第2章 帶隊伍：制定有效的管理制度

初創公司面臨的“五道坎”

對于初創期企業來說，雖然公司已漸漸步入正軌，但在日常的經營管理中，也會面臨困境，需要整個團隊盡最大的努力去應對風險，或者是創業者個人頂住壓力，及時制定戰略決策。

雖然創業者在企業發展初期就制定了長遠的發展規劃，但經過市場的淘汰，存活下來的企業不超過10%。成功的企業有各自成功運營的法則，而失敗的企業大多是由于相同的原因而失敗，如企業的領導者管理能力低下，員工沒有發揮才能的機會，或者企業人才流失嚴重等。

無論是對初創期的小企業來說，還是成長發展期的大型企業來說，人才是企業成功經營管理的關鍵。縱觀國內外的成功創業的公司，無疑都是擁有專業化的高素質人才，企業才會由小變大，進而具備品牌影響力。

企業在初創階段，通常面臨著萬事開頭難的困境，創業者被各種繁雜瑣事困擾，此外還要制定公司的長遠發展規劃。從競爭的角度看，企業只有做大，才能抵擋住競爭對手的沖擊，在市場中占據一席之地；反之，如果公司資源短缺，管理混亂，人才流失嚴重，那么企業在激烈的市場競爭中，將不堪一擊。

通常而言，初創企業將要面臨以下“五道坎”，對公司內部的人力資源形成負面影響，從而制約企業的長期發展。

◆資源匱乏，難招人

初創企業在發展的過程中遇到了雙向制約，影響公司規模是壯大。

一方面，由于在初創期，公司內部的資金、產品、銷售渠道、品牌等資源比較貧乏，亟需高素質的專業人才，通過他們的創造力和活力，促進企業的發展；

另一方面，這些高素質、高知識、高能力的人才通常會選擇一些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或者大型企業，而不會考慮正處于初創企業，及時它們做出承諾，這些拔尖的人才也會利用自己的職場競爭優勢和工作經驗選擇有影響力的大企業，而這又制約了小企業注入新的創造活力。

在內部資源匱乏與外部人才招聘難的雙重困境下，處于初創企業的發展舉步維艱。

◆規則混亂，難管人

公司在管理方面也會制定一套規章制度，以保證企業的管理行之有效，讓員工在日常的工作中有章可循。在我國，有很多國有企業，尤其是處于初創企業，由于管理漏洞，獎懲機制不完善，大部分都是依靠“人治”，由管理者決定，而失去人心。

這種管理上的“人治”是由公司的實際情況決定的，如資源匱乏，管理者一人決策可以提高效率，節省時間以及成本；此外，“人治”很容易給員工留下“仁治”的印象，為員工營造一個和諧的工作氛圍。

但是，這種“人治”的缺陷也是顯而易見的，即使管理者再怎么有遠見卓識，一人決策也會存在失誤的情況。即使一直沒有出現失誤，當公司渡過初創期之后，這種“人治”的管理方式就會成為公司發展的最大障礙。

首先，從管理者的角度看，凡事親力親為，需要耗費巨大的精力，而一個人的精力是有限的，致使企業在管理上存在盲點；而從員工的角度看，“人治”的方式使員工沒有自主權，也就失去了創新積極性，凡事都等待管理者發號施令，對企業文化沒有認同感和歸屬感；

其次，“人治”的管理方式讓員工缺乏工作熱情，獎懲措施沒有標準，無論項目成敗，都與員工無關，因此致使員工消極怠工，在公司形成懶散、隨意的工作態度，進而導致公司利潤虧損，阻礙發展。

最后，人才流失嚴重，真正有思想、有主見的專業型人才，由于無用武之地，而選擇辭職離開，而那些沒有才能，智慧溜須拍馬的人，卻受到公司高層的重視，不公平的待遇，也使公司大失人心。顯而易見，公司的企業文化、管理制度以及經營理念影響著公司內部的工作氛圍，從而影響企業的長遠發展。

◆待遇低下，難留人

初創公司資源短缺的問題是顯而易見的，并且因為資源短缺，也使公司面臨人才短缺的困境，而造成這一困境主要有兩方面原因。

一方面，企業的管理者意識到要提高員工的待遇，但由于自身的條件所限，而無能為力。正如有些企業的老板所說：“我又不是不愿意給，只是我現在的家底只有這么大，為什么不給我點時間呢？”但站在員工的角度來看，他們不關心公司有沒有能力為他們提供優厚的待遇，他們所關心的是，有朝一日公司發展壯大，他們會分得多少，因而不愿在創業階段就與公司共同承擔風險。

另一方面，企業的管理者并沒有意識到人才的重要性，他們更愿意在設備、廠房、原材料等硬件設施上投資，而不愿在人才這些軟件上耗資。在他們看來，硬件設施是固定資產，風險性小，而人才具有不穩定性，如果耗費大量的資源去培養他們，一旦他們辭職，那么公司將會遭受巨大的損失。因此，他們會以“規范管理、嚴格管理”的名義，克扣員工的待遇，而這種做法，更是使人力資源短缺的初創型和成長型企業面臨人才流失的困境。

◆獎懲失衡，難服人

在公司的發展中，員工最關注的還是自身的利益，即待遇和獎懲機制，因此企業一定要制定完善的獎懲機制，充分調動員工的創新積極性。

在一些企業中，經常會有員工把“給我多少錢，我就干多少活”掛在嘴邊，使企業的管理者步入管理的誤區，誤認為只要給員工過高的待遇，他們就一定會努力工作，而事實并非如此。

企業在制定相關的薪資待遇和獎懲制度時，應避免“越高越好”或者“只獎不懲”的誤區，應建立起完善的績效考核和評估機制，將員工的待遇與工作績效掛鉤，并以公平、公正、合理為原則，在保證公司利益的前提下，給予員工優厚的待遇，以此避免人才流失。同時，建立薪資以及獎懲機制，可以有效避免“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的風氣，利于公司的長遠發展。

◆機制無序，難用人

很多初創企業都是在親朋好友以及同學的支持下，才發展壯大的，因而在這些公司步入正軌之后，也依然會重用這些親友，使企業在經營過程中帶有“家族化”的印記。由于這些親朋好友在公司發展初期的支持，企業才得以迅速發展，因此在公司已經初具規模之后，這些人會在公司內部擔當要職，成為管理階層。而隨著公司的不斷發展壯大，“家族化”的管理方式的弊端也日益顯現，這些人將個人利益置于公司的整體利益之上，阻礙公司繼續發展。

公司的長遠發展離不開完善的經營管理體制，尤其是良好的用人制度。只有在優良的用人制度下，人才才會發揮應有的效應，為公司的發展注入源源不斷的活力，推動公司的發展壯大。反之，如果公司的企業文化不適合員工的發展，優秀的人才受到守舊勢力的擠壓，而無法施展抱負，只能選擇辭職離開，而公司也會因人才的流失而失去發展的動力。

把有限資源用在“刀刃”上

那么，企業應采取怎樣的措施，才能有效應對這“五道坎”，迅速發展壯大呢？

對于初創企業來說，一旦決策失誤，公司就可能瀕臨破產，因此，為了有效應對上述“五道坎”，初創企業可以采取以下措施：

企業的管理者需要明白，好的老板就等同于優秀的人事經理。

但是，實際上，許多公司的老板以及高層管理者不了解人力資源管理科學，沒有“帶領大家一起去做好自己想做的事情”，而把管理人才的責任推給人力資源管理部門。事實上，企業的管理者需要和人力資源部門共同管理公司的員工，好的老板就意味著是優秀的人事經理。

隨著企業制度的發展，人力資源部門的地位也得以提升，由企業下屬的部門轉變為企業的戰略合作伙伴，能夠參與企業的人事調動決策，并以協助、建議的方式促進企業的發展。

目前，我國企業的人力資源管理還存在一定的弊端，如公司高層的管理者所具備的素質達不到市場競爭的要求，法人治理結構不完善。企業經營目標不明確，人力資源匱乏，現代人力資源管理制度不完善，缺乏實施的基礎。其中，由于很多初創公司實行“家族化”的管理制度，在很大程度上制約了人才發展，公司內部無法形成強有力的團隊力量。

在人才市場中，就曾出現過企業以年薪數十萬，甚至百萬的待遇找不到合適的總經理應聘者。出現這種現象的原因有很多種，一方面是應聘者的資歷以及專業素質達不到企業的要求，在年齡、性別、學歷這三大門檻上被拒；另一方面，也有企業借機炒作的嫌疑；但最根本的原因還在于企業沒有對職位有一個基本的工作分析說明書，沒有運用人力資源管理科學，無法為高級人才提供施展才華所必需的資源支持。很多企業的管理者在設備、廠房、原材料等硬件設施上投資，而不愿在人才這些軟件上耗資。

但是，實際上，如果企業在人力資源上投入與設備等硬件設施同等的資金，那么它的回報率將遠遠高于硬件設施的投資。因此，企業在初創階段，公司的管理者需要做到以下幾個方面：

（1）學歷人力資源管理科學，做到知人善用，為員工安排合適的崗位；

（2）重視人力資源的作用，并利用它促進初創企業的發展；

（3）完善基礎設施，為高級的人才提供必要的資源支持。

實現從“人治”到“法治”

領導者在企業的管理中，經常會對“以人為本”、“人性化管理”等術語產生誤解。

有人把“人治化管理”當作“人性化管理”，由企業的管理者一手包辦，而忽視了發揮員工的自主創造性，員工沒有支配資源的自主權，喪失了工作積極性；同時，一旦出現差錯，各部門之間互相推諉責任，導致公司經營不善，效率低下。

也有人把“人情化管理”當作“人性化管理”，管理者為了維護私人關系，或者在表面上給大眾留下團結的假象，而以公司的利益為代價為發展這些“人情”關系，甚至無條件的讓步、妥協。從表面上看，公司擁有團結的員工，以及和諧的工作氛圍，而實際上卻存在利益的爭奪，以及管理的漏洞。

那么，真正的人性化管理是什么？

真正的人性化管理就是制定科學的管理制度，使公司各部門的運營都有章可循，每個員工的付出都與回報成正比，激發員工的工作熱情，從而促進公司不斷發展壯大。此外，員工在發揮自身作用的同時，還能夠提高規劃職業生涯的能力，如提升職業理念、職業意識、事業道德以及專業技能等，從而提高自身的專業素質以及從業心態。

與人性化管理相比，人治化管理職能讓擁有管理權的極少數人實現人生價值，提升專業能力；而人情化管理則把公司的集體利益置于個人利益之下，是企業喪失發展的動力。只有有章可循的人情化管理制度，才能保證大多數員工的利益，從而激發員工的創造力和活力，促進企業的發展。同時，企業的管理者也要注意，在制定企業的規章制度時，不能一味的“罰罰罰”，要與獎勵機制相配合。企業制定規則的目的是告訴員工哪些可以做，哪些不可以做，而不是告訴他們違背規則的后果。

因此，企業在初創期時，公司的管理者需要做到以下幾個方面：

（1）建立合理的管理制度，做到賞罰分明。在制定前期，可以不追求完美，而在后期逐漸完善。企業在日常的管理中，需要以制定的管理制度為準則，從而避免個人情緒對決策的影響；

（2）加強培訓，并監督管理制度的執行；

（3）及時考核員工的績效，賞罰分明。

實施公平、合理的激勵機制

管理的制度的有效實施離不開培訓、監督和激勵，尤其是激勵因素，決定著員工的工作積極性。一般而言，企業會采取發獎金、漲工資的形式激勵員工，但是初創期企業資源短缺，企業無法用資金激勵員工，那么又應如何激勵呢？

其實，企業激勵員工的方法并不局限于金錢的獎勵，也可以采取其他的措施，關鍵是要花心思，讓員工感受到公司對他們的重視和關心。

◆事業激勵

公平合理的激勵制度能夠避免員工凡事向“錢”看，也能夠避免在執行激勵制度時出現厚此薄彼的狀況。例如，公司里的一些員工工作能力非常出色，經常得到管理者的表揚和獎賞，即使偶爾出一次錯，公司的管理者也沒有懲罰他們；而另一些員工的工作能力一般，稍有差錯便會得到懲罰，并且也忽視了他們的努力。久而久之，經常受懲罰的員工便會心里不平衡，從而消極怠工；而那些經常受到表揚的員工，則會無視公司的規章制度，變得傲慢，影響整個公司員工的工作積極性，從而影響公司的長遠發展。

企業在制定激勵機制時，可以從員工的思想上著手，使他們認同公司的企業文化，對公司產生歸屬感，以做好本職工作為實現自己人生理想的途徑，從而產生工作積極性，不斷的發揮自身的創造力和活力，為公司的建設做貢獻。

◆現實和期望激勵并重

公司在物質上獎勵員工的同時，也要注重精神方面的獎勵。或許在經濟發展程度較低的年代，實施物質獎勵，能夠激發員工的工作熱情；但隨著經濟的發展，人們生活水平的提高，單純的物質獎勵已不能滿足員工的需求，他們還需要精神上的獎勵。如果公司沒有滿足員工物質和精神的雙重需求，那么很容易流失人才，從而影響公司的發展，因此，公司必須做到現實和期望激勵并重。

例如，可以讓員工擁有公司的股權。既能夠使員工的利益和公司的利益聯系起來，激發員工的工作積極性，又能夠留住人才，促進公司的發展。這種激勵機制也是現代企業制度的產權制度的組成部分。員工的身份也發生變化，不再是企業的打工者，而是以股權的形式成為公司的管理者。

現代高新技術公司流行以期權的形式獎勵員工，擁有期權的人，如員工、高層管理者等，有權力在一定時間段內或者約定好的日期以一定的價格出售或者購買一定的股票和債權。這種激勵機制，最大限度的調動起了員工的工作熱情，留住了人才。員工是否擁有期權以及擁有多少由他的工作業績決定，員工為了獲取期權必定會努力工作，從而達到激勵的目的。

◆感情激勵

也就是公司的軟件環境。初創企業由于資金、設備等資源不足，員工在工作中遇到的問題難度系數也比較大，而和諧的工作氛圍以及舒適的工作環境，能夠激發員工的工作熱情，從而促進公司長遠發展。與資源等硬件環境相比，企業的軟件環境不容易建設，需要長期的準備，才能實現全方位建設。

由于每個員工都有自己的性格特點以及工作方式，因此在實施激勵制度時，也不能千篇一律，要結合員工的特點選擇合適的措施。例如，公司應該對那些高新技術的研究開發人員實施什么樣的激勵機制？

首先，公司應從宏觀上考察研發人員的業績，是否開發出符合市場需求的、能促進公司發展的新技術、新產品，并根據研發人員的工作績效給予獎勵報酬，遵循“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則，營造公平、公正的工作環境。

其次，公司在實施激勵時，要結合研發人員自身的特點，對于從事研發創新的員工來說，他們更愿意獲得更多的成長空間與機會，因此，企業可以以提供高級技術培訓、高級技術論壇等的形式激勵公司的研發人員。

由此看來，企業在實施激勵機制時，關鍵是要因人而異，結合員工所屬的類型分門別類，實施有利于員工以及企業發展的激勵機制。

企業在發展的不同階段會有不同的重略點，因此，在實施激勵機制時，也需要適時的調整，以便激發員工的工作積極性，實現企業的長遠規劃。

企業在實施激勵機制時，既要考慮員工自身的特點，也要與公司的實際情況相結合，要協調好雙方的關系，不能盲目照搬其他企業的激勵機制和企業文化，必須在綜合分析的基礎上，制定發展規劃，以此吸引優秀的高素質人才，并且留住人才，為公司的發展做貢獻。同時，充分挖掘已就職的員工的創造力和活力，保持高昂的工作熱情。

初創企業的創始人需要做到以下幾個方面：

（1）深刻理解激勵機制的本質，能準確在不同的場合使用不同的激勵機制，以達到激勵的效果；

（2）謹慎實施激勵機制，執行獎勵或懲罰時，按原則辦事，避免出現“人手一份、人人都有”的現象；

（3）保持獎勵的公平、公正性，維護激勵機制的權威性，使其能夠激發員工的工作積極性。

建立現代人力資源管理制度

一些老板喜歡空口承諾，給員工“畫大餅”。在招聘時，為了留住人才而夸下?？?，等到日后公司發展壯大時，會給員工優厚的待遇以及升職，甚至股權等。在員工埋頭苦干了一段時間后，發現老板所做出的承諾只不過是“畫大餅”而已。畫大餅雖易，但實施起來卻要經過一番努力。

首先，公司需要投入大量的時間、精力以及資源，才可能做出“大餅”，同時也需要一個優秀的團隊，團隊成員齊心協力，老板為員工創造了一個民主、良好的工作氛圍，員工有一定配置資源的權利，從而更愿意發揮自主能動性。

其次，在“大餅”做完以后還涉及到利益分配的問題。如果老板過于小氣，員工勢必不會相信老板在公司做大之后，給予他優厚的報酬，更愿意選擇現錢，即使老板無法兌現承諾，員工還可以辭職離開，損失較小。

在信息化社會，企業之間的競爭已不再是設備等資源的競爭，而是人才的競爭，而人才競爭歸根結底又是機制的競爭，是人力資源開發和管理科學水平的競爭。因此，如果企業的管理者一味的給予員工物質上的獎勵，會被誤認為這個老板見錢眼開，沒有雄心壯志；而如果一味的給員工“畫大餅”，又會被認為是空話、大話。因此，企業應該建立一套人力資源管理制度，用以評定員工的工作績效，實施獎懲制度。

實際上，很多初創企業會在先進的科技以及設備上投入大量的資金，而忽視了對先進的管理經驗以及管理制度的學習。意味著這些初創期企業在發展的過程中將要面臨人力資源管理的問題，以及如何使人力資本增值的挑戰。

初創企業一般會朝著兩個方向發展，一是發展成“家族企業”。企業在創業初期，得到親朋好友以及同學的幫助，他們為公司的發展提供了人力、物力的支持，在發展壯大之后，也會繼續留在公司，成為高層管理者。但是，公司很難用現有的規章制度管理他們，這些人因而成為公司特殊的利益群體，在公司發展到一定規模時，就會阻礙公司的發展。

另一個方向是“強人企業”，企業的管理者所具備的個人魅力以及專業素質成就了企業。這種發展模式帶有強烈的企業家個人色彩，企業家超強的創造力以及戰略決策力促進了公司迅速發展。但是這種發展模式具有很大的風險性，因為整個公司的運轉全要依靠強人，一旦強人遭遇不測，那么公司的命運也可想而知。

目前，我國的很多企業都是“強人企業”的發展模式，整個公司的發展都要依靠管理者自身，公司員工的工作能力低下，無法發揮團隊優勢。

在信息化高速發展的時代，市場競爭異常激烈，公司很容易獲得短暫的發展，但想要長遠的發展卻需要下一番功夫。雖然“家族企業”、“強人企業”暫時的發展勢頭正好，但如果不及時的進行產業整合，向現代企業轉型，那么勢必會瀕臨破產失敗。因此，作為企業的管理者需要做好以下三方面：

（1）重視人力資源管理，充分發揮人力資源管理部門的作用，使其充分發揮優化資源配置的作用，從而促進公司的發展；

（2）重視人才的作用，建立合理的人才機制，提高人力資源部門在公司的地位；

（3）重視團隊的作用，在公司發展壯大之后，企業的管理者要學會放權，讓員工有一定的配置資源的權利，發揮團隊的作用。

（4）在綜合衡量公司的資源狀況的前提下，做出承諾，同時也要注意不能說大話、空話，影響公司的信譽，以及自身的權威；

（5）物質與精神獎勵相結合，在為員工“畫大餅”的同時，也要考慮員工的生活現狀，他們需要一定的報酬維持日常生活。對于員工來說，老板可以免費為公司干活，但員工沒有股權，不會無償為公司工作；

（6）要讓員工了解公司的發展規劃，認同公司的企業文化，對公司產生歸屬感，從而激發員工的工作熱情，產生物質激勵無法產生的效能。

隨著市場競爭的激烈，人才在企業發展中的地位也逐漸得到提升，各大行業紛紛建立相應的人才機制，試圖留住人才，發揮人才的效用。但是，由于我國的人力資源管理水平所限，公司無法制定與市場需求相適應的人才機制，人才沒有展示自身才能的機會。

很多企業都面臨人才流失的問題，除了企業在物質上無法滿足人才之外，人才自身的價值無法實現也是主要原因。因此，初創企業需要加強對人才的重視，建立合理有效的人力資源管理機制，以規范、科學的原則管理人才，充分發揮他們的才能，實現人才的人生價值以及公司的長遠發展。

初創企業如何設計薪酬制度？

“創業”在對很多滿懷夢想和激情的年輕人來說是一件充滿能量的事情，但是真正將其輔助實踐才發現其中很多問題以及挑戰是很多創業者在一頭扎進創業這條河之前還未弄明白和想清楚的。很多一些看似小的事情，如果不能做好也很可能決定創業的成敗。其中初創企業的薪酬設計問題就是一個經常被創業者忽視的細節。

之所以將員工的薪酬制度看作是一個復雜的問題，主要是出于三方面的考慮：

（1）員工有不同的層次，面對不同層次的員工應該需要采取不同的激勵制度；

（2）面對期權制、員工持股以及經理層收購等多種薪酬制度，到底哪一種最適合企業的發展需要；

（3）企業在發展過程中應該怎樣調整其薪酬制度。

創業者在創建自己的公司的時候，應該怎樣設計公司的薪酬制度，才能在保證公司成本的情況下對員工進行合理的激勵？

初創企業的規模、資金實力狀況、發展目標、產品的成熟度以及在市場上的發展情況等都會對薪酬設計產生一定的影響。因此初創企業應該從自身實際出發找出符合自身發展規律的薪酬制度以及薪酬管理體系，從而保證企業的正常運作，促進企業的健康成長。

企業初創分為兩種形式：一種是在母公司合資或者合伙的情況下創建的新公司，這種初創企業需要有一定的經濟實力做后盾，而且也需要引進一些先進的管理制度；另一種形式就是一種完全從無到有的創造，這也是人們通常理解中的一種創業。這一種形式的創業在剛開始可能規模會非常小，沒有任何的資金實力，產品結構也比較單一，但是依靠創業團隊不斷進取、不畏艱難的精神，逐漸將企業做大，并最終在商品市場上開辟出自己的一片天地。

在初創企業的階段，對員工的薪酬設計以及管理應該主要體現公平，可以不將其發展成為制度，從而更加靈活方便的管理。當小企業需要逐漸成長并具備一定的競爭實力的階段，企業的決策層應該在綜合考慮多方面因素的基礎上制定合理的薪酬管理制度，對于企業的管理以及運作具有重要的意義。

初創企業在設計薪酬時需要考慮以下幾個問題：

◆崗位設置

初創企業在設置崗位的時候需要遵循精簡實用的原則，將重點放在一些關鍵性的崗位以及特殊性的崗位，并根據這些崗位的特點設計薪酬制度，滿足企業的發展需要。

◆人才素質

人才是企業之本，是推動企業發展的最重要的核心資源之一，在知識經濟占據主導的時代，企業之間的競爭歸根到底就是人才的競爭，誰能擁有大量且優秀的人才，誰將在競爭中搶占更多的優勢。因此許多企業將人才的選拔看作是工作的重中之重。

初創企業在選拔人才的時候，除了要考慮其基本的素養以及能力之外，還要注重其潛能，能力太強或者太弱都不利于企業的成長，如果能力太強的話，企業的發展滿足不了人才的發展需要，就可能壓制其潛能的開發或者直接導致人才的流失；而如果能力太弱的話，就難以滿足企業的創新成長需求。因此初創企業在招聘人才的時候應該奉行“適者為好”的原則，而在關鍵性以及特殊性的崗位上則要遵循“擇優錄取”的原則，通過人才的引進，促進企業的成長和發展。

◆市場調查

作為企業的經理人必須要詳細掌握人才市場價格，從而在企業的資金投入以及運作方面有更精準的把握。在進行人才市場價格調查時，企業可以從自己的同類企業入手，因為他們在規模以及管理模式上都有很多相似的地方，在了解了同類企業或者是市場競爭伙伴的人才價格之后，再根據公司的實際情況確定合理的人才價位。

◆其他因素

國家以及企業所在地區的經濟發展狀況、政府的政策導向、企業的經營情況、人才市場的需求以及供應情況、員工的福利計劃等都是初創企業在薪酬設計中需要考慮的因素。

◆分配形式

薪酬設計要從企業自身實際出發，不要意味的借鑒和模仿，隨著企業的不斷成長，其薪酬制度也應該不斷完善和升級。在初創企業的初期發展階段，可以以崗位獎勵工資為主，員工持股為輔的分配形式，將企業與員工的命運聯系起來，增強員工的責任感與使命感，讓員工將推動企業的發展當作自己的事情，促進企業的加速成長。

1802年美國杜邦公司正式創立，截止到2015年中旬，杜邦公司在全球擁有的員工已經超過了93000名，在全球70多個國家和地區擁有180多家企業，其業務范圍包括服裝、電子、石化、建筑、通訊、保健、家居等。生產的產品以及服務有2400多種，是享譽全球的科學企業。杜邦公司最初是從家庭作坊式的黑火焰生產逐漸做大的，其運行的薪酬制度也在企業的成長中不斷完善，并最終形成今天能夠在不同國家和地區適用的薪酬制度。

初創企業在員工招聘以及薪酬設計上的難度主要體現在兩個方面：

（1）企業的規模、經濟實力以及商業模型結構對薪酬設計具有決定性的影響，其中尤以商業模型的結構最重要，因此創業者應該對商業模型進行認真分析和總結，從中發現契合其發展的薪酬制度。

（2）企業內部可以分為兩種崗位類型：一種是技術高度密集型崗位，另一種是從事經營、服務型部門和崗位，兩種工作崗位在薪酬設計上將存在很大的不同：

★對于技術高度密集型崗位，企業對于招聘的技術型人才具有較高的依賴性，因此能長久的留住人才，企業在薪酬設計上需要從更長遠的發展目標出發，制定相對比較靈活的工薪制度，比如給員工一定的股份或者為其提供高薪資和高福利等，通過這種有效的獎勵以及工薪機制滿足技術型人才在工作中的成就感，從而讓他們更樂意為公司工作。

★而對于一般從事經營以及服務型的部門和崗位，應該設置等級工薪制度，根據不同的崗位以及級別發放工資。根據崗位需求以及員工的實際能力和水平，對員工劃分等級，制定薪資標準。而且隨著崗位的變化，員工的薪水也應該隨之調整，從而讓員工可以制定更加明確的定位以及發展目標，提高工作的積極性。

初創企業要意識到，工薪制度和激勵制度是兩種不同的制度，如果將這兩種制度混淆的話，就會挫傷員工的工作熱情。因此管理者如果要激勵優秀的員工，就不能采用在崗位上直接加薪的方式，而是應該采用一次性獎勵或者直接升職加薪，讓員工意識到自己的努力得到了肯定和認同，從而獲得更多的工作動力。

一個優良的薪酬設計，要有以下幾個功能：

★能增強員工的責任感；

★讓員工擁有更多的自由，從而讓他們盡情發揮自己的聰明才智；

★重視員工能力以及技能的開發以及發揮；

★增強員工的團隊意識以及對企業的認同感，能積極主動為企業做貢獻。

從國內的企業現狀來看，企業普遍采取崗位技能薪金制，這種薪酬設計既將員工的崗位、責任、勞動強度以及勞動條件等考慮在內，同時還將不同崗位職務對技能的要求以及員工的技能水平作為考慮的因素。這種薪酬設計有以下幾種特點：

★能夠反映不同崗位上員工的勞動差別；

★反映出崗位以及報酬過去與現在的區別；

★員工的報酬與公司的發展狀況有直接的關系；

★為員工的考核提供了依據，同時也與員工的考核結果掛鉤；

★能夠增強企業的基礎性管理，為長遠發展目標的實現奠定堅實的基礎。

在這個時刻以創新求發展的時代，初創企業更應該順應時代發展需求，注意尋求創新突破，薪酬設計也應該著力追求改革創新，圍繞“以人為本”的理念，設計薪酬制度，增強員工的參與感，刺激員工潛能的開發和利用。初創企業還應該加大對員工薪資報酬中的激勵成分，對員工的工作予以肯定，從而增強員工對企業的忠誠度。具體的實施方法包括：

★提高員工工資構成中獎勵的成分和比例；

★讓員工的基礎薪金保持動態變化，讓員工明白只要努力工作就可以換取更多的回報；

★轉變付酬機制，從過去的以工作量為基礎到重視技能和績效在薪資中的構成等。