2.5 建立強大的管理平臺體系

經過多年的發展，華為在通信網絡設備及手機等終端產品上都建立了強大的領先優勢，目前華為正在向云計算、新能源、企業網絡等領域不斷拓展。那么，為何華為有能力向這些不同的領域拓展呢？是因為其擁有的核心技術嗎？顯然不是，因為這些領域的跨度相對較大，在某些領域華為并沒有足夠的技術積累。

◆強大的管理平臺

從華為管理運營實踐來看，正是其打造出的管理平臺為華為向多元化領域探索提供了強有力的支撐。平臺不但具備著良好的包容性及整合優質資源的能力，而且能夠通過不斷地更新迭代來為華為注入活力及發展動力。華為打造出的管理平臺擁有著系統而復雜的組織結構，可以將其分為三個層次：

1）組織文化平臺

這也是管理平臺的基礎層，它對華為的戰略及管理進行監督、引導，具體來看，組織文化平臺主要有兩大核心要素構成：

★核心價值觀體系。在華為幾十年的發展過程中，它逐漸形成了一系列的企業文化及價值觀，這也是整個組織不斷向前發展的不竭動力。華為核心價值觀主要有：以客戶為導向、批評與自我批評、不讓雷鋒吃虧等。

★核心價值觀塑造、影響及內化機制。主要有制度政策、管理體制、溝通機制、組織氛圍等。

2）管理體系平臺

它是管理平臺的主體層。管理體系平臺圍繞華為的價值鏈構建而成，涵蓋了客戶及市場管理、集成開發管理、行政支持管理、人力資源管理、集成供應鏈管理等諸多環節，而且每個環節都存在各自的組織架構、運行模式、管理制度、作業模式等。

這使得華為具備了一種不依賴個體的管理體系，從而使整個組織可以保持高效、規范、穩定運營，從而有效提升了華為的運營效率，并降低了運營成本。其中集成開發平臺、集中供應鏈管理平臺等，對于華為提升自身的產品競爭力、提升運營效率及員工的綜合能力等產生了極為關鍵的作用。

3）決策機制平臺

在企業界，華為的產權結構及管理結構是一個相當特殊的存在。經過不斷地稀釋，華為創始人任正非持有的股份目前僅為1.01%，其余股份全部由員工持股委員會代持，截止到2015年底，華為參與員工持股計劃的員工共有79,563人。

這種股權結構，使得員工可以成為企業的真正擁有者，從而有效激發他們的工作積極性，此外，華為股權完全由自身內部人員持有，無需擔心因為股權結構問題而導致喪失企業控制權。

不過需要注意的是，華為的這種股權結構在其他企業并不具備推廣經驗，因為華為擁有深圳市特區體改委的紅頭文件允許試點，所以這種由員工購買股權的方式不會被定性為內部集資，其他企業的員工持股更多的是采用員工配股，而非是員工購股。

在這種股權結構基礎上，華為組建了董事會，員工選舉出員工代表進入董事會，從而對重大事項進行集體決策。此外，華為還實行CEO輪值制度，由董事會中的多個核心成員輪流擔任CEO，這可以幫助華為更加科學合理地進行戰略決策，并培養出更多的優秀人才。

華為打造的管理平臺，在其管理及運營實踐中發揮了十分積極的效果。它為華為未來能夠成為一家百年企業打下了堅實的基礎。如此龐大而復雜的系統工程，必然需要長期地修正、積累及完善。在打造管理平臺的過程中，華為在結合自身發展狀況的同時，更積極引入海外優秀企業的成功經驗，比如與IBM合作，邀請IBM管理人才入駐華為，并組建管理咨詢委員會等。

為了表彰在華為發展過程中起到十分關鍵作用的杰出人才，2014年華為評選出了“藍血十杰”，這既是對他們所做出的貢獻的充分肯定，也是華為重視管理的具體體現。

◆“以奮斗者為本”的組織建設

華為的組織建設向來被許多中小企業所效仿。通過優秀的組織及團隊培養出的優秀人才是華為最為寶貴的無形財富。這些相互信任、認可及尊重的優秀個體組成團隊及組織，推動著華為不斷向前發展。

華為培養出的人才不但有著過硬的技術及心理素質，而且自尊自愛、團結合作、善于攻堅克難。在中國幾千年的封建文化的影響下，很多企業對于員工缺乏足夠的尊重，甚至對員工呼來喝去。

而將自身定位為知識型企業的華為，對于優秀人才給予高度重視，并強調人力投資增值應該高于資本投資增值，從而打造出了一批傳承華為文化及價值觀、富有創業精神、頑強拼搏奮斗的“狼性”團隊。擁有了這種人才隊伍的華為能夠在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，成功地擊敗一個個實力強勁的行業領先者。

那么華為又是如何進行組織建設的呢？除了上面所提到的價值觀管理及打造管理平臺外，華為進行組織建設的方式還包括以下幾點：

1）打造利益共同體。在華為看來，企業與員工之間首先是利益共同體，然后才有可能成為真正的命運共同體及事業共同體。華為構建利益共同體的方式主要有：員工持股計劃、根據員工績效進行利潤分配、為員工提供有較強競爭力的薪酬待遇，制度化的員工培養及救助等。

2）重視員工能力開發。華為主要通過招聘并培養優秀畢業生來補充自己的人才資源，這使得華為能夠根據自身的要求培養出具備較高忠實度及向心力的優秀人才。為了明確不同職位對員工的具體要求，華為打造出了以組織分工為基礎的職位管理體系。

華為對員工進行分類，并采用階梯式的技能培訓，而且培訓結果將會與員工的選拔及晉升建立直接關聯。華為采用內部教員制度，對員工的職業生涯進行詳細規劃。年輕的職員將會被安排到那些更為艱苦、與消費者聯系更為密切的環節中，從而使其技能、知識及經驗都能得到快速提升。

3）將績效作為員工考核的核心指標。績效考核制定也是體現一個組織是否公平公正的一大重要因素。華為實行全員考核、不合格者就會被淘汰的績效考核制度，這確保組織內部存在競爭性，有效減少了員工懈怠、消極行為的發生。

考核指標包括短期的業績指標、長期戰略行為目標及團隊建設指標等，這能有效確保考核的科學性及有效性。公布考核結果時，華為會對員工績效考核成績進行分檔，從而提升考核的嚴肅性與有效性。進行績效管理時，華為強調要更加理性、更為客觀，不能充滿過多的個人情感色彩。

4）干部管理。它是華為進行組織建設過程中的核心環節，是華為培養“狼性”團隊的重要手段。

★在干部培養方面，華為提倡創造條件使員工在實踐中掌握技能及經驗，并采用輪崗機制培養復合型人才，從而儲備大量的優秀干部人才；

★在按干部選拔方面，華為強調干部必須要有基層工作經驗，并且采用干部推薦、干部考察及干部任命的方式對干部選拔進行有效監督，從而最大程度上地確保用人的公平公正。

★在干部行為及品德方面，除了要遵守華為的規章制度、認可企業文化外，還要不斷進行批評與自我批評。

5）行為約束。通過建立組織機制，預防并打擊腐敗行為，使組織能夠長期保持健康與活力。

華為的戰略目標與戰略執行策略，和創始人任正非的管理思想存在著密切的關聯。而構成任正非的管理思想的諸多要素中，有其成長背景中的理想主義，也有其學生時代培養出的創新精神，還有其軍旅生涯中的軍事思維等，在這些思想的共同作用下，任正非帶領華為員工造就了一個龐大的國際通訊巨頭。