1.1　綜述

管理咨詢公司不是萬能的，管理咨詢項目也并不總是能夠一帆風順，以人力資源咨詢項目為例，包括筆者親身經歷的人力資源項目，除了成功經驗可供參考，更有失敗教訓值得借鑒。筆者認為，最重要的經驗是企業應充分了解自身的需求、客觀評估自身的實際情況，有選擇性地挑選優秀的咨詢公司和優秀的項目團隊，因為在項目開始之前就做好準備遠比在項目啟動之后做好準備更容易讓項目獲得成功。

同樣，在對人力資源管理模式和管理方法的選擇上，大企業和小企業、成熟企業和初創企業，也是截然不同的兩種邏輯——前者更注重規范性和系統性，后者更強調實用性和簡便。所以，在讀者閱覽本書之前，筆者特意撰寫了本篇的內容，旨在幫助讀者先做好鋪墊，因為這更有助于掌握后面各個專業部分的內容，無論讀者是否有物色咨詢公司的打算。

1.1.1　中小企業人力資源管理與大企業的人力資源管理有什么區別

中小企業的人力資源管理與大企業的人力資源管理在基本邏輯、操作方法上存在較大的差異，這些差異主要表現在以下三個方面。

1.人力資源管理對象的差異

大企業通常是一個蘿卜一個坑，每個崗位都有具體、明確的職責和工作范圍，通常很少出現一人多崗、身兼數職的情況；中小企業則經常有一個蘿卜幾個坑的情況，即有些員工身兼數職，或者存在工作內容跨度較大的情況。因此，人力資源管理對象的差異實際上更多表現在崗位工作內容的多樣性不同、隸屬關系的不同。此外，通常情況下，大企業更容易吸引到優秀的人才，中小企業則對人才的吸引力會略低于大型企業，這就導致了大企業人力資源的平均質量會高于中小企業。

2.人力資源管理方法實施條件的差異

大企業有著成熟的崗位設置、人員編制也較為合理，實施一些政策和變革會相對更容易一些，而中小企業則通常更關注經營和業務，對于內部管理則不那么重視，并且，一旦方案實施過程中遭遇員工阻礙，中小企業的領導者往往為了維持當下的業務，很難堅持實施，或者妥協，或者放棄變革。

3.企業資源的差異

大企業通常擁有更多的人力、財力和物力，而小企業則相對匱乏——他們通常更在意某項改革是否在短期內帶來業務上的增量或利潤的提升，對于人力資源管理提升對企業未來發展的長遠影響，他們通常想不到那么遠（其實也沒有必要）。但是，對于大型企業而言，他們則可能持有截然不同的觀點——無近憂但有遠慮，如何維持現狀或者改善未來的經營預期是大企業的管理者更在意的事情，并且大企業擁有足夠多的資源去投入，他們看重短期收益但更看重未來的改善。

中小企業的人力資源管理與大型企業的人力資源管理存在的三大差異可以很好地解釋為什么那些從大企業、跨國公司高薪挖過來的經理人（包括HRD、HRM）大多很難在中小企業長期服務的原因，表面上看是企業文化的差異，但更有這三大差異所導致的工作理念、工作方法、實施成效的原因。

這不是在否定從大企業、跨國公司引進優秀人力資源管理者的必要性，而是想給那些計劃或正在引進人力資源總監/經理的中小企業管理層提個醒：不要對“空降兵”寄予過多期望，要提升人力資源管理水平，首先自己要重視，然后給“空降兵”營造良好的實施環境并給予足夠的關注和支持。

1.1.2　國內的人力資源咨詢公司應具有的特色

客觀地說，應該是各有特色。拋開內資、合資、外資咨詢公司的企業屬性不談，就人力資源咨詢而言，由于人力資源領域的模塊化程度很高，每家人力資源公司在方法和模型上并無本質上的差異，區別在于專業深度、服務質量，但更重要的是項目經理的水平。

問題在于，專業深度、服務質量和項目經理的水平是隱性的且難以觀測，所以，在選擇哪家人力資源咨詢公司之時，比較保險的做法有以下兩種。

1.提供給咨詢公司必要的資料與信息，讓其提供項目建議書

項目建議書不僅是咨詢公司的第一張臉，闡述了咨詢公司的歷史、經驗與專業方向和積累，更應該是咨詢公司對企業面臨問題現狀的判斷，以及對形成當前問題的原因及解決思路的闡述。建議書，顧名思義，應該是包含傾向性的判斷和獨到見解的內容，而不應只是咨詢公司過去做過什么、現在做什么的陳述。通過咨詢公司對企業面臨問題的判斷與分析及解決思路的闡述，企業可以大體判斷出這家咨詢公司是否合格，從這個意義上講，對企業面臨問題的判斷是否準確、對問題的成因分析是否深刻，遠比其他內容更重要。而其他的那些輝煌歷史僅能代表過去，可以作為咨詢公司資質的佐證，代表不了更多。

2.在合同中明確注明咨詢服務的邊界及成果清單與用途

管理咨詢作為智力服務的一種，具有非標、個性化的特點，而且不同服務內容/模塊之間的邊界比較模糊，無論是咨詢公司還是客戶，在項目期間都不太容易完全界定清楚各個模塊之間的邊界；如果在簽約階段未對這些做具體說明，很容易在項目開展過程中出現分歧甚至是矛盾——對客戶而言，總是希望獲得更多的服務；對于咨詢公司而言，如果做了很多預期之外的服務內容，不僅增加成本，而且會嚴重影響項目的進度。到了這個時候，咨詢顧問如果不滿足客戶的要求，會影響回款和項目進度；如果滿足客戶要求，項目難免超期而且會提高項目成本。所以，最好的解決方案不是在項目過程中的相互博弈與妥協，而是在商務階段就明確服務的邊界、服務的內容和范圍，以及方案成果的種類、名稱和用途，雖然這樣顯得有點“不近人情”，但事實上，這是保護雙方權益的最佳途徑。遺憾的是，絕大多數本土企業都不太喜歡這樣做，但明確項目邊界、確定項目范圍，一定是提高項目成功率最重要的第一步。

1.1.3　 如何提高咨詢項目的成功率

這個問題太大，以至于很難回答，就像是諸如“如何提高婚姻的美滿度？”之類的問題那樣難以找到最佳答案。事實上決定咨詢項目成敗的原因有很多，而且，負責任地說，不成功的咨詢項目既有客戶的原因也有咨詢公司的原因。當然在此沒有必要去追究誰的責任更大一些，這完全沒有意義。重要的是，要提高咨詢項目的成功率（企業對項目成功的定義與咨詢公司對項目成功的定義不盡相同，前者是取得了預期的效果，后者是客戶滿意并且順利付款并結項即是成功），企業應該遵循以下幾點原則。

1.對管理咨詢公司/咨詢顧問不要抱有不切實際的要求

咨詢公司不是救世主，不可能替企業解決所有問題，只能在某些領域（如戰略、組織、人力資源、流程、市場營銷、品牌、IT、供應鏈管理等）幫助企業做改善；決定企業最終命運的，只能是企業或者說是企業家自己——在電影《指環王·王者回歸》里有一段場景，FRODO在末日火山外準備將魔戒扔到火山巖漿里摧毀，但他已經筋疲力盡，此時SAM對FRODO說過：“I can’t carry it for you，but I can carry you！”（意為我不能幫你毀滅魔戒，但我可以背著你去毀滅它），意思跟咨詢公司與客戶的關系如出一轍，即咨詢公司/顧問可以幫助企業做管理改善，但永遠無法替代企業去做管理改善。對管理咨詢公司不要抱有不切實際的要求（或者咨詢顧問許諾了那些超出角色范圍的內容時），要清醒地認識到咨詢公司能做什么、不能做什么，適合做什么、不適合做什么，只有清醒地認識到雙方的角色才能保障項目順利進行并實現預期的目標，否則項目很難成功。

2.對咨詢項目在企業內可能遭遇的困難和阻礙有著深刻的認識和充分的準備

任何類型的管理咨詢項目其本質都是一次變革，不同在于有些變革會觸及大多數人的利益或改變固有的觀念或習慣，有些則不會或者影響面較小，因此，遭遇阻礙是必然的。不同在于，有些企業的內部阻礙小、有些企業的內部阻礙大，或者是有的項目阻礙小，有的項目阻礙大。不管是什么項目，要想掃清變革的阻礙，引進管理咨詢的管理者最好是高層甚至是最高決策者，換言之，應該是由上至下的去推動變革，而非由下至上的推動變革。同時，在啟動項目之前，先開吹風會（在項目啟動之前的內部公告），造勢并對部分可能持有抵觸情緒的人做思想工作，然后再擇機啟動。這是最穩健的方式，也最容易獲得成功。

3.基于咨詢需求尋找咨詢公司而非基于經營管理目標而尋找咨詢公司

恐怕沒有幾家咨詢公司敢將客戶的經營管理目標與咨詢收費/付款結合在一起，原因并非咨詢公司避重就輕，而是影響客戶企業經營管理目標實現的因素太多，而且對于咨詢公司而言，有很多都是不可抗力因素——戰略因素、組織因素、企業環境、行業格局、政治因素、匯率因素、管理團隊、員工團隊……試問，咨詢公司只負責對某一個領域做改善，他們怎么可能、怎么敢承擔相應的責任呢？所以，應該是基于咨詢需求（想要做什么、咨詢方案/成果是什么、希望通過咨詢項目解決什么問題）去尋找咨詢公司，而不應是基于經營管理目標（如業績提升多少、利潤多少、市場占有率多少等）去尋找咨詢公司。

如果有咨詢公司敢對經營成果負責，通常只有三種可能：第一種是做營銷策劃的公司，這類公司主要是靠產品策劃和設計掙錢，而且敢于和企業簽訂協議，增量部分他們會收取一定比例的抽成，但這種模式其實已經不屬于管理咨詢的范圍，因為這類機構已經高度介入企業的日常經營管理；第二種是咨詢公司為了拿下訂單而過度許諾，敢于胸口碎大石；第三種則不僅提供咨詢方案，還派駐高管進駐，或者他們完全接管企業的管理團隊，如果是這樣，就已經遠遠超出了傳統意義上的管理咨詢的范圍，而是管理外包了。

中歐國際商學院的肖知興教授出版的管理雜文集《東張西望》中有一篇名為“咨詢公司賣什么”的文章，大家可以看看，就會知道咨詢公司是一個什么樣的企業、他們究竟賣什么，以及怎樣才算是一個OK的咨詢項目。

一句話概括：咨詢公司與客戶的關系不是醫生和病患的關系，而是教練與球員的關系；教練對球員的球技負有直接責任，但教練承擔不了比賽輸贏的責任。項目能否成功，通常往往在商務接洽、合同談判階段就已埋下伏筆，而并不完全是依靠項目團隊在項目運作過程中的種種努力，這一點，又回到了開篇的話題——一段婚姻的美滿程度，不僅取決于雙方是否會努力經營，更取決于彼此是否原本就是那個適合的另一半。這頗有些宿命論的色彩，但事實上的確如此。

項目制運作雖然是當前大多數咨詢公司都采取的模式，但項目制的弊端同樣很多，例如變量多、成本不可控，以及客戶方不容易從項目中實現成長或者解決問題能力的內化，因此，從未來趨勢和客戶方及咨詢公司的角度看，除了大型企業或管理基礎特別扎實的企業之外，大多數企業尤其中小企業，其實更適合采取常年顧問的模式來購買咨詢服務。因為這種模式最大的優點是更容易實現能力的內化及推進咨詢方案的落地實施，并且費用相對較低；同樣，對于咨詢公司而言，這種服務模式可以顯著改善咨詢公司項目制的“有上頓不知道下頓在哪兒”的尷尬局面，對于降低咨詢公司的人力成本效果顯著。但是，最終選擇何種方式，既要取決于企業的實際情況，也要取決于咨詢公司的服務模式。

1.1.4　管理咨詢公司能給企業什么？不能給企業什么

比較常見的說法是咨詢公司能給客戶解決方案，但有的客戶會關注管理咨詢公司能否給客戶帶來最終業績的改善——答案顯而易見，多數管理咨詢公司不可能作出這種承諾，也不敢許這種諾。但是有一種管理咨詢公司可以——做營銷策劃和品牌建設的營銷咨詢公司；這些公司的服務模式不同于管理咨詢公司，他們更多是通過客戶的業績增量盈利，而不完全是依靠咨詢費。此外，也有一些特殊的管理咨詢項目可以基于最終效果收費，例如成本優化。但此類項目需要客戶對咨詢公司高度信任、充分授權，并且做好長期攻堅的準備，否則成本優化項目很難取得預期的效果，因為企業的成本管理是一項復雜的系統，涉及價值鏈的全過程。由于篇幅所限，在此不贅述。

決定企業業績、市場地位、管理水平的因素很多，而且有許多因素是咨詢公司無法控制的，因此，管理咨詢公司不可能也不應該承諾那些超出實際能力范圍的內容。

對于管理咨詢公司而言，它能給客戶的主要是在特定專業領域的觀念、方法和經驗，例如戰略管理、人力資源、信息技術等；它不能給客戶包治百病似的承諾，也不能替代客戶去經營或管理。換言之，只有客戶明確知道自己想要什么、而且管理咨詢公司能給的時候，這種合作關系才有可能建立，項目才有可能成功。