將項目做優做精，既占領了市場，打響了品牌，又留住了效益，通過這一良性循環有力夯實了公司基業，為機械化公司這條近50年發展歷史的巨龍騰飛奠定了雄厚的基礎，為公司穩步跨入“十二五”提供了良好的條件。

優化結構，目標企業科學發展

數字是抽象的，但多年來，機械化公司在調整結構、轉變發展方式所取得的新成就，對于機械化人來說，是那樣的具體，是那樣的鮮活，為機械化公司實現提質提速發展夯實了堅實基礎。在機構調整上，機械化人銳意進取，在市場競爭的大熔爐中因時應勢，及時優化內部結構，進行體制機制改革，在科學發展的快車道上，逆勢而上，以壯士斷腕的壯舉，唱出了一曲壯美攀登的豪邁戰歌……在優化結構實現企業合理科學發展的道路上，機械化公司多舉措目標企業科學發展。

一是實施“推墻入海”，傳遞經營壓力。公司根據近年來建筑市場發展的特點，按照局“以現場保市場”的總體要求，重新制訂經營戰略。公司主要領導親自抓，除把與局簽訂的目標責任書進行分解、給班子成員和主責部門下達任務指標外，還用團隊的力量來抓市場開發，把項目經理部、項目隊基層生產單位和職工推向市場，通過各種渠道和方式把市場信息傳遞到每個職工，實行目標責任考核，使全體職工人人肩上有指標、有壓力、有努力目標和方向。在眾多小目標完成的情況下，大目標、大困難迎刃而解。

二是調整經營結構，實行片區負責。公司撤銷了山東濟南等已萎縮的經營機構，充實在建項目管理力量，“以干促攬”，使經營開發與在建項目建設有機結合、相得益彰。劃分片區，落實責任，公司領導班子成員各把一方，實行生產經營片區負責制。公司董事長、黨委書記丁厚勇，總經理楊文忠統籌全局施工生產和經營開發工作，副總經理孫元平主管公司經營開發，副總經理佘志清協管公司廣西、貴州和云南片區施工生產和經營開發，副總經理李永青協管公司新疆、青海和甘肅片區工作，副總經理李奇峰協管陜西、山西和河南片區高速公路施工生產和經營開發工作，副總經理部竹青主管公司海外工程和協管公司陜西片區的市政施工生產和經營開發工作，副總經理宋政文協管公司東北片區工作，總經濟師黃平協管公司江西、福建和廣東片區的施工生產和經營開發工作，工會主席譚軍協管公司內蒙古片區施工生產和經營開發。通過多年的“以干促攬”模式實踐，機械化公司多位領導帶領經營開發團隊馳騁市場，“以現場保市場”，取得了市場的不斷擴大和深耕細作，這一模式在全國經營開發和任務承攬中百試不爽。

三是深化片區財務集中管理。著重點在于進一步界定管理職能，有效發揮片區財務在資金集中管理，過程監控作用，力爭今后實行財務分部片區的項目部每月應按生產計劃向財務分部報資金使用計劃，資金的使用和調劑由分部負責，各項目在計劃內合理使用。立足強化責任，對財務委派制度進行重新完善，確保所有委派財務人員都能真正發揮委派作用，進一步加強了對資金的管控力度，為企業發展爭得更多效益。

四是建立信息網絡，突出精攬原則。著力在經營結構、布局、關系、決策、重點、成本、資質和服務上做到科學有效。全國各地的建設信息非常多，且來源五花八門，給信息的跟蹤、篩選工作帶來極大困難。公司定期進行市場調研和信息評價，根據局的經營戰略，開辟工程信息來源，有針對性地建立了9省區市高層次的信息網絡，以減少中間環節，確保安全可靠，形成了科學、有效、可靠的信息網絡。同時，聘請信息員，采取變被動為主動的方法，主動到全國各地計委、建委和交通運輸廳進行了解，及時準確收集工程信息，合理篩選，突出精攬原則，規避經營風險，實現了理性、有序、有效經營。

五是建立專業化公司，成為獨立的經濟核算單位和效益主體。自2008年開始，結合公司資產設備分散、使用率較低、利潤貢獻率偏低的實際情況，將機電設備、物資、試驗檢測、修造廠等4個職能部門（單位）改成專業分公司，并實行集中管理，使資產設備進入社會大分工，融入社會大生產，突出專業分公司的“專”“精”特性，努力實現項目管理的高效精干，這也是公司集約化、專業化、精細化管理的深入拓展。專業化分公司運行短短兩三載，公司生產能力由2009年的26億元上升到2010年的36億元。鑒于此，公司將陸續成立混凝土分公司、測量分公司、廣告公司和注冊成立勞務公司。

六是實行架子隊管理，實現重心下移。2009年初，公司響應局關于架子隊管理的號召，在公司鐵路項目成立17個架子隊：路基架子隊5個、橋梁架子隊3個、綜合架子隊4個、隧道架子隊4個、混凝土架子隊1個，擔任衡茶吉鐵路、滬昆鐵路貴州段、蘭新鐵路甘青段施工任務，除按“1152”標配外，還增配了黨支部書記和核算員。幾年來，通過對架子隊管理職能、權限的定位和調整，架子隊運行進入標準化、規范化、成熟化軌道，取得了優異成績：蘭新項目橋梁架子二隊2010年被局評為優秀架子隊，被蘭新鐵路玉門指揮部評為唯一的優秀架子隊。在深化架子隊管理過程中，除抓好勞務工“五同”管理、工資發放、實名制管理等基礎工作，目前公司架子隊建設的重點在于“理順管理機制，合理界定責任，實現責權利匹配，推進架子隊健康發展，培育一批叫得響、推得開的標桿架子隊”。

結構調整和體制機制改革是企業在發展歷程中適應整體大環境的不可或缺的一部分，體現了企業在創新、求變、探索和突破，從而走向更大的輝煌和更高的臺階，經過長時間市場檢驗，公司在體制機制建設所涉及的機構調整、制度建設、外協隊伍管控、物資管理、片區管理等方面取得的成績是顯而易見的，同時也得到了集團公司的肯定。公司體制機制改革是時代發展的客觀要求，是正確的且將堅定不移繼續貫徹下去的。

三駕馬車，引領企業規模發展

公司總經理楊文忠指出：“項目創效能力如何、企業經濟效益能不能提高，這是事關企業生存發展的關鍵問題。”公司領導層深知，作為建筑施工企業，必須以工程建設項目為依托，努力實現“質量、安全、工期、效益”四位一體目標，工程建設才是成功的，才能實現企業的科學發展。為此，公司向管理要效益，責任成本管理標準化、標準化管理和精細化管理如同項目管理的三駕馬車，齊驅并駕，有力加強了企業管理水平，提高公司經濟效益。可以說，三駕馬車的驅動，帶領企業進入了管理水平的新階段、新高度，是企業管理的里程碑。

推行責任成本管理標準化。公司充實了成本管理領導小組，由總經理楊文忠任組長，幾位副總經理和總會計師鄧雄為副組長。首先，在全員中灌輸“只有虧損的管理，沒有虧損的項目”“方案決定成本，效益決定成敗”“項目不交，內控不停，開源不止”“反對浪費，節約增效”等成本管理理念。針對粗放式管理的陋習，鮮明地提出了效益管理理念，遏制無效支出。總會計師鄧雄創造性地提出了“一級管理、兩級核算、項目經營責任制”的項目管理模式，在我國建筑系統產生了深遠的影響。“一級管理”模式迅速被集團公司各個子公司、各個項目廣泛推廣，《項目經營責任制管理辦法》經過不斷修改補充和完善，一直在實施中，多年來，該模式在企業創收增效中發揮了巨大作用，激活了基層項目的生命力。

標準化管理由點到線，由線到面。近年來，公司在做好經營開發的同時，重抓路內、外項目標準化管理，始終以“使標準成為習慣，讓習慣符合標準，使結果達到目標，讓目標高于標準”為公司推行項目標準化管理的目的，確立了“堅決執行、強力推行、持續深化”的指導思想，以創建“標準化管理示范點”為載體，以有效運行“三標”管理體系為基礎，持續、強力、深入推進公司全面的標準化管理工作，爭取以管理出效益、得信譽、贏利潤、樹品牌。2009年7月，在中鐵五局的號召下，機械化公司積極響應，在公司原有“兩個標準”的基礎上迅速掀起貫徹“四個標準”的熱潮。公司以中鐵五局標準化管理工作的各項要求為方向指導，先后在哈大、湘桂、衡茶吉和向莆鐵路4個鐵路項目及各路外項目開展了標準化管理推動與深化工作。各項目堅持以深化項目標準化管理培訓為主線，以“機械化、工廠化、專業化、信息化”四化為支撐，推進管理制度標準化、人員配備標準化、現場管理標準化、過程控制標準化，抓好細節管理和文明施工。同時項目在貫徹標準化管理中，努力實現精細化管理。“明者遠見于未萌”，為保證標準化在各項目的深入、持續推進，一開始，在公司成立了“貫標辦”，部門的設立更有力地加強了標準化的貫徹執行。

公司把項目標準化管理與加強安全質量有機結合，以標準化管理為抓手，強化對現場安全質量的監控，加大了對關鍵工藝、工序和重難點工程的控制，結合標準化管理，抓源頭、抓過程、抓細節，建立了工期質量，安全、環保，施工技術采取源頭控制“四項保證措施”，深化現場過程控制，同時組織班前安全質量宣誓活動、組織排查、問題研討、作業示范、案例教育、規章培訓、業務學習、應急演練、考試演練、比賽競賽等形式，深入細致開展安全質量大檢查活動，多年來，機械化公司所屬項目安全質量平穩可控，很多單項工程獲樣板工程稱號。通過標準化管理出現場，以“現場保市場”，市場開發不斷鞏固已有市場和進駐新市場，在新老市場上，機械化公司扛旗闊步前進，用“凡事標準”的高要求來鍛造公司金剛不壞之身，讓機械化品牌永葆青春活力，公司基業長青。公司總經理楊文忠對標準化建設和安全質量有非常精辟的論斷：“安全質量不出問題，在建項目形勢平穩，公司的順境有為和逆境突破才有好的基礎。安全質量是我們施工企業的命根子，一時一刻不能放松，不能忽視，否則企業永無寧日。多年來，我們公司實現了安全質量形勢良好，在建工程基本可控，這得益于公司各級班子的重視，得益于標準化管理體現成效，得益于廣大職工責任心的加強。但是，我們切不可驕傲自滿，切不可有一絲一毫的麻痹大意，必須時刻堅持‘安全第一、質量至上’的生產經營理念，在安全、進度、質量、效益中始終把安全擺到第一的位置。”公司安全總監曾繁輝手里拿著一套“標準化管理”書籍：“標準化管理是我們公司做好安全質量工作的有力抓手，一切都標準了，安全隱患自然消滅在萌芽狀態。”

強化項目精細化管理。在項目實施過程中，加強監控。每個項目都建立臺賬。責任成本測算、大小臨場建設、工程優化、創效、驗工計價、勞務隊管理、設備物資管理、效益核算、管理費開支預算等全部記錄在冊；每月召開責任成本分析會，及時上報成本盈虧情況。公司成立聯合考核組，每年對項目部成本逐項考核。建立資金預算責任體系，所有資金收支都納入預算管理。事前預算、事中監控、事后考評。為了調動全員參與管理的積極性，建立考核獎懲激勵約束機制。年初，對各單位下達生產經營指標，月監控、季督導、半年檢查、年終考評，“兩會”進行過程兌現，審計完結，實現終極兌現。同時，對減虧增效、創利大戶項目和責任人予以重獎。對造成項目虧損、材料超耗、超計價及物資丟失等個別項目責任人進行經濟處罰和黨紀政紀處分，嚴重的免去項目經理職務。由于把“攬、干、管、算、收”成本精管到位，一些虧損項目經過努力，實現了保平；一些減虧項目實現了大額減虧，盈利的項目實現了增盈。公司西潼項目部，在潼西高速公路改擴建項目考評領導小組分別從工程質量、進度、文明施工3個方面目標連續3次奪冠。獲獎勵共獲獎勵552.9萬元。公司湘桂鐵路擴改工程1標項目部，組建15個月，認真貫徹落實“兩條主線”，項目先后榮獲中國中鐵“紅旗項目部”、中鐵五局“企業文化建設示范點”“黨建工作示范點”和5項工程被南寧局湘桂建指樹為全線樣板工程等榮譽稱號；從開工到施工在短短21個月的時間完成產值4.6億元，超過了項目總價的98.5％，截至目前共獲得湘桂局指建指獎金849.1萬元。

三大戰略，助推企業長遠發展

在“僧多粥少”競爭白熾化的建筑市場，要實現企業長遠發展，贏人于千里之外，那么發展戰略且需高人一籌，快人一步。人才、科技和文化戰略是亙古不變的永恒主題，機械化公司將此三大戰略作為興盛企業的主要戰略方針來推行，并取得了可喜的成績。

文化建設繁似錦，和諧誠信爭一流。俗話講：“一年發展靠機遇，十年發展靠制度，百年發展靠文化”，按照公司董事長、黨委書記丁厚勇“凝心聚力，共樹企魂，充分賦予文化建設新內涵”的文化建設要求，機械化公司巧借集團公司精神文明建設的東風，進一步抓好企業文化的提升與推廣工作。一是按照中國中鐵企業文化建設的理念系統、視覺系統和行為識別系統，繼承和發揚中國中鐵“勇于跨越、追求卓越”的企業精神；二是結合機械化公司“性格”，打造以“和諧誠信、永爭一流”為主的企業思想文化、管理文化、作風文化、學習文化、創新文化、安全文化、廉潔文化、行為文化等等。各級組織連年強力推進企業文化建設的“鑄魂”“育人”“塑形”工程，推動企業文化與企業管理的深度融合，滲透到企業經營管理的各個環節，互相彰顯功效，使企業文化內化于心，固化于制，外化于行。

宣傳報道是宣揚企業文化的重要載體。在公司主管領導和宣傳部門的努力下，2007、2008年公司連續兩年被中國企業文化促進會評為全國“企業文化建設優秀單位”，2009年公司《以創新思路、建特色文化》一文作為企業文化理論成果收錄在中國企業文化促進會編寫的《新中國成立60周年——中國企業文化建設成果博覽》大型叢書。公司曾連續10年榮獲局對外報道先進集體、2009年榮獲中華鐵道網、路訊雜志“綜合鐵路宣傳工作先進單位”。5年來，據不完全統計，在“中央人民廣播電臺”、《中國企業報》、《科技日報》、《中國交通報》、《人民鐵道》報、《今日中國論壇》、《企業文明》、《中國中鐵報》、“中企網”、“中青網”、“中國黨建網”、“中華鐵道網”、《鐵道開發報》、《研討與交流》、“五局要聞”等平臺共發表近3000篇新聞報道。

人才科技如雙翼，鵬展正高飛。一支好的職工隊伍是公司發展壯大繁榮昌盛的“不二法門”。人才隊伍發展壯大，要想發展，人才先行。多年來，公司大力倡導以人為本理念，尊重勞動、尊重知識、尊重人才，提升人才地位，使廣大人才創業有機會、干事有舞臺、發展有空間。公司每年從大、中、專院校招聘優秀畢業生近百人，有計劃地儲備后備人力資源。不斷改革創新人才管理機制，重點完善選拔任用機制、職業發展機制、培養開發機制、考核評價機制、激勵保障機制，并加強思想教育的引領，用共同的理想凝聚力量，用奮進的目標鼓舞斗志，大力創造“聚才、選才、育才、用才、薦才”的良好機制和環境，讓想干事的人有位、能干事的人有為。通過多年的努力，公司人才成長周期得以大幅縮短、能力素質得以迅速提升，涌現出了股份公司“勞動模范”楊文忠、“優秀青年項目總工”黃宜偉等一大批先進典型。目前，全公司有各類專業技術人才1036人，其中高級職稱38人，中級職稱289人；有造價工程師8名，一級建造師41名，安全工程師10名，試驗檢測工程師33名。

科技強企大步邁進。公司堅持以技術創新為先導的基本原則，著重抓好以下工作：一是依托重點工程建設，發揮校企合作優勢，加快在核心技術和關鍵領域的自主研發和技術攻關；二是夯實和規范技術基礎工作，把施組和方案評審列為頭等大事，推行現場平推檢查制度，規范技術交底制度；三是著力于建設一支素質優良的科技人才隊伍。公司先后獲得省部級及以上優質工程6項，QC成果19項，其中國家級以上QC成果8項，哈大客專無砟軌道QC小組榮獲中國施工企業管理協會“全國工程建設優秀質量管理小組一等獎”；汝郴公路薄壁高墩QC小組榮獲中國質量協會頒發的“2010年全國質量信得過班組”稱號，同時獲得中國建筑業協會“全國工程建設優秀質量管理小組”稱號。2011年獲得貴州省省級工法2項，局級工法7項，有1項工法獲局科技成果特等獎，2010年申報了6項專利。

活力黨建，促進企業蓬勃發展

經過多年實踐，充分驗證了公司黨政“黨建也是生產力”的正確性、科學性。機械化公司把如何發揮黨組織在企業改革發展中的政治核心、戰斗堡壘作用作為黨委工作的重中之重，以學習實踐科學發展觀為統領，深入推進創先爭優活動，加強項目黨建達標創優建設、項目文化建設及項目工團建設。黨建工作實現了與企業經營生產目標統一、機制銜接、工作融合、活動滲透，黨建工作取得階段性成果。

學習踐行科學發展觀。深入學習實踐科學發展觀是2009年黨內一項重大政治任務。公司黨委緊緊圍繞“推進兩個轉變，促進兩個標準建設，實現科學發展”主題，緊扣“黨員干部受教育、科學發展上水平、職工群眾得實惠”的總體要求，以解放思想為先導、解決問題為主線、職工需求為動力，科學籌劃，周密部署，做到了規定動作全到位，自選動作有創新，順利完成了學習實踐活動各個階段各項任務。在學習實踐活動的推動下，公司重點工程進展順利，安全形勢穩定，項目信譽評價、勞動競賽捷報頻傳，職工工作激情高漲。

創先爭優效果顯著。按照局黨委的統一部署，機械化公司自2010年7月起開始組織開展創先爭優活動，活動開展初期，黨委書記丁厚勇指出：“各級黨組織要在創先爭優活動中引導黨員發揮先鋒模范作用，爭當精管創效的先鋒，爭當安全生產的先鋒，爭當開源節流的先鋒，做好表率，當好標兵。要緊密圍繞中心工作選擇載體、策劃活動、搞好服務，使創先爭優活動在保證公司平穩健康持續發展中發揮更大作用。”通過一系列特色鮮明、形式多樣的活動，融入中心，促進生產，充分體現出了機械化人激流勇進、敢于亮劍的精神面貌，為完成艱巨的年度奮斗目標提供了不竭的動力。公司蘭新項目創造了連續8周產值超過5000萬元、8個月施工產值超7億元的記錄。

組織保障堅強有力。多年來，公司黨委堅持“兩個”覆蓋、“四個”同步原則，堅持“支部建在項目上，作用發揮到現場；支部建在架子隊，作用發揮到工班到宿舍”，將項目黨組織與項目部機構同步建立，將黨組織書記與行政負責人同步配備，黨組織覆蓋率和黨組織書記配備率均達到了100％。同時，公司黨委著力加強黨建標準化建設，率先在全局編制出臺了《項目黨建思想政治工作標準化手冊》《黨支部工作標準化手冊》《工程項目有形化建設實用手冊》，并修訂完善了《項目部精神文明建設績效考核辦法》《項目部黨工委工作制度》和《項目黨工委書記工作職責》等，為實現項目黨建思想政治工作與施工生產工作的同步部署、共抓共贏提供了堅強的組織保障。

黨內活動精彩紛呈。各級黨組織以“黨旗紅、當先鋒、爭第一”為主旋律，積極為黨員搭建展示先進作為的活動平臺，專題促主題、以主題促發展，各有側重，各展風采，相互映襯，一齊給力施工生產：抓“五先五最”活動，發揮優秀共產黨員先鋒模范作用；抓“黨員先鋒工程”“紅旗責任區”創建，促進項目重難點工程的完成；抓“查隱患、保安全、當先鋒”活動，確保工程安全優質、進度領先；抓“黨員科技管理創新行動”，凝聚黨員智慧，激發黨員才能；抓“兩先兩優”，激勵先進典型，發揮標桿作用。各具特色的黨內實踐活動，充分展示了各個項目的黨建風采。

黨風廉政重在實效。5年來公司堅持落實領導人員“一崗雙責”和“廉政監督制度”，堅持重大事項“黨政會簽”制度，堅持簽訂黨風廉政建設責任狀和廉潔協議，堅持新開工項目與項目隊及勞務分包隊伍簽訂廉潔協議，簽約率達100％。領導班子以身踐行、廉潔從業，“三重一大”集體決策已成為班子成員行為準則。以5年來例（2007～2011年），據不完全統計，公司共有562人次拒禮拒賄，禮金及禮品折價計人民幣184.35萬元，

群團工作扎實有效。公司黨委支持領導工會、共青團充分發揮自身特點開展各項工作。公司工會持續開展了“安康杯”競賽、職工經濟技術創新、“當好主力軍，爭創先鋒號”勞動競賽、“首席職工”、黨工共建創先爭優活動、“三工兩拓展”、“三不讓”承諾、金秋助學等一系列活動，為公司構建勞動關系和諧企業做出了重要貢獻。公司先后榮獲中華全國鐵路總工會“鐵路工人先鋒號”、連續5年榮獲全國“安康杯”競賽優勝企業、康臨項目路面攤鋪班榮獲國資委“中央企業紅旗班組標桿”等多項榮譽。公司共青團組織按照4條示范線建設標準，著力強化“青字號”品牌活動建設，較好地發揮了青年在各項工作中的突擊隊和主力軍的作用，各級團組織所取得的成績也得到了多方認可。

以人為本，實現企業和諧發展

企業管理的基礎是實現以人為本，企業發展的最高境界即和諧發展。多年來，公司大力倡導以人為本的理念，尊重勞動、尊重人才、尊重創造，提升人才地位，防止人才流失。

磚與磚之間的緊密結合是建立城墻的基礎，這種緊密結合就是凝聚力。企業職工的凝聚力是企業發展的源泉和集體創造力的源泉。它作為一條紐帶把職工的心緊緊連在一起，使職工盡最大努力，發揮力量，創造財富。而凝聚力的加強一方面靠和諧的企業發展氛圍作保證，另一方面靠一定的收入水平作支撐。

一是提高企業全員收入水平，推進和諧企業建設。與企業經營生產規模和經濟效益水平相適應，按照適度增長原則，兼顧公平，循序漸進，不斷提高職工總體收入水平，讓廣大職工享受到企業發展的成果。

二是發揮企業文化的導向功能。公司大力加強了以“和諧誠信、永爭一流”為重點的精神文化建設，以安全質量為重點的行為文化建設，以標準化管理為重點的制度文化建設，以品牌形象為重點的物質文化建設。要以優秀的企業文化說服人，以人性化的管理感化人，增強社會各界對企業的信賴感、認同感。

三是營造積極向上的良好風氣。首先，公司倡導健康的執業理念，領導干部心中裝著企業和職工，不求一時政績，不搞短期行為，不做表面文章，多做職工需要做的事，多做對企業長遠發展有益的事；其次，艱辛創業、艱苦奮斗是我們企業長期形成的優良傳統，是我們的立身之本、發展之基、興旺之魂，公司將其作為企業的永恒主題，即使企業發展壯大了，經濟效益提升了，艱苦奮斗、勤儉節約的好傳統也不能丟，如果丟棄了，我們就會在不知不覺中喪失斗志，在舒舒服服中迷失方向，在風風光光中沉淪墮落；第三，追求嚴謹踏實的工作作風，各級領導干部執行上級規定要不打折扣，抓工作要親力親為，耐得住寂寞，經得起考驗，扛得住困難，以苦干實干的精神帶領職工投身到重大的歷史使命中去，促進企業不斷加快發展速度，提升發展質量。

四是人文關懷上給職工“家”的氛圍。從每年的“夏送清涼，冬送溫暖”為職工送去關懷到“金秋助學”為困難職工子女解決上學困難，事無巨細，凡是涉及職工利益的事情就是天大的事情，情為職工所系，利為職工所謀。無論是在抗擊臺風、戰勝洪澇災害過程中，還是在2008年初雨雪冰凍災害和5月12日四川汶川大地震面前，公司領導將員工當作自己子女一樣看待的博愛情懷深深感動了所有員工。在5·12特大地震災害當中，公司幾天內就組織了22萬元捐資，并第一時間派工作人員深入災區慰問職工和退休職工，把黨的溫暖和企業的關心帶到了災區，帶到了職工的心坎上。隨后公司為121名受災職工辦理500元到10000元不等的經濟補償，共計337500.00元。

紅文化，助推企業快速發展

紅文化是我們機械化公司經過多年積累、沉淀和創新，幾代機械化人不斷培育和提煉出來的，我們機械化公司特有的企業文化。依靠其獨具特色的“紅文化”，發揚艱苦奮斗、開拓進取、敢為人先的精神，傳承了公司南征北戰、以路為家的敬業奉獻傳統，強化管理，應用科學，矢志改革，力爭上游，分別于20世紀80年代末90年代初學習鄧小平“南方講話”精神，借鑒邯鄲發展經驗，從一度舉步維艱到當前科學發展鑄輝煌，逐步成為中國中鐵成員中一家市場廣闊、和諧昌盛、充滿創新活力、創業激情和發展后勁的現代化建筑企業。

多年來，公司堅持把“育人、塑形、奉獻、和諧、發展”作為紅色企業文化的落腳點，在大力弘揚“五種風氣”和“和諧誠信、永爭一流”的公司主體文化基礎上，以項目為陣地，不斷進行企業紅文化建設和完善，打造這把利器的過程同時也是促進企業進入發展快車道的過程。以紅文化為引領，近50年來，我們機械化公司為國家的基建事業和經濟發展做出了巨大的貢獻，業績遍布祖國大江南北18個省（市、區），先后參加30多條鐵路干線、復線的國家重點工程建設、100個國家重點高速公路工程建設和武漢天河機場、桂林兩江國際機場、貴州黎坪、山東東營機場建設、市政工程建設和海外工程建設，贏得了“國家建設和造福人民的開路先鋒”的贊譽。

公司推出了以紅色文化為基調的新時代企業經營理念、企業發展理念、企業愿景、企業使命、企業價值觀、人才觀等。公司不僅是員工們的安身立命之地，更是實現自我價值、追求人生理想的場所，是廣大職工共同的生命之舟。紅文化促進了公司人才隊伍的發展壯大。

在提升項目管理、打造企業品牌上，我公司從更新觀念入手，塑造企業精神；從抓工程質量入手，將文化建設融入施工生產及管理當中，用過程控制和現場管理來詮釋企業理念，體現企業精神，實施名牌戰略；從企業項目紅文化入手，策劃企業發展方向，真正把項目紅文化當成一種管理工具和手段，實施有效管理，將項目文化這個窗口建設好，將會為企業和項目提供強大的爆發力，這樣的企業發展起來才有后勁、有市場、有作為。

同時紅文化的建設，對于創新黨建模式，筑牢加固戰斗堡壘起著積極作用。破除了黨建中的“三大瓶頸”，實現了黨建“三大轉變”，即從“虛”到“實”的轉變，由“被動”到“主動”的轉變，由“淺”到“深”的轉變。

作為企業文化建設內容之一的紅文化，企業文化因其的注入，為文化建設提供了強大的動力，公司連續兩次被中國企業文化促進會授予“全國企業文化建設優秀單位”稱號。

回眸這多年征途，感慨萬千，有逐鹿市場之艱辛，又有豐功偉績之喜悅，機械化公司一步一個腳印，一步一個輝煌，用發展的辦法解決難題，化解矛盾，突破瓶頸，順境有為，逆境而上，險境不餒，佳境不驕，譜寫了科學發展、和諧發展、率先發展的新篇章，科學發展是公司如今及未來永恒的主題。

原載于2011年10月13日中國企業新聞網，又載于《鐵道開發報》