2.3 與執行官溝通

執行官在任何公司都是獨特的個人。他們的職責很廣。執行官的溝通能力、領導才能和關系技能都經過刻苦磨煉。學習與執行官溝通需要花費時間和經過實踐，但你只有一次機會來取得第一印象，所以務必準備好。

2.3.1 執行官需要信任、忠誠和連貫性

執行官對信任、忠誠和連貫性有著熱切的渴望（如圖2-5所示）。

當你在與執行官溝通時（特別是那些對你工作領域不甚了解的執行官），你需要注重與之建立信任和忠誠關系。在你繼續與之工作的過程中，你給出的信息應當具備一致性：你不能某天告訴高級經理一個故事，而第二天卻是個完全不同的故事。不要對呈交的信息有偏見，以顯得你是對的，而別人不好。關心的事實應盡可能簡潔且開門見山，要知道執行官都是一些大忙人。

當你會見執行官時，不要嘲笑那些不在場的人。這樣的行為只能證明你不值得信任，也不夠忠誠。

當你呈交信息時，提供事實，而不是關于人們的觀點。事實是能夠理性處理的東西，即便是不在場的人也能夠理性處理事實。要確保你適當地傳遞了信息，這樣當執行官向有關人員索要事實信息時，即便原先不在場的人也不會措手不及。

我曾經有過一些這樣的參加會議的經歷，執行官召集其他的人一起進入房間討論，來驗證我所給出的所有信息。要確保你講的故事是想在別人面前重復的，因為你可能有機會立即這么做。

2.3.2 清晰性甚于完整性

作為一般性的經驗方法，給人提供細節信息的數量應當反比于此人在單位中的級別。換句話說，開發者可能需要海量的信息來構建某個東西，而執行官在項目定期更新狀態時，只需要有關項目的高度概括性信息。但信息需要清晰、簡明扼要。你需要給執行官提供正確的信息，并提供適當的背景，多些商務信息的成分，少些技術信息的成分。

執行官不大可能會顧及所有技術信息。他們想知道你精通技術，但他們沒有時間關心所有的項目細節。這樣過濾的一個主要原因就是執行官受時間限制，必須工作于信任的基礎上。他們尋求將所有權、執行權和照看項目的責任委派給你。他們希望你處理問題、做好規劃，以及照顧項目的其他方方面面。

執行官想知道的就是如下這些東西：

? 有哪些風險會導致項目無法如期完成或者按預算完成？風險是否已得到控制？

? 能創造什么戰略資產來支持當前或未來項目的需要？

? 單位中誰是“升起的新星”？

執行官要求你提供的是準確的信息。他們希望你保持一致性。一旦你給出一個答案，就應堅持它，所以要謹慎選擇你的答案。

有的執行官可能會深入項目的特定方面。你至少應該準備探索這方面。執行官可能借此找出你知識的邊界及疏忽在哪里。

開會時，倘若你處于你不知道或不確信某些信息的境地，要明確表達自己不知道，但聲明自己隨后會關注被問及的這些信息。永遠記?。喝绻悴贿@樣做，你可能會將自己辛苦掙得的信任關系付諸東流。

你和執行官最好的交互過程就是把你的撲克牌都放在桌面上。也就是說，讓他們能看清你所有的東西（好的、壞的、丑的）。你可能因為徹底袒露、容易被人挑刺而感覺不踏實。但這樣的行為能讓你在信任和忠誠方面——這是執行官最看重的——增加好感。

當你真正需要執行官來介入處理事情時，你已經建立了與之關鍵的關系，這使你能夠與高級經理一起處理這些事情。

執行官不想知道的就是項目中存在的爭執。部門A與部門B之間的分歧完全是“你的”問題，你應該去解決它。如果你請執行官來介入“解決”某個爭端，你和所涉及的團隊都不會對后果感到高興。執行官似乎有第六感，他會選擇爭端中最痛苦的解決方案。既然如此，建議你簡明扼要，并堅持在符合執行官而非IT人員需要的層次上解釋相關的事實。

2.3.3 不要讓執行官感到驚訝

談到不斷積累的問題時，執行官不喜歡驚訝，尤其是那種驚訝：他們必須在很短時間做出行動、剩下的選擇少之又少，而結果是他們必須將壞消息通知給單位的其他部門（如圖2-6所示）。

絕大多數項目的風險是逐漸累積的。從事或接近項目的參與者知道這些風險。如果仔細傾聽，你會知道到處都在反映這些信息。遺憾的是，風險發出的隆隆聲并不總能讓需要聽到的人聽見。

當人們與高層的管理人員和執行官說話時，他們在本能上會報喜不報憂。結果就是，他們不太想把一些看起來不妙的事情呈遞上去。

中層經理不會在來不及處理風險的情況下，樂意被人將風險暴露給他們的上司或其上司的上司——那就是，圍繞風險的推銷問題。如果風險會隨時間而膨脹，應盡早暴露出來。通常要有個判斷過程來確定何時告訴別人這個生長著的麻煩。沒有捷徑知道確切的時間。作為一個經驗規則，早些暴露遠比問題發生為時已晚要好得多，因為后者要迫使高級經理人員和執行官去處理善后事宜。

如果你發現你的上司或管理人員沒有將所需的信息溝通給執行官，你可能需要自己呈遞這些信息（倘若你決定采取行動，必須極度小心，也許有些你未意識到的因素導致別人那樣做）。當你真的呈送消息時，確信所有中層管理人員都意識到了風險。他們需要有機會擬定行為計劃來處理這些風險。這仍然是關于信任和忠誠的問題。

當執行官越早知道存在的風險，他們就越能夠成功應付它們，并最大限度地降低負面影響。如果執行官被搞得驚訝，他們不會高興的。假如你還沒有破壞他們對你的信任（你工作非常努力才換來的信任），你可能已經在朝這個方向做了。當晉升機會到來時，你可能不會得到執行官的多少支持，因為你曾經引起他的不快。