2.2 溝通策略

在我們研究了溝通的核心原則后，現(xiàn)在你可以應(yīng)用一系列策略來展示恒定、高效的溝通風(fēng)格。

2.2.1 多說“是”，少說“不是”

架構(gòu)師經(jīng)常會被咨詢問到某個項(xiàng)目的可行性，并提供從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的多個替代方案，附帶若干成本選項(xiàng)，以使商務(wù)伙伴能根據(jù)特定項(xiàng)目的投資進(jìn)行判斷。架構(gòu)師與項(xiàng)目評估團(tuán)隊的角色不是決定要構(gòu)建什么，而是決定怎樣構(gòu)建。

我們試圖說出的答案是“對，我們能構(gòu)建這個項(xiàng)目，這些是相關(guān)的信息”。產(chǎn)生的信息需要包括諸如所考慮的各種替代方案、項(xiàng)目風(fēng)險（以及可能的規(guī)避策略）、基于的假設(shè)條件，以及需要指出的突出問題。

我們不是在尋找這樣的答案：“不行，這個項(xiàng)目不可行，但我們能構(gòu)建另一個項(xiàng)目（通過消除原困難項(xiàng)目中的難題，而代之以我們想構(gòu)建的那些特性）?！?/p>

但是，如果一個項(xiàng)目或任務(wù)不可行，我們需要立即巧妙地指出評估結(jié)果、解釋原因，并提供替代方案。這通常歸結(jié)于法律法規(guī)、行規(guī)等原因，以致“不”是正確的回答。當(dāng)然了，還有其他一些例外情況：提出需求的人是想逃避工作，需求違反了公司的政策，或者你手頭有優(yōu)先級更高的工作，無法讓你有足夠時間來對需求做出滿意的答復(fù)。這些情況下，你要清楚地告訴人家你說“不”的原因。

如果執(zhí)行官要求你做某件事，你要確信這個要求的優(yōu)先級。如果是高優(yōu)先級要求，你一定要分析不做其他任務(wù)的影響，并反饋給執(zhí)行官。這將讓高一級的經(jīng)理在確定任務(wù)的孰重孰輕時有足夠的信息。它也有助于你免于日后陷入兩難境地而無法自拔——如果你不得不解釋為什么不讓另一位經(jīng)理知道就耽誤了其他重要的任務(wù)。

學(xué)會說“是”可以采用多種替代形式。通常，它涉及為某人或某個項(xiàng)目找到繼續(xù)前行的辦法。沒有必要你自己來承擔(dān)任務(wù)或需求。也許你可以提供一套合理的替代方案，或者引導(dǎo)提出需求的人找到其他人，后者能夠解決項(xiàng)目當(dāng)前面臨的問題。

對于需要可行性信息的多數(shù)項(xiàng)目而言，最值得期望的方法就是提供一個自助餐式的選項(xiàng)，詳細(xì)羅列出成本、風(fēng)險、戰(zhàn)略影響以及有效的組合等信息。這種策略讓需求者處于決定者的地位，使他可以選取最能產(chǎn)生商業(yè)價值的解決方案。

提供一組方案供客戶和同事選擇，這種做法能讓你自然而然地與他們建立友好關(guān)系。

2.2.2 在銷售過程中建立起信任關(guān)系

想想你上次購買一輛車、蓋房或者購置一個大物件的情形。這次購買的成就感或挫折感很大限度上取決于你所打交道的銷售員或簽約人。

銷售員總是仔細(xì)傾聽你想要什么東西，通過提供下列信息，讓你能夠以決策者的身份決定你想買的東西：

? 可用的選擇方案；

? 各選擇方案的開銷；

? 各選擇方案的好處；

? 各選擇方案能夠如何組合；

? 各選擇方案涉及的風(fēng)險；

? 每種選擇方案已知的問題。

銷售員不大可能強(qiáng)行把你往這個或那個方向引導(dǎo)，但會幫助你理清需求，為你尋找以最低花費(fèi)得到最高價值的解決方案。為做到這一點(diǎn)，他的自身利益只能退而求其次。

通過將你的需求置于第一位，銷售員能夠建立與你的信任關(guān)系。這種信任讓你感覺你是在有足夠信息的情況下做決定，而他是你的伙伴。

當(dāng)有人問起你新購置的物件時，你很可能不只對這個物品的方方面面滔滔不絕，還會提到那個了不起的銷售員，并推薦他給你周圍那些想購買類似物件的人，因而又開啟了一個銷售周期。

作為架構(gòu)師，你應(yīng)當(dāng)成為那個銷售員，值得別人信任。

2.2.3 特殊場合才說“不”

從架構(gòu)師的前景來看，只有在若干種情況下你可以簡單地說“不”。大多數(shù)時候，你必須提供能讓事情完成的替代方案（涉及費(fèi)用、風(fēng)險和每種方法的好處）。最后的決定取決于項(xiàng)目的主人（即掌握購買權(quán)的人）。

在其他時候，說“不”是合適的（如圖2-3所示）。通常這種拒絕需要有足夠合理的深度來支撐，以應(yīng)付所有必要的質(zhì)疑。爭論的領(lǐng)域很可能與任何項(xiàng)目都存在的關(guān)鍵限制因素有關(guān)，如效果、成本、時間和范圍。

下面是說“不”和不說“不”的一些考慮因素：

? 對于項(xiàng)目的最后期限，當(dāng)要求違反“物理法則”，即無法執(zhí)行項(xiàng)目給定最后期限內(nèi)的所有步驟（例如：硬件的獲取和供應(yīng)、規(guī)劃、開發(fā)、要求的培訓(xùn)、測試、修正錯誤和部署）時，說“不”是可接受的。但不能因?yàn)楣ぷ骺雌饋砝щy、你不大喜歡它或者有其他不能同時進(jìn)行的優(yōu)先級（也許當(dāng)前需求會很快成為最高優(yōu)先級——值得將此列為一個風(fēng)險）。中性地陳述各競爭優(yōu)先級的任務(wù)，從而讓執(zhí)行官能根據(jù)各自的相對重要性安排它們。

? 問自己這些問題：

? 我表現(xiàn)正直嗎？我在會議上公開說的話與我在門廊中說的話一致嗎？如果你真的對需求有疑問，應(yīng)當(dāng)將它們擺到臺面上，即便對你并沒有什么好處。與通常一樣，這種行動應(yīng)當(dāng)以文雅、令人尊敬的方式做出。

? 有沒有替代方案能消除“物理法則”問題？脫開思維框框的束縛。如果這是你的公司，你如何解決問題？（當(dāng)然了，答案不是解雇你周圍的所有人。）如果你在特定領(lǐng)域中沒有專業(yè)知識，你能引入有這方面專業(yè)知識的外包人員嗎？其他人有沒有解決過類似問題？你能將他引入項(xiàng)目，或者至少請教他一些問題嗎？是否有一些概念證明能迅速實(shí)施來降低項(xiàng)目在某些地方的風(fēng)險？你需要更多的時間來評估項(xiàng)目嗎？

? 有沒有其他人可以和你一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，以找出解決方案？

? 你能分階段定義項(xiàng)目，每階段都有可發(fā)布的東西（主要的發(fā)布）嗎？這個分階段的辦法使你能夠分別為每個階段尋求資金，也能夠定位你首先要了解什么內(nèi)容。隨著你了解情況的深入，你可以評估下一個階段，倘若發(fā)現(xiàn)下一階段并不可行，或者不能提供足夠商業(yè)價值來繼續(xù)推進(jìn)的話，你可能退出項(xiàng)目。

? 如果你不說“不”，你可能注定是在“死亡行軍”（death march）——項(xiàng)目已經(jīng)有了高度可見性，無休止的加班，客戶永遠(yuǎn)不怎么滿意。要求有適當(dāng)?shù)钠谕祦肀苊膺@種結(jié)果。

? 特定的環(huán)境有時會影響說“是”或“不”的決定。例如，在停業(yè)期（layoff）或外包（outsourcing）期間，可能需要更微妙的方法。每個人在此氣氛下都很緊張急躁，項(xiàng)目協(xié)商變得很具挑戰(zhàn)性。

只說“不”或僅僅闡述事實(shí)很難讓人接受。充分準(zhǔn)備來解釋所做決定的原因，證明所做決定是好的商業(yè)決定。通過列舉事實(shí)，探究事實(shí)背后的根本原因，陳述此根本原因如何支持期望的商業(yè)目標(biāo)。

作為架構(gòu)師，你就是在推銷東西。你需要準(zhǔn)備即便出現(xiàn)問題，也要將解決方案推銷出去。人們提出問題時，可能看上去與你在作對，而實(shí)際上，人們詢問是為了確認(rèn)此解決方案，或者他們要了解此解決方案。他們提出問題，是因?yàn)樗麄冸S后也可能要向他們所在的單位推銷這些提及的解決方案。

你要相信所提到的解決方案。如果你并不真正相信你所推銷的東西，你的肢體語言和眼睛會說實(shí)話的。你的不誠實(shí)如同水中的血腥味那樣：你很可能被問及更詳細(xì)的一些問題，如同鯊魚在攻擊一樣。在某種意義上，你是將自己置身于未曾準(zhǔn)備好的問題。你需要了解足夠多的細(xì)節(jié)來相信這種解決方案。在你向人們提出某種解決方案時，你也需要自我提問和回答有關(guān)的難題。

在所有可能情況下，避免真的說“不”。事實(shí)上，根據(jù)你所交互的人或群體的語境，解釋決定所基于的原因。

2.2.4 抑制想自衛(wèi)的沖動

通常在交談中，當(dāng)我們聽到并不完全對自己有正面意義的事情時，我們可能會找借口，我們可能會找辦法轉(zhuǎn)移話題，并責(zé)怪他人，以使自己脫離干系?；蛘呶覀兿霃?qiáng)詞奪理，以闡述那些語句。應(yīng)當(dāng)避免做出此反應(yīng)的沖動。相反，代之以等待，并接受別人所說的話。

在上一段描述的反應(yīng)中，會談的真正興趣已經(jīng)從對別人轉(zhuǎn)移到你身上。聽別人說話的行為至少暫時結(jié)束了，我們開始與會談?wù)甙l(fā)出警示信號：“我們把話題引向另一個方向吧，一個和我沒關(guān)系的方向?！弊⒁饽阏谟玫闹w語言——胳膊交叉在胸前，或者頭轉(zhuǎn)向一邊告訴別人“我不想聽了”。

問自己這個問題：我能從這個人說的話中學(xué)到什么？”通常，他給出的信息也許并不是你樂意聽到的，但其動機(jī)是好的，仍是你接受信息并獲得個人成長的機(jī)會。

抑制想自衛(wèi)的沖動的一個例外就是當(dāng)手頭的問題涉及企業(yè)政策或你的正直時。如果別人說的話使你真正涉及與公司政策沖突或你出于正直未做某事（假如，你已經(jīng)正確做出了行動）時，你需要立即抨擊這些說法。你可能想用澄清問題的辦法來明確要點(diǎn)，比如“你的意思是我做過某事嗎”。如果別人說“是的”，你就以“這并不準(zhǔn)確”來明確回應(yīng)；倘若人家回答“不是”，要感謝他澄清了此事。

2.2.5 傾聽建議來改善合作

先尋求理解別人，再尋求被人理解。

——作家、演講家Stephen Covey

從軟件開發(fā)的角度看，批評別人和被批評的情況經(jīng)常發(fā)生。因?yàn)橛熊浖u審、設(shè)計評審、架構(gòu)方法評審、單元測試、功能測試、缺陷跟蹤，或者只是簡單地向別人尋求幫助，與上司一對一地談話，這個列表不斷在進(jìn)行。在所有情況下，總有機(jī)會將別人說的話特定到你身上。

一旦你把談話話題轉(zhuǎn)移到自己身上，而不是工作成果或某些事件上，你本能的自衛(wèi)意識就來了。這時，你聽進(jìn)去任何事情的能力就變得有限，“要么拼命，要么逃跑”的本能反應(yīng)開始占據(jù)上風(fēng)，而你的大腦指揮身體開始變得激動，以準(zhǔn)備自我保護(hù)。所溝通的用于改善工作成果的有價值信息煙消云散。從商業(yè)角度看，將一項(xiàng)工作產(chǎn)品做得盡可能優(yōu)秀以符合每個人的最大利益，因?yàn)槲覀冊侥転楫a(chǎn)品增加價值，公司越有機(jī)會從投資中得到回報。

如果你能避免在談話中個人化，你聽取別人說話的能力就大大提升了。要試著找出他說話的真正用意（即便你不同意他說的話）。以適當(dāng)?shù)姆绞饺〉盟雮鬟f的本意，復(fù)述一遍要點(diǎn)。一般情況下，別人只是想被理解，他并不是在尋求你同意他的觀點(diǎn)。當(dāng)你傾聽并能理解對方表達(dá)的要點(diǎn)時，你就能和他心靈相通。

2.2.6 了解別人和自己的溝通需求

在架構(gòu)師的世界中，你需要例行地與許多人交流。你可能在上一次會議上與有些人談過話，也可能沒有和這些人談話。挑戰(zhàn)就是快速了解人們在說什么，他們怎么說這些話，來“讀懂”本次會議。

觀察關(guān)鍵的時刻，即做出決定的時刻是一個要點(diǎn)，以此識別人們提出的問題和關(guān)心的地方，來加強(qiáng)核心概念，幫助你關(guān)注會議的方向以及把會議引向一個成功的結(jié)論。為了認(rèn)識這些關(guān)鍵時刻，我們需要吸收所有信息，包括提供給我們的語言或非語言信息。

觀察別人的舉止能夠告訴我們?nèi)绾闻c每個人最好地溝通。由于每個人都不相同，并且對溝通也有不同的需求，架構(gòu)師必須讓傳遞信息的方式適應(yīng)這些需求，以確保有效溝通。

關(guān)鍵點(diǎn)就是我們要基于每個聽眾成員的溝通需求來匹配交流風(fēng)格。有些人的反應(yīng)是能夠看出來的，他們的偏好能夠用諸如“我明白你的意思”之類的話辨別。另外有些人需要傾聽，并吸納語言細(xì)節(jié)，他們的偏好能夠用諸如“我在聽你說”之類的話辨別。還有一些人在交談中比較情緒化，他們的偏好能夠用諸如“我覺得怎樣怎樣”之類的話辨別。

除此之外，大部分人的肢體語言（如無精打采、坐姿端正、胳膊交叉、與別人交談，或者說話時用手勢）都能給你關(guān)于此人的線索，表明此人在本次會議或集會上是專心致志還是心不在焉的。事實(shí)上，電話會議的一個主要麻煩就是你無法看到電話另一端人們的肢體語言。后果就是你不能取得同樣多的反饋信息來幫助引導(dǎo)會談。而一般會談中很容易看出需要談到或考察的問題、人們關(guān)心的地方及思路。如果仔細(xì)傾聽，你還是能夠從與會者的語音、語調(diào)及說話的速度等方面觀察出端倪——來自所有這些方面的反饋有助于了解溝通的效果。

電話會議的另一個挑戰(zhàn)就是你可能不了解電話另一端的所有人，也無法琢磨其溝通方式、語境。要克服這類知識的匱乏，應(yīng)在會議開始時做到下列事情：

? 收集電話另一端所有人的名字。

? 重視每個人的響應(yīng)。

? 注意所有與會者的交流方式、開會的方法（如態(tài)度、言辭、語調(diào)）及角色。

? 在將來的電話會議上使用這些知識來引導(dǎo)交互過程。

諸如WebEx之類的在線開會，比電話會議效果好，至少你能夠看到他人當(dāng)前如何反應(yīng)。這些可視性也有助于主導(dǎo)會談。

在視頻會議中，每個人都能看到自己，這是對電話會議或在線會議的重大改進(jìn)。我們能夠看到活生生的對方，或者說是某個人的圖像，使得交互更具人性化，能夠大大改善與其他參會者的溝通能力。

要記住這種交談的一個關(guān)鍵方面就是，在交談中別人不僅以多種方式將他們的所思所想告訴你，你也在給他們傳遞類似的信息（如圖2-4所示）。在會議中，你需要本能地意識到你的身體正在給別人傳遞信息。

在會議中記住這些事項(xiàng)：

? 你在微笑嗎？

? 你坐姿端正嗎？

? 你贊成時點(diǎn)頭嗎？

? 你的眼神對著正在講話的人嗎？

? 你的聲音或者說語調(diào)是抑揚(yáng)頓挫的嗎？

? 你參加會議時的裝束風(fēng)格和別人類似嗎？

? 你真的在傾聽并理解別人說的話嗎？

? 你做筆記嗎？

? 你主張對抗嗎？

所有這些條目組合在一起，可以讓別人知道或確認(rèn)你要發(fā)出的消息的一致性。你是在笑著講述一個傷心的故事嗎？如果是這樣，這種不一致性就會剝奪你所試圖發(fā)出消息的完整性。

對于同樣的一個消息，要努力發(fā)展自己說什么、怎么說的技巧。這種持之以恒的表現(xiàn)會增強(qiáng)你有效溝通的能力。

2.2.7 才思敏捷

隨時準(zhǔn)備好回答別人的提問。當(dāng)人們提問時，不大可能先給出預(yù)告。也就是說，你不會有任何時間去準(zhǔn)備理由充分的答案。問題可能來自任何方面（單位中職務(wù)比你高的、和你平級的或者低于你的）。

作為架構(gòu)師，你需要對迅速切換語境游刃有余，即記住頭腦中每個活躍的事情，將其壓入要記憶的棧中，然后集中全部注意力來快速處理面前的語境。這種活動稱作“才思敏捷”。

在這種情況發(fā)生時，試用下列模式來處理此形勢：

? 關(guān)注是誰在問此問題。這個人的背景如何？他需要知道什么信息來理解你的反應(yīng)？倘若你對他的問題有所反應(yīng)，這是否合適？

? 想出三點(diǎn)解釋，如果可能的話，包含一條支持這些解釋的商業(yè)根本原因。在你有限的時間里，試著對你要溝通的答案構(gòu)想出一幅場景。

? 如果對方要求你做出某個決定，暫停并思考你要說的話對單位的影響。因?yàn)檫@項(xiàng)決定將在單位中貫徹，別的群體將如何反應(yīng)？

? 如果你已經(jīng)安撫尋求決定的人，也清楚地知道其他群體將對決定的影響有所反應(yīng)，你應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到不久后的日程上將有一系列不令人愉快的會談。

? 你也許在考慮做出一項(xiàng)決定，這一決定會導(dǎo)致涉及的每個組都不太高興。通常，如果你能做到這一點(diǎn)，你就是協(xié)商的高手。當(dāng)每個人在這場游戲中都有利益關(guān)系時，所有參與方會在未來更好地合作。如果沒有相關(guān)的利益，他們會認(rèn)為自己并未被挑選出來，現(xiàn)在可以集中精力解決手頭的現(xiàn)實(shí)問題。

? 有意思的是，在這個所有人都不太高興的時刻，每個人都變得更通情達(dá)理，想出更多的可替代方案來使問題以更簡單、更快速、更省錢的方式解決。當(dāng)答案浮出水面時——可能是真正革新型的解決方案，就準(zhǔn)備說“是”吧。

? 如果你的答案有消極影響，要展示別的答案也是“有問題”的。陳詞濫調(diào)過后，大家同病相憐——一起共享不快，滋味總比吞咽藥丸感覺好一些。

? 當(dāng)然了，能讓每個利益相關(guān)者高興的決定有時可能存在的，也總是最可取的。