08 周文君換相

【原文】東周·周文君免士工師藉

周文君免士工師藉，相呂倉，國人不說也。君有閔閔之心。

謂周文君曰：“國必有誹譽，忠臣令誹在已，譽在上。宋君奪民時以為臺，而民非之；無忠臣以掩蓋之也。子罕釋相為司空，民非子罕而善其君。齊桓公宮中七市，女閭七百，國人非之；管仲故為三歸之家，以掩桓公非，自傷于民也。《春秋》記臣弒君者以百數(shù)，皆大臣見譽者也。故大臣得譽，非國家之美也。故‘眾庶成強，增積成山。'”周君遂不免。

【典故演繹與職場映射】

位極人臣的東周國的相國工師藉被免職了，國人震驚。工師藉任相國期間，雖然沒有使東周國強大富庶起來，但也無失職敷衍之過。國人們猜測紛紛，街頭巷尾的各種傳聞滿天飛。工師藉府邸大門緊閉，賦閑在家的他除了喝喝悶酒外，更多的是煩躁和惆悵。市井坊間的不滿情緒隨著空氣在流動：“呂倉有什么能耐，君上讓他當相國？”“工師藉多好呀，比呂倉看著順眼多了。”……如此這般，這就是百姓。百姓們不懂國家大計方略，僅僅憑著印象和感覺去評價宮城內(nèi)高層異動。工師藉聽到了這些傳聞，在感到些許慰藉之時，更是憑添了幾分幽怨，他喃喃自語道：“百姓尚能識人，君上怎么就糊涂了。”

周文君也聽到了宮城外的流言蜚語，“民心所指呀，大家對呂倉意見這么大，難道真的是我錯了，不該罷免工師藉而任用呂倉嗎？”周文君對著隨侍不經(jīng)意地一問。隨侍一怔，這個問題不一般，君上所問，要想好了才能說。在他大腦迅速運轉(zhuǎn)的時候，周文君已經(jīng)走出了數(shù)步之遙。恍惚之間，隨侍的額頭已開始冒汗，抬頭一看，君上已經(jīng)走遠了，他才大松一口氣。原來君上只是自言自語，并不是要問他，趕緊三步并作兩步地追了上去。

此時此刻，新上任的相國呂倉，表面上春風得意，深感知遇明主，正準備擼起袖子加油干，但內(nèi)心中卻是惶惶不安。他不僅知道了民間的言辭，更是知道了周文君也心生疑慮。“不是個好的征兆，君上憂慮就會產(chǎn)生變故，我出任相國，寸功未建，民聲已然戚戚。如不管這些，放手去主理朝政，勢必會讓君上平添反感；如無所作為，只會更合民間猜忌，君上同樣不悅。進退兩難呀，相國之位，反而成了燙手的山芋，如何是好呀？”呂倉對著門客一吐心聲。

翌日，呂倉的門客以助理身份，拜見周文君。簡潔的禮數(shù)周全后，門客向周文君進言道：“一國之君無論做出怎樣的政令舉措，都會是毀譽參半，不可能讓所有人都滿意和認可。當遇到毀謗時，反而才是品鑒臣屬忠誠與否的最好時刻。忠于王事之人，會把毀謗、猜忌、不滿都攬到自己身上，把功勞、美譽、成就都歸于君上。這樣的例子比比皆是，君上有興趣聽嗎？”周文君默不作聲，點了點頭，示意門客繼續(xù)說。“宋國國君不顧百姓，于耕作之時強征民夫修建王室觀景臺，民聲鼎沸，怨聲四起，矛頭直指宋君。當時，宋國臣僚無一人替其主分憂受過、轉(zhuǎn)移矛盾的焦點。后來，宋國相國子罕主動擔當，辭去了相位改任沒有實權(quán)的司空，將修筑觀景臺的責任攬到了自己身上，百姓于是對子罕產(chǎn)生非議，而稱贊宋君能及時糾正用人所失。再比如齊國，齊桓公竟然在王宮中設(shè)立7處市場、開設(shè)妓院多達700家，齊國一片嘩然，市井婦孺皆斥責齊桓公行為不端。面對此種情形，齊國相國管仲故意大肆在自己的府邸修筑樓臺亭閣，并命名為‘三歸臺’，奢華揮霍，以此來掩蓋齊桓公的過錯，轉(zhuǎn)移民間視線，這是典型的‘自黑’，拿著自己的名譽自傷于民。像子罕、管仲這樣的臣子，才稱得上忠義。《春秋》中記載臣子弒君的案例數(shù)以百計，這些弒君之臣流芳百世，受到民眾的稱頌。請問君上，這是一個好現(xiàn)象嗎？這是正常君臣倫理之道嗎？由此可見，重臣享有盛名，并非國家之福。”門客之言如針尖麥芒，扎進了周文君的心。待門客說完，周文君慢慢地轉(zhuǎn)身背向門客，他不愿意讓門客看到心境的起伏在臉上泛起的波瀾，只輕輕地說了句：“你且回府去吧，告訴相國，讓他勤于王事，為國分憂。”呂倉終于安心地開始了他的相國之旅。

呂倉上任了，工師藉免職了，這一正一反中的波動，對于企業(yè)里職務(wù)調(diào)整過程中的隱性狀態(tài)及對策，提供了諸多的啟示。

謀求職務(wù)晉升是許多人在職場中的奮斗目標，職務(wù)是獲取和調(diào)配資源的保障，也是自我價值實現(xiàn)的體現(xiàn)。但是職務(wù)調(diào)整，在企業(yè)之中往往并不像表面上那么風平浪靜、皆大歡喜。只要遇上職務(wù)調(diào)整，企業(yè)里的4種角色就會自覺不自覺地顯現(xiàn)出各自的特性。

角色一：新晉管理者。新晉管理者一般會呈現(xiàn)出3種不同的狀態(tài)：第一種，躊躇滿志，打算不負上級的重托、信任，同事們的認可、支持，必須迅速地展現(xiàn)出工作成效來，以證明自己的任職是當之無愧的；第二種，瞻前顧后，特別在意周圍人對自己的看法，生怕一不留神，在對人對事的處理上，引發(fā)別人的非議甚至抵觸，以動搖并不是很鞏固的“位子”；第三種，忘乎所以，“官威”無師自通，趾高氣揚地開始指手畫腳起來。

新官上任三把火，必須是要燒起來的，這是新晉管理者最好的表現(xiàn)時機。無論從哪個方面來講，一切都是新的。既然是新的，那就意味著突破、創(chuàng)新，此盡在人們的預(yù)料之中。反而如果沒有任何舉措，倒是出乎眾人意料。許多人一想到新人新氣象，那一定是劇烈的變革或突破，所謂不破不立，大有砸爛一切陳規(guī)陋習之勢，否則不足以彰顯自己的才干和魄力。其實各人的實際情況和企業(yè)的要求不盡相同，到底是采取大規(guī)模的變革，還是從細節(jié)處著手慢慢地進行調(diào)整，都無可厚非，并沒有一個固定的模式可以去套用。關(guān)鍵是“新官”能不能放開手腳，首先打破自己思想上的禁錮，將目光的焦點聚集在工作上，而不是過度去關(guān)注你在別人眼里是什么形象。同時，也不要因為職務(wù)的晉升而得意忘形，畢竟靠“官位官威”無法讓自己在職場中獲得真正的安全感。

角色二：卸任者。卸任的管理者一般也會呈現(xiàn)出3種不同的狀態(tài)：第一種，因晉升新職而卸任前職，這種情況參見角色一。第二種，因換崗平調(diào)而卸任前職，這個時候如果類似于薪資、待遇等個人核心利益未受到大的影響，基本上都會波瀾不驚地欣然履新；但如果個人核心利益受到觸動，則等同于免職狀態(tài)。第三種，被免職。免職，或許是因為組織架構(gòu)的調(diào)整，或許是因個人能力不足、出現(xiàn)重大工作失誤，抑或是非工作因素（派系紛爭等）而導(dǎo)致。無論哪種原因，包括所謂的“明升暗降”，被免職的人心里都會很不爽。在這種情況下，產(chǎn)生怨恨、處處冷眼相待也就在所難免。尤其會緊緊地盯住繼任者，繼任者一旦出現(xiàn)工作上的閃失，要么幸災(zāi)樂禍，要么蠢蠢欲動、探尋一切有利于東山再起的可能性。

其實對于卸任者而言，問題并沒有那么復(fù)雜。如果你認為自己的降職免職是公平公正的，而且企業(yè)內(nèi)部有健全的人事機制，可以通過努力重新找回昔日的榮光，那就踏踏實實地臥薪嘗膽，沒必要消沉和抱怨。如果你實在無法接受降職免職的現(xiàn)實，內(nèi)心中有一個聲音不斷地告訴自己：“在這個企業(yè)里你再也沒有重新上位的機會了！”而且現(xiàn)實也確實如此的話，那更不要抱怨了，有這時間，還不如痛定思痛，能適應(yīng)就繼續(xù)留下，不能適應(yīng)就趕緊離開，省的再因為抱怨、抵觸甚至是刻意制造障礙，而被企業(yè)辭退，這將會成為職場中的污點。

角色三：企業(yè)決策者。對于職務(wù)調(diào)整而言，決策者會覺得這是一場冒險，存在諸多的不確定性。一則，急需要被提拔者通過其能力、業(yè)績的展現(xiàn)，為自己的決策正名；二則，心中充滿了疑惑，時時觀察被提拔者的表現(xiàn)，且很容易將繼任者與前任者作對比，來自各方意見的影響往往會讓職務(wù)調(diào)整出現(xiàn)反復(fù)。

其實在職務(wù)調(diào)整的醞釀階段，作為決策者，早都已經(jīng)進行過人選的優(yōu)劣比較，之所以還會下定決心調(diào)整，一定是覺得利大于弊。而調(diào)整之后各種聲音會使決策者產(chǎn)生動搖，無非是這些聲音更多地印證了當初優(yōu)劣比較時不利的一面。這個時候決策者應(yīng)該多一些耐心和等待，以一定時限階段的工作成效為參照，客觀審視新人的履職狀態(tài)。不要急于表達對新任職者的遲疑和顧慮，也不能在看到一些成績后馬上給予過高的贊揚和認可。

同時，作為決策者，在做決定前，審慎思慮，盡量務(wù)求嚴謹。一旦做出決定并開始實施，要有充分的心理承受和對實施過程發(fā)生情況的理智判斷。正如門客所言，“一國之君無論做出怎樣的政令舉措，都會是毀譽參半，不可能讓所有人都滿意和認可”。決策者要杜絕遇上點抱怨、抵觸、障礙，就心生憂慮，產(chǎn)生動搖，這樣只會讓管理搖擺不定、權(quán)威蕩然無存。商鞅在變法之初，面對老世族的重重阻撓和民間的不信任，仍能毅然變法革新、成就強秦之根基，一個很重要的因素就是獲得了秦孝公的充分信任和傾力支持。而且這種信任和支持具有很強的一慣性與堅定性。假如秦孝公聽到點風吹草動，就作出調(diào)整，使變法半途而廢，那中國的歷史走向早已不是我們今天所知的樣子了。

角色四：旁觀者。分為兩種：第一種，與職務(wù)調(diào)整間接關(guān)聯(lián)的人，更多的是部門所屬員工。這個時候他們會看“風向”，如果繼任者能力夠強、決策者支持力度夠大，就會倒向繼任者；如果覺得繼任者存在很大變數(shù)，則會表現(xiàn)出騎墻狀態(tài)，前后兼顧，以期尋找到最佳的“站位”。第二種，與職務(wù)調(diào)整沒有關(guān)聯(lián)的人，會把這場調(diào)整當作茶余飯后的閑談，憑自己對人的好惡，而選擇或附和評價、或不置可否、或充耳不聞。

第二種旁觀者所起到的積極或消極作用是有限的，但第一種旁觀者則會在無形中推動職務(wù)調(diào)整態(tài)勢的后續(xù)發(fā)展。許多企業(yè)都會在新任命一個管理人員后，有意無意地向該部門員工了解情況。原本是寄希望于能夠相對真實地反映出新任職管理者的實際工作狀態(tài)，但殊不知，這種時候，信息失真的風險也是最高的。員工可能會因為利益、感情等種種因素，在反饋時有所保留或衍射，這些都將無益于對新任職管理者的判斷。與其通過員工去了解管理者，倒不如通過工作成效來觀察團隊對新領(lǐng)導(dǎo)的接納、配合、支持程度，這點才更有利于工作。

除此之外，門客給周文君講的宋國子罕、齊國管仲“自黑”的故事，也需要引起我們的關(guān)注。這是從更高的層面詮釋了何謂管理者的擔當和大局意識。一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言時，念錯了一個字的發(fā)音，惹得大家哄堂大笑，而小文秘站起來說了句對不起，是我打錯字了，于平淡處化解了領(lǐng)導(dǎo)的尷尬。文秘完全可以不這么做，干嗎要把子虛烏有的黑鍋背到自己身上呢？但是她做了，這就是擔當意識和對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的維護。我不主張人人都爭相去做“背鍋俠”，那樣的話，只能說明企業(yè)或者領(lǐng)導(dǎo)存在太多太多的問題，以至于成就了一群背鍋之人。但在維護領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理權(quán)威之時，不妨多一些主動的擔當，哪怕是些許的“自黑”。