Part1 股權創業篇

第1章 搭班子：構建穩定的創業團隊

創始人如何進行自我定位？

互聯網創業潮的出現催生了一大批年輕、優秀的創業者，他們滿懷創業的激情，憑借滿腔熱血和初生牛犢不怕虎的精神奔走在創業道路上。然而曾經紅極一時的“泡面吧”和“西少爺”等明星創業公司卻因為股權分配問題最終走向解體，這也為眾多的創業者敲響了警鐘，如果不能解決好股權分配的問題，下一個因股權紛爭而解散的創業團隊就可能是你了。

曾經有年輕創業者向我咨詢過關于股權分配的問題，我認為在解答這個問題之前，有必要提一下怎樣選擇合伙人的問題，因為選擇一個合適的合伙人對于股權的分配來說也具有重要的作用。

要選擇一個合適的創業合伙人可以從兩點進行判斷：

★備選合伙人的價值觀能否與自己達成一致，是否能認同企業的創業方向；

★備選合伙人與否與自己在技能以及資源方面實現互補。

很多創業團隊最終導致破裂的原因很大程度上是源于創始人之間價值觀方面的差異以及就企業發展方向所產生的分歧，或者是合伙人擁有的能力或資源對于公司的發展不能發揮關鍵性的價值。

在尋找合伙人之前，創業者首先應該明確自己找合伙人的目的。創業團隊中的每一個成員都應該分飾不同的角色，并且彼此具有不可替代的作用。比如一個創業項目需要研發的職位或者功能，那么就可以找一個擁有研發技術的合伙人，而如果在創業項目中，技術在其中并不起主導作用，因此與其找一個技術合伙人來分股權，不如花幾萬塊錢將這部分工作外包出去。而如果創業方向就是技術方向，找到在這一領域的技術大牛做合伙人對企業的成長就具有至關重要的作用。

在選擇合伙人的時候，可以優先考慮自己身邊的朋友或者是自己信任的人向你推薦的朋友，因為彼此在性格、價值觀、能力等方面都比較熟悉和了解，而這種相互熟悉和信任是保證初期創業團隊執行力的關鍵因素。

對于初創公司的創始人而言，要想構建一個穩定的創始團隊，首先需要對自己有一個準確的定位，清楚自己的個性，才能組建好一個團隊。這里有四種人：英雄、領袖、領導、領頭。

（1）英雄。英雄就是可以拯救千萬人于水深火熱之中，什么都不怕，像蘭博一樣，手持一支沖鋒槍就把一個營地掃平了。如果你個人具備這種英雄主義的話，那么創建什么樣的創業而團隊，你應該心里有數，拿的了主意，組織的了團隊，你只需要找一些能夠幫助你的創業伙伴就好了；

（2）領袖。領袖在帶領整個團隊時，會與很多有才能的人一起合作，并且這些人都愿意聽從領袖的意見。如果你是一個領袖，有思想、有主見、有洞察力，在關鍵時刻能沉著冷靜的分析問題，做出正確的抉擇，那么你適合做一個大股東，找一些愿意聽從于你的合作伙伴，然后你分大頭，讓他們分小頭；

（3）領導。領導就是能夠帶領大家，使組織協調有活力，在創業的關鍵時刻能夠給予大家正確的指導。如果你覺得自己可以做一個領導，你就可以做一個小股東，和別的團隊一起把事情做好，因為你具備一定的領導能力，所以在創業的過程中，必定會有機會發揮你的價值所在；

（4）領頭。領頭主要是指具有一定執行力的人，換句話說就是他具備獨立完成這件事情，或者帶領一個團隊完成這件事情的能力。如果你是一個領頭人，就必須選擇與別的團隊一起，在參與的過程中，不斷學習、成長。

創始人如何選擇創業合伙人？

合伙人是公司股權持有人之一，為公司的創建與發展做出了重大貢獻。具體來看，公司股權持有人主要包括三類，一是合作人團體，包括公司的創始人與聯合創始人；二是員工與外部顧問；三是投資方。

公司的合伙人指的是兼具創業能力與創業心態，同時有3～5年全職投入預期的人。合伙人之所以要求有3～5年的全職投入預期，是因為創業公司要想實現其價值，公司所有合伙人必須經過很長一段時間的努力。所以，如果公司的聯合創始人中途退出，就將失去公司合伙人的資格，不再享有公司發展的預期價值。也就是說，合作人之間是長期、強關系的深度綁定。

那么，創始人在選擇創業合伙人時，應該注意哪些問題呢？

（1）在創業初期，為了推動公司起步發展，創業者往往需要很多資源。在這種情況下，對那些資源承諾者，創業者往往會許以很多股權，將其變成公司合伙人。創業公司價值的實現需要整個創業團隊投入很多時間與精力，做出長時間的努力。所以，對于不全職參與創業的資源承諾者，公司可先考慮項目提成，按一定的比例為其分配相應的利益，而不是許以股權。

（2）對于那些有著高超的技術但無法全職參與創業的兼職人員來說，公司最好按照外部顧問的標準向其發放少量的股權。全職投入公司工作是創始人的必備條件，那些不能全職投入公司工作的人不能稱之為創始人，對于這些人，公司只能為其提供相應的工資，最好不要分配股權。即便這個兼職人員在公司走上正軌之后辭去自己的全職工作全面投入公司，也不能得到股權，因為他沒有和真正的創始人一起承擔創業風險。

（3）創業投資有兩大邏輯：一是投資人投入巨額，擁有較少的股權，用金錢換取股權；二是創業合伙人投入較少的資金，擁有較大的股權，用長期全職為公司服務來換取股權。也就是說，投資人出錢不出力，創業合伙人出錢又出力。所以，相較于創業合伙人來說，天使投資人購買股票的價格要相對較高。在組建團隊創業之初最容易出現這種情況：天使投資人與創業合作人按照出資比例分配股權，投資人只需投入部分資金就能獲得公司較多股權。這種現象顯然不合理。

（4）公司在創業之初給普通員工發放股權會產生兩種結果，一是股權激勵成本過高，二是激勵效果有限。如果公司在創業之初給每個員工5%的股權，很難對員工產生激勵作用，甚至會在員工心目中形成公司開空頭支票的印象。

但如果公司在中后期給員工發放股權以表激勵，很有可能5%的股權能對500名員工產生良好的激勵作用。所以，對于普通員工，公司不要在創業初期為其分配股權。

3C原則：團隊構建的三個要素

互聯網和移動互聯網的發展，讓中國的經濟開始經歷深刻的變革，伴隨而來的就是人們生活以及工作方式的改變，創新、創業已經成為互聯網時代的一種時代標簽。而創業也從理想逐漸變成現實。社會上也掀起了一股由80后、90后主導的“創業潮”。

于是越來越多的有識之士開始走上了合伙創業的道路，但是創業并不是一件容易的事，不是崇尚個人英雄主義的個體創業，而是追求合作共贏的團隊創業，沒有團隊的創業不一定會失敗，但是沒有團隊而實現高成長性也是非常困難的。因此創業團隊對于初創企業的成長來說具有重要的意義。

怎樣打造一支優秀的創業團隊？面對創業團隊從成長到成熟的變化，企業應該如何應對？怎樣才能保持一個企業的核心競爭力使其立于不敗之地？下面我將就這些常常被咨詢的問題提出自己的一些見解：

一支優秀的創業團隊，應該具備三方面的要素，可以用3C來概括：

◆技能互補（Complimentary Skills）

一個團隊的隊員要各有千秋，無論在知識、技能，還是經驗方面要形成互補，這樣才能產生協同效應，對團隊的發展有促進作用。創業團隊成員之間應該能力互補、各有所長，這種團隊創業以及技能互補不僅可以分散創業失敗的風險，降低創業失敗所要承擔的后果，同時也有利于增強創業企業的資源整合能力，能從更多的融資渠道獲取資源支持，提高創業的成功率。

◆性格兼容（Compatibility）

很多創業團隊最終走向破裂，與團隊成員之間的性格以及理念方面不能達成一致有很大的關系。合伙人可能會因為出身領域的不同而在某些方面會存在分歧，比如如果兩個合伙人分別來自營銷和研發領域，前者在思考問題的時候會習慣性站在市場的角度，而后者更多會習慣于站在產品角度來思考。因此要想將因差異而產生的矛盾轉化成創新因素促進創業企業的成長，就需要將這種差異融入企業經營的目標中，而合伙人性格的兼容性就顯得尤為重要了。

◆共同愿景（Common Vision）

是“養豬”還是“養孩子”，這事關戰略計劃的制定和選擇。“養豬”是指將企業作為一項可以增值的資產進行經營，當經營到一定程度之后IPO或直接將其專賣獲取收益；而“養小孩”則需要一種更加長遠的戰略計劃，將初創企業當成畢生的事業和追求來經營，并將其發展成為一個擁有堅實基礎、并實現持續穩定發展的企業。而企業的愿景如果不能達成一致，創業團隊也就很難實現長遠發展。因此，大家要有明確而一致的目標，只有目標一致，大家才能在創業的過程中同心協力，團隊才具有凝聚力。

在打造3C團隊之前，首先應該制定合理的股權結構。在美國創業團隊都有專門的法律條文進行規定和約束，比如《創業者協議》，對合伙人的股權比例、股權交易以及退出規則、權益結構等都做出了明確的規范。規范合伙人的權益結構，股權比例、股權交易規則、退出規則等。中國也應該學習和借鑒美國在這方面的做法，通過制定正規的法律來規范合伙人以及創業團隊。這種嚴謹的方式不僅可以規范國內的創業秩序，對于初創企業的長遠發展來說也具有重要的作用。

許多創業團隊希望在創業初期能盡可能獲得更多的自由，并希冀在將團隊做大之后通過制定“君子協議”來規范合伙人，這種方式從短期來看有利于企業的成長，但是從長期來看，容易給企業的未來埋下更多的安全隱患，不利于長遠戰略的制定。

此外，每一個創業團隊中都有不同的角色擔當，但是其中必須要有一個領導者，就好像是這樣才能推動創業團隊最終決策機制的制定，在面臨重大選擇面前不至于過分糾結。

創業團隊如何管理與控制風險？

◆明確創業風險的來源

當創業者在組建團隊或者成立一家新企業的時候，最讓大家擔心的問題就是風險問題。而風險主要來源于兩個方面：一是信息不足，二是控制失效。

（1）信息不足。之所以組建創業團隊，就是因為團隊的智慧要大于個人的智慧，團隊的力量要強于個人的力量。通過這種信息量的集合，來解決信息量不足這一問題。但是當團隊壯大之后，或者在我們組建團隊的時候，由于組織機制的原因，可能會導致彼此之間的信息溝通存在障礙，造成信息的缺失，而這種缺失不論是對團隊還是對個人都是一種損失。

因此在組建團隊的時候，要提高溝通效率，不斷地增加信息量，降低信息之間的不對稱。在選拔人才的時候，也要有相應的標準，判斷這個人的加入是否增加了團隊的信息量。

（2）控制失效。控制主要包括三個方面：第一，誰是公司運營的控制者；第二，誰在公司利益分配方面具有權威性；第三，誰對公司的整體戰略和人事方面負責。

基于以上三方面問題，公司在治理層面也有三個問題需要慎重考慮：一是控制的問題；二是激勵的問題；三是動態調整的問題。

◆組建創業團隊的四大風險因素

組建創業團隊時，主要有四大風險因素：

（1）盲目照搬一些成功模式

由于現在創業的年輕人越來越多，很多人在創業的過程中會模仿那些創業取得成功的創業模式，所以，市場上的很多模式都大同小異，毫無新意。而照搬他人模式本身就會帶來很大的風險，不從自身實際情況出發的盲目效仿很有可能成為創業失敗的重要原因。

（2）選擇團隊成員缺乏嚴格的標準

我了解了有二三十個創業小團隊，發現他們在選擇團隊隊員時，只是通過聊天，感覺這個人不錯就錄用了，這其實是對創業團隊不負責的表現。這種僅憑感覺就被錄用的隊員，在短時間內可能會為創業團隊提供一些新鮮想法，但從長遠來看，他們對公司的穩定發展及企業文化傳承可能會造成不利影響。

（3）沒有明確而一致的目標

這是導致創業團隊最終失敗的重要原因之一。這主要體現在兩個方面：

★短期利益和長期利益二者之間的互不協調。

一部分團隊成員或者說是合伙人在具備大量資金的情況下，比較看重長期利益，注重企業的長期發展；而另一部分團隊成員就比較看重短期利益，對產品在短期內的銷售情況很是在意。這兩種想法的出現如果到了一種極不協調的程度，即使初期產品做得再成功，最后也很難取得好的效果。

★以技術為主導和以市場為主導的觀念不相一致。

大家都認為好的產品要以用戶為中心進行研發、生產，只有這樣，才能收獲好的用戶體驗。但事情遠不止這么簡單，產品的銷售情況到底是由市場主導，還是由技術主導，這還得看實際情況。

公司一定要有自己的原則：根據自己所做的產品特性，選擇主導方向。比如進門，它就是做社區的，顯然它不會是以技術為主導的產品，但是像3D眼鏡或者是其他的一些高科技產品，就顯然是以技術為主導的產品，不管你做多少用戶調查，征求多少用戶意見，最終用戶還是以產品的技術含量高低來評價產品的好壞。所以，我們在對產品進行定位的時候，先要清楚公司是以技術為主導，還是以市場為主導。

（4）激勵機制不完善

如何做到有效激勵，主要取決于兩個方面：一是個人魅力，一個擁有個人魅力的人必定是一個品德端正、能力過硬的優秀人員，創業團隊成員如果不具備這樣一種個人魅力，那就很難取得最終的成功；二是股權設置和利潤分配方案，這種關系到自身利益的事情，一定要公平、公正、公開，這樣才能讓大家做到彼此信任。

◆初創團隊財富分享的問題

公司對于財富分享這一點上，主要涉及到以下四個問題：

（1）股權問題。一家公司必然存在一個大股東，不可能是1:1平分。創業風險的來源之一就是信息不足，由于信息不足，我們在做抉擇的時候就會采取風險最小的決定。也就是說當另外的合伙人所堅持的選項不一致時，大家肯定各執己見，發生爭執，為了解決這種矛盾，就必須有一個人來做出最后的決定，那么這個人就是大股東。

（2）形成分享財富的觀念。大家要有一種主動與大家分享成果的觀念，并不是依靠老板指明，哪個你的，哪個是他的。一個團隊只有懂得分享，才能將智慧與力量凝聚，發揮出最有效的作用。而大股東在其中起著最為關鍵的作用，一個團隊或者一家初創公司必須要有一個甘愿犧牲自己利益的大股東，他不僅要帶領大家把公司發展好，還要做好不斷犧牲的準備，如果公司內沒有這種具有分享財富觀念的大股東或者合伙人，則很難持久發展下去。

（3）對于那些沒有公司股份的員工要給予相應的照顧。公司內的很多員工就只有正常的工資待遇，對于這些員工，公司除了要按時發工資，不克扣工資，保證他們的正常收入外，還要為他們設計好股權期權計劃，讓員工感受到公司對他們的關懷，只有這樣，員工才會盡心盡力地為你工作。

（4）不能隨便引進投資者。有些人的投資對公司來說可能是一件壞事，但有些人現在沒有錢投資公司，而他們的投資卻有很高的價值，這時，你完全可以借錢給他，讓他買公司的股份，等以后有了錢再還你。這其實也是李彥宏、馬化騰取得最后成功的原因之一，他們也是在早期將自己的錢借給了那些有價值但沒有錢入股的員工或合伙人。

初創公司團隊建設的五個步驟

公司要想創建一個好的創業團隊，就必須包含五個步驟——團隊融合、文化塑造、績效考核、心得交流，缺一不可。

◆第一步：團隊融合

公司在成立之初，員工之間還都很陌生，大家面對彼此也很拘束，所以，必須通過一定的方式讓大家相互了解，了解彼此的性格與愛好、背景與禁忌等。通過彼此之間的大致了解與比較，就可以知道雙方有哪些共同點與不同點。

我們所知道的促進團隊融合的三種方式：吃飯、唱K、體育活動。通過聚餐，大家可以大致了解一個人的基本情況，比如姓名、酒量、口味、說話方式等；通過K歌，我們一眼就能看出誰是麥霸；通過體育活動，我們可以了解彼此都有哪些體育愛好。公司多舉辦幾次這種小活動，就能很好的促進員工之間的感情，讓大家很快地熟悉對方，變得更加容易溝通與交流。

其實，除了以上所述的三種方法，報告會、座談會、課堂培訓等也可以有效促進員工之間的感情，很多學校與企業還會采取戶外拓展這種方式來促進團隊融合。

◆第二步：塑造文化

每個團隊都有屬于自己的團隊文化，這種文化是內部成員做事的標準，當企業的規章制度沒有起到規范員工行為的作用時，團隊文化就是另外一個約束員工行為的標準。而團隊文化的形成與團隊主管的行事風格息息相關，團隊主管的行為作風直接影響到團隊文化的形成。

在最初創建團隊的時候，員工就要堅持三大行為規范：速度、作風、專業。尤其是對于營銷人員，只有做到高效率，才能提升客戶數量，只有用真誠的態度，才能換得客戶的真心，只有擁有專業知識與技能，才能對用戶做出有效的指導。用真誠的心對待客戶，不管結果如何，客戶都會充滿感激，這就是堅持速度、作風、專業三大行為規范的意義。

那么，如何才能形成一個好的團隊文化呢？以下有兩點建議：

（1）以身作則。我們都很熟悉的一句古話：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”在團隊中，你要做到帶頭的作用，用自己的實際行動感染身邊的每一個人。比如周末加班，如果你在一旁閑情逸致，讓大家埋頭苦干，這樣肯定會引起大家的不滿。

（2）心得分享。我在帶領團隊的時候，如果發現一些好的案例文章，會及時分享給大家，或者自己有什么心得體會，也會及時與大家進行交流。因為不管是好文章還是心得體會，這些都是智慧的結晶，都是經驗之談，對日后大家的工作肯定會或多或少地起到積極地作用。此外，這些文章也是一種傳遞信息的方式，其中包含著我對團隊的要求與希望，當隊員在工作中遇到事情猶豫不決時，他們有可能會借助文章中的某些觀點，來解決問題。當然，除了好文共賞之外，還有很多其他的方式用來團隊文化的塑造。

◆第三步：績效考核

初創團隊在經過團隊融合、文化塑造之后，基本上適應了自己所在的工作環境，進入正常的工作狀態，在團隊成員已經明確了工作目標，知道自己應該做什么事的時候，接下來就是如何正確的做事，這就需要績效考核。

出于自身的切身感受，我覺得績效考核一定要做到量化、量化、再量化。不經過量化的指標往往會引起員工的猜疑與不滿，甚至會導致團隊成員的離職。

我曾經帶過一個團隊，那時候自己也是剛剛創業，對績效考核的方方面面也不是很清楚，通常根據公司的模糊標準，甚至是憑個人感覺對團隊的成員打分。在一次月度考核之后，有一位隊員對自己的業績考核十分不滿，他說：“自己完成的工作量明明比另一個同事要多，而且質量也不錯，但我的考核分數卻沒有他的高，這實在不公平。”事后，我反思了一下，這位同事所言其是，他做的工作確實不錯，只是平常與我的溝通較少，讓我有所忽略，導致成績偏低，這樣的確對他很不公平。因此，在以后的績效考核中，要堅持量化這一原則，對于團隊績效考核，從三四個維度進行考核即可，每個維度都要量化，即使是不能量化的維度也要將動作量化出來。

◆第四步：內部競爭

競爭隨處可見，不僅公司的產品之間有競爭，內部成員之間也有競爭。雖然團隊成員之間的這種競爭會給每個人帶來壓力，但有壓力才會有動力，團隊才有可能不斷地進步、發展，這一點毋庸置疑。團隊成員之間需要合作，也需要競爭，在相互比較中，共同進步。

那么，怎樣才能引起內部成員的競爭意識呢？以下有兩點建議：

（1）信息透明

團隊主管要讓內部信息盡可能的透明化，像開店業績、提貨業績、培訓信息、促銷信息等，員工在透明的信息環境中，可以將自己的業績與他人的業績進行比較，找到差距，發現自己的不足，讓團隊隊員每時每刻都有壓力感、競爭感。

（2）讀書報告會

團隊內部除了正常的競爭外，還應該有用以緩和內部正常競爭、平衡團隊成員心理競爭的其他形式的競爭。比如舉辦讀書報告會，讓每一位團隊成員都積極參加，在比賽中，表現優秀的隊員可以獲得獎勵。

◆第五步：心得交流

團隊內部既有殘酷的一面——內部競爭，又有溫情的一面——合作交流。大家在工作之余，可以將自己的工作體會分享給大家，彼此之間的交流方式也多種多樣，既可以一對一地交流，也可以通過舉辦座談會，大家一起交流。

大家在進行交流的過程中，內容無非包括以下幾個方面：近期的工作總結與心得體會、對下一步的工作規劃、工作中遇到的問題、需要什么幫助等。通過交流，團隊主管也可以更深一步地了解員工的想法、打算，員工可以通過這種信息反饋機制，將自己的建議，甚至是不滿反饋給上級，讓主管一一解決，給員工一個滿意的答復。

此外，如果團隊內出現了不好的工作習慣，比如工作效率低下，提交工作不及時，工作質量較差等，主管一定要及時提醒員工，通過開辦座談會的方式，在與隊員進行交流的過程中，給隊員適當的提醒與鼓勵。

以上就是我所認為的創業公司建設團隊的五個步驟，其實各個步驟之間可以相互交叉使用，能達到好的團隊效果即可。公司還要根據自己的實際情況，采取不同的手段與方法，將以上方法有效結合，創建一個高效的團隊。

初創公司如何順利渡過轉型期？

創業企業從開始成長逐漸走向成熟，中間需要經歷一個關鍵的轉型期，如果能夠平穩渡過轉型期，那么創業企業將從擺脫“成長中”的帽子，邁向一個新的發展階段。那么初創企業應該怎樣順利渡過轉型期呢？我認為需要注意和積極應對三個方面的變化：

（1）從單一到擴展、從簡單到復雜的結構變化。通常來說，企業都會遵循這樣的成長規律：從單一產品逐漸延伸出更豐富的產品品類；從一個地區的業務發展逐漸擴展到更大的區域；組織結構也會從職能制轉化為事業部制。此外，部門之間的協調將會更加復雜，從最開始的扁平化組織結構，到跨區域、多層級，并且對企業的專業化管理提出了更高的要求。

（2）流程從隨意到標準，從集中到分散。隨著愜意規模的逐漸壯大，創業團隊的組織流程將逐漸走向標準化，同時也意味著合伙人權力的分離以及職業經理人的加入。

（3）企業文化從單純到多遠，從狼性到制約。創業企業在初期追求的都是一種狼性文化，是一種具有野性的拼搏精神。而且創業團隊在剛開始規模比較小，非常重視團隊成員之間的凝聚力，注重對“家”的氛圍的創造，這也決定了企業文化的單純性。而隨著職業經理人的引入，會為公司帶來更多元化的文化特色，多種文化在碰撞和融合中，形成了一種新的企業文化。同時團隊的權力也將被逐漸分散，職業經理人在企業經營中發揮的作用將越來越大。

能否成功應對這三大變化，關鍵在于：是將希望放在一個系統上，還是相信幾個人的力量？企業的經營是依靠標準化流程，還是相信英雄式的創始人？這是創業團隊在走向成熟的過程中需要面臨和解決的難題，也是權力在從自己身上轉移到職業經理人手中的過程中難以渡過去的坎。

在創業初期，支撐創始人的唯一支柱就是夢想，因此即便在創業過程中合伙人之間會發生沖突，但是他們依然因為有共同的夢想而保持著密切的關系，并且能夠相互聽取彼此的意見。但是企業如果獲得成功，企業內部所奉行的協商民主很可能演變為專斷，合伙人之間可能會因為一些小小的沖突而導致團隊解散。

對于創業企業來說，引入職業經理人來管理和經營公司是否是一個正確的選擇。

相對于創業者來說，職業經理人會擁有更加老道、全面的財務以及營銷思維，但是卻缺少足夠的創造性思維，在破壞性創新到來之時，很能認清形勢，快速下決策，也容易讓企業失去更多實現創新性突破的機會。

蘋果當初之所以要引入約翰·斯卡利（John Scali），主要是看重其杰出的運營能力。在斯卡利的幫助下，蘋果的運營能力得到了有效提升，但是隨著而來的就是產品創新開始重新成為企業制勝的戰略關鍵。職業經理人埃里克·施密特（Eric Schmidt）在谷歌的發展中做出了重要的貢獻，但同時由于其創造性思維的局限使谷歌錯失了社交網絡的時機，讓谷歌在社交領域方面的競爭中始終未能占上風，因此谷歌讓創始人拉里·佩奇（Larry Paige）出任CEO，引導企業重拾創新思維。

每一個行業都有一個制勝的核心要素，比如決定化妝品行業走向成功的核心要素是品牌，因此化妝品公司的CEO是由品牌運營專家來擔任的；而化工行業的制勝關鍵則是產品，因此其CEO需要具備一定的技術實力。當創業企業開始走向成熟以及專業化時，引入的職業經理人也應該與企業的核心成功要素相適應，否則的話將有可能阻礙企業的長遠發展。

關于是否引入職業經理人的問題，我認為合伙團隊需要明白這樣一個問題，引進職業經理人目的是為了通過標準化流程以及系統的建立推動企業的持續、健康成長。在國外，合伙人和公司股東會通過治理結構的制定來約束職業經理人，比起更具靈活性的人來說，他們更相信治理結構。而在中國，開始時合伙人完全信任職業經理人，而后卻逐漸對其失去信任，然后再對其加以約束，這也是國內很多創業企業在成長過程中普遍存在的一種現象。“用人不疑，疑人不用”，只有建立在相互信任基礎上的合作，才能在企業經營中開展暢通的交流，推動企業的健康成長，這是合伙人團隊在發展中應該具備的一種思想意識。