第1章 設(shè)計：從蟲瞰到鳥瞰——流程設(shè)計原則

你一定參加過聚會社交活動，面對一群陌生人，在無話可聊時，我們大多數(shù)人都回到標準搭訕問題：“你從事什么工作？”

通常，我們會得到標準的回答：“我是律師”“我是牙醫(yī)”或“我是作家”。

好的，現(xiàn)在我們知道了你的工作或職業(yè)，但仍然不知道你的工作內(nèi)容到底是什么。假如你是律師，那么你專攻何種法律？你如何尋找客戶，如何挑選重點客戶？如何研究他們的案件、提供必要的程序文件、反駁對方律師的主張、做出庭準備、尋找專家和其他證人、進行辯護、在敗訴后思考上訴理由以及計算和收取費用？所有這些問題的答案以及更多問題所對應(yīng)的答案才是你真正在做的事。這是你作為律師的工作方式，也正是你的工作流程。

當然，提出問題的人可能并不想聽所有細節(jié)。事實上，你甚至可能不知道如何更好地回答這樣的問題。但是如果仔細思考，我們幾乎可以向你保證，你可以找到更好的辦法改進一些持續(xù)多年的工作模式。如果你真的能夠改變一些工作方法，那么你很可能會變成一個更好的律師，擁有更好的客戶、更高的收入，獲得更多的實踐經(jīng)驗。做完這些，你其實已經(jīng)設(shè)計了一個更好的律師工作流程。

在更正式的環(huán)境中，我們經(jīng)常向高管詢問他們的公司是做什么的。通常，他們會開始描述公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及與競爭對手相比，自身產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢。接著，管理者會拿出年度報告、相關(guān)產(chǎn)品文獻，甚至是組織結(jié)構(gòu)圖。“這就是我們所做的。”他會這樣告訴我們。

對不起，答案錯誤。

到目前為止，我們知道了公司的產(chǎn)品是什么，誰向誰匯報工作，以及公司在財務(wù)方面做得如何，但我們?nèi)匀徊恢拦镜闹饕獦I(yè)務(wù)是什么。

這些經(jīng)歷揭示了一些對我們大多數(shù)人來說非常違反直覺的事情：我們并不知道自己在做什么。大多數(shù)情況下，我們做事情是因為“我們一直都這么做”。很少有人考慮過：“這是最好的方法嗎？”

在使你的企業(yè)或組織變得更好之前，你必須非常清楚地了解它到底是做什么的。更重要的是，在公司工作的所有人都需要了解這一點。大多數(shù)員工都只關(guān)注自己的工作。無論工作業(yè)績?nèi)绾危鄶?shù)員工都只一門心思做自己的工作，這是“蟲瞰”的認知方法。他們需要“鳥瞰”，了解公司真正在做的事，以及在實現(xiàn)公司目標或達成更好的結(jié)果方面，自己所發(fā)揮的作用。這就是第1章專門討論流程設(shè)計的原因。只有了解了企業(yè)所做的事，才可以開始設(shè)計更好的工作方式，擺脫“我們一直都這么做”的舊陷阱。重新設(shè)計工作方式，以便擁有端到端無縫銜接的流程，是企業(yè)擁有的最重要的資產(chǎn)之一——也許是最重要的。它將使工作更快、更省、更好。更快、更省、更好并不孤立存在，它們指的是比競爭對手更快、更省、更好。這是一個強大的武器，可以將你的公司與競爭對手區(qū)分開來。如果做得好，流程設(shè)計將對你和企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)產(chǎn)生巨大影響。對事情完成的方式和原因、流程員工以及績效結(jié)果，你都將有更深入的了解。一家以流程為導(dǎo)向的公司，無論其業(yè)務(wù)多么平凡，都將更具創(chuàng)新性。并且，信不信由你，流程設(shè)計——確定如何更有效地工作——是商業(yè)世界中最令人興奮和最富創(chuàng)造性的工作之一。

本書會介紹如何利用流程使企業(yè)高效運行，并且將會包含許多如何執(zhí)行操作的示例。但首先，讓我們花點時間了解領(lǐng)先的流程公司之一——美國前進保險公司（Progressive Insurance），如何使用流程設(shè)計來改變其行業(yè)規(guī)則，并從名不見經(jīng)傳的小公司成長為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

前進保險公司總部位于俄亥俄州梅菲爾德，在2010年是美國第三大汽車保險公司，2008年的收入近130億美元，相較于1991年略高于10億美元的收入，這是一個巨大飛躍，年增長率高達17%。令人印象深刻的是，汽車保險業(yè)并非當時的熱門，比如生物技術(shù)領(lǐng)域。相反，汽車保險業(yè)是一個成熟的百年老行業(yè)，其增長率與GDP相同。前進保險公司的增長完全是系統(tǒng)化的，不像許多快速增長的公司是基于收購的。奄奄一息行業(yè)中的二線公司是如何完成這一卓越成就的？

答案是“流程設(shè)計”。通過分析完成工作過程中的人員、工作內(nèi)容、時間、地點和其他相關(guān)內(nèi)容，前進保險公司已經(jīng)超越了研究個體效率的階段，將工作視為整體進行優(yōu)化。

前進保險公司的流程重新設(shè)計始于理賠處理。比較舊流程和新流程可以幫助闡明流程設(shè)計的全部內(nèi)容。

過去，前進保險公司的理賠流程與業(yè)內(nèi)其他大多數(shù)公司類似。當索賠者，即發(fā)生事故的人向出售保險的保險經(jīng)紀人申請索賠后，理賠流程開始。經(jīng)紀人記錄索賠者信息，填寫損失報告，將其發(fā)送給公司理賠部門的職員。職員登記表格，檢查表格的完整性和準確性，之后將表格傳遞給理賠部主管。理賠部主管收集一定量的索賠申請之后，發(fā)送給理賠員。通常，主管會將同一地區(qū)的索賠申請分配給同一名理賠員，以便其在一天內(nèi)完成所有理賠工作。理賠員聯(lián)系索賠者，預(yù)約面談、檢查汽車以確定損壞程度。最后，理賠員將評估結(jié)果反饋給主管，主管據(jù)此確定理賠金額。

在標準的行業(yè)模式中，每個參與者的工作范圍都很狹隘：經(jīng)紀人與客戶對接，辦公室職員負責表格處理，理賠員檢查車輛并評估損壞程度，理賠部主管分配任務(wù)并計算理賠金額。實際上，舊流程的關(guān)鍵問題之一是對理賠員的工作效率過分樂觀，就像傳統(tǒng)工廠總是對設(shè)備效率過分樂觀一樣，執(zhí)著于制定長久目標。結(jié)合通常指標來看（每天處理的電話數(shù)、拜訪索賠者的數(shù)目），這個流程實現(xiàn)了任務(wù)效率的經(jīng)典目標，即最小化直接勞動成本。但這種狹隘的任務(wù)效率犧牲了整個流程的效率。因交接造成的延誤，以及需要按地理位置批量理賠，這些因素導(dǎo)致理賠員通常需要經(jīng)過5天（其他公司常需要更長時間）時間才會出發(fā)去實地評估車輛狀況。保險公司可能認為流程合理，但客戶可不這么認為。讓我們站在客戶的角度思考，作為客戶，你根本不關(guān)心文書效率，只希望索賠盡快解決。理賠員來檢查車輛所需的時間越長，理賠完成所需要的時間就越長，拿回汽車、回歸正常生活所需要的時間就越長。

前進保險公司稱新流程為“立即響應(yīng)”。第一步是撤銷經(jīng)紀人、客戶服務(wù)代表和索賠部主管的崗位。在前進保險公司投保的人將獲得一張印有公司聯(lián)系電話的卡片，方便客戶攜帶。如果發(fā)生事故，客戶可以在白天或晚上的任何時間撥打公司的聯(lián)系電話，直接與負責其案件的理賠負責人聯(lián)系。負責人負責檢查保險范圍、派遣拖車，必要時聯(lián)系警方，并做好其他協(xié)助工作。理賠員也歸屬于負責人的團隊，他們不會整天待在辦公室，而是搭乘前進保險公司的班車在外處理事務(wù)，每天有3組輪班。索賠者來電時，負責人聯(lián)系理賠員，安排一個雙方都方便的時間評估車輛，最好是立即評估。當理賠員到達現(xiàn)場檢查車輛時，如果情況不復(fù)雜，他有權(quán)當場確定理賠金額并簽發(fā)支票。

新流程的效果令人驚嘆。理賠速度大大加快，耗費的時間從5天縮短到通常1天，而且麻煩更少，這意味著客戶因為服務(wù)體驗不佳而放棄合作的概率減小。同時，理賠周期的縮短大大降低了公司自身的成本。公司存放損壞車輛或租用替換車輛一天將花費約28美元，成本大致等于一張6個月保單的保險利潤。對于每天處理上萬件索賠的公司來說，新流程帶來的費用節(jié)省顯而易見。此外，新流程還帶來了許多其他方面的改善：欺詐檢測能力提高，新流程的實施使公司能在打滑印記消失和目擊者離開現(xiàn)場前進行事故調(diào)查；參與理賠處理的員工數(shù)減少，運營成本降低；理賠支出減少，如果理賠及時并且不那么費事，索賠者通常能接受較小的賠付金額。

細節(jié)總是容易被忽視，所以讓我們退后一步，試著總結(jié)新流程與舊流程的區(qū)別。新舊流程關(guān)鍵的增值工作都有3個：從索賠者處獲取信息、檢查車輛、決定賠付額。其他一切充其量只是非增值內(nèi)務(wù)工作，是為了完成關(guān)鍵工作而做的支持工作。令人驚訝的是，新流程并未改變執(zhí)行這些基本工作的方式。理賠員并沒有配備X射線檢查儀器以更快或更準確地評估車輛受損情況，工作的方式仍然與以往基本一致。發(fā)生改變的是，公司如何將工作整合成一個整體，如何達成客戶關(guān)心的結(jié)果。

舊流程由經(jīng)紀人聯(lián)系索賠者獲取信息，而新流程中，前進保險公司的索賠負責人直接獲取信息，經(jīng)紀人和文檔處理職員崗位的取消節(jié)省了大量時間；舊流程中，理賠員在自己方便的時候去檢查車輛，而新流程中，理賠員在客戶方便的時候檢查，通常在獲知事故后的9小時內(nèi)進行，前進保險公司稱之為“從我們的日程轉(zhuǎn)向到客戶的日程”；舊流程中，理賠金額需要理賠員將評估結(jié)果返回給辦公室中的主管才能被決定，而新流程在與客戶接觸時即可確定，從而加速了整個索賠的進程。這些簡單的變化大大減少了公司在處理索賠時的大部分復(fù)雜流程，實現(xiàn)了更快、更省、更好。

流程設(shè)計的7個原則

許多企業(yè)家在聽到“流程設(shè)計”這個詞時會感到擔憂，因為他們將設(shè)計與藝術(shù)或工程聯(lián)系在一起。他們似乎覺得，設(shè)計需要非凡的藝術(shù)天賦或創(chuàng)造性技能。他們可能在有意無意間，將創(chuàng)造性與焦慮和痛苦聯(lián)系在一起，就像愛迪生所說，天才是“1%的靈感加上99%的汗水”，或者海明威對寫作的描述：凝視一張白紙，直到額頭滲出血滴。他們無法想象如何開始創(chuàng)造或重新設(shè)計一個流程。確實，某些方法論認為流程設(shè)計過程中必定存在接近于“全新創(chuàng)造”的工作。

但是你不必擔心，也不必在家苦練畫工。流程設(shè)計雖然不是常規(guī)性工作，但實際上有系統(tǒng)化的操作模式，與其他許多類型的設(shè)計不同。對于流程設(shè)計人員來說，選擇的范圍存在邊界，而流程設(shè)計相當于在有限的選項中再進行選擇。我們確定了設(shè)計應(yīng)該關(guān)注的7個原則：工作內(nèi)容、在特定情況下的工作必要性、執(zhí)行者、工作時間、工作地點、工作精確度、信息基礎(chǔ)。前進保險公司的案例中包含了其中3個原則——公司對某些步驟的執(zhí)行者、工作時間、工作地點進行了更改。這個案例突出了流程設(shè)計的本質(zhì)：關(guān)注流程中看似不起眼的方面，對其進行優(yōu)化，最終能產(chǎn)生強大的結(jié)果。當你重新設(shè)計流程時，應(yīng)該首先問自己：如果改變7個原則中的一個，會帶來更好的表現(xiàn)嗎？

只提出問題是無法找到答案的。為了找出不同的工作方式，你需要鍛煉想象力。你還需要像傳統(tǒng)的發(fā)明家一樣，嘗試許多不同的策略，直到找到一個或多個滿意的工作模式。諾貝爾獎獲得者萊納斯·鮑林（Linus Pauling）曾經(jīng)說過，擁有好主意的方法是盡可能多地提想法，然后剔除壞的想法。這樣你至少不會毫無方向。你有許多細節(jié)需要考慮，并提出問題以激發(fā)思考。

讓我們來逐一看看7個原則，通過理論和案例來探索它們（我們將把所提到的第一個原則放到最后，即“工作內(nèi)容”）。

工作必要性

我們要考慮的第一個原則是，在特定情況下需要做些什么。回顧安德烈的案例，在重新設(shè)計流程時，他們是如何將流程中的步驟分類為增值、非增值或浪費的？這就是這個原則的全部意義。許多流程在各種情況下都以固有的相同方式執(zhí)行：第一步做這個，第二步做那個，接著做第三步。在這里我們提出一個全新的概念：只有當某個步驟對結(jié)果的價值或貢獻大于當前特定情況下它的成本時，才會被執(zhí)行。

舉個例子。如果你收到一張賬單，但未全額支付，那么大多數(shù)公司都會重新發(fā)送賬單催繳，而這些公司忽略了花費可達數(shù)百美元的催收成本。一家計算機服務(wù)公司計算了不催收所節(jié)約的成本，并因此改變了流程。如果未支付的金額低于發(fā)送賬單的成本，公司僅會將其記錄而不進行催繳，以節(jié)省資金。當然，我們不會告訴你這是哪家公司，也不知道催繳的門檻金額。

另一個案例為汽車保險公司，公司派出理賠員檢查汽車是基于兩個原因：評估損壞情況，并確認事故真實發(fā)生。然而，最常見的車輛損壞形式是擋風(fēng)玻璃破損，這其實不需要實地查看。擋風(fēng)玻璃是否破損顯而易見，如果破損，更換的成本也有固定標準。換句話說，在這種情況下，保險公司派遣理賠員的唯一原因是確認事故真實發(fā)生，以及索賠者沒有欺瞞行為。一家保險公司意識到，長期按時支付保費并且從未提出過索賠申請的老客戶，不太可能突然以虛構(gòu)擋風(fēng)玻璃破損來騙保。當這類客戶提出擋風(fēng)玻璃破損時，該公司會跳過理賠員環(huán)節(jié)，直接進行理賠。

為了發(fā)揮這些見解的作用，流程中需要包括一個新步驟，用以確定在特定情況下是否應(yīng)該執(zhí)行工作。有必要，則執(zhí)行；無必要，則跳過。這個步驟在其所涉及的流程十分昂貴或過分消耗時間時，尤其有意義。

工作精度

如何精確地執(zhí)行流程中的步驟，與是否執(zhí)行同樣重要。即使公司需要執(zhí)行某個步驟，或許也沒必要像過去那樣執(zhí)行得那么徹底、那么精確。盡管可能難以相信，不那么徹底或不那么精確地執(zhí)行可以節(jié)省大量時間和金錢。相反，為了獲得更精確的結(jié)果，即使花費更多金錢或時間，公司也需要更徹底、更精確地將工作落到實處。

大多數(shù)醫(yī)院都認為開出的賬單必須盡可能準確。一份典型的醫(yī)院賬單常有許多項，其中一些是主要項目，如房費和醫(yī)生診治費，但絕大多數(shù)是小項目，如紙巾或藥丸的費用。根據(jù)帕累托定律，這些小項目在賬單中的占比會達到80%，而金額僅占20%。但對醫(yī)院來說，帕累托的80/20太樂觀了，醫(yī)院的數(shù)據(jù)更接近95/5。過于冗雜的賬單不僅增加了醫(yī)院的處理難度，患者也更難以理解。更重要的是，賬單信息并不會自然生成，必須有人收集數(shù)據(jù)，這通常由護士完成。收集數(shù)據(jù)的過程占據(jù)了護士很大一部分工作時間，而護理其實才是護士的本職工作。因此，一家醫(yī)院做出了大膽的選擇：嘗試降低精確度。具體而言，管理層決定不再對成本低于25美元的項目收費，這在以往的賬單中占據(jù)了很大比重，也不再統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)。為了抵消這些費用，醫(yī)院計算了紙巾和藥品的平均用量，并將其納入基本病房費。這對患者來說沒有任何實質(zhì)性影響。雖然現(xiàn)在使用紙巾不收費了，但患者也不會過度使用紙巾。另一方面，這確實節(jié)省了大量的護理時間。護士加班時間減少了37%，而與患者接觸的時間卻有增加。

一家為高端客戶提供服務(wù)的家庭保險公司認識到，精準定價給對時間敏感的客戶造成了負擔：精準定價會迫使客戶提供大量有關(guān)家庭財產(chǎn)情況的細節(jié)，以便公司計算出與保險相關(guān)的確切風(fēng)險程度，用以計算保額和保費。這家保險公司意識到，過度精準的定價過程會給客戶帶來成本。在降低定價精準度后，公司向客戶詢問的數(shù)據(jù)少了很多，客戶對此表示贊賞。雖然這個做法意味著公司的風(fēng)險計算不太準確，因此保險公司通常會略微高估風(fēng)險，也就是提高保費，但客戶對這種改變感到非常滿意。高端客戶通常愿意為便利性和時效付費。現(xiàn)在，這家保險公司已成為這個細分市場的主導(dǎo)者。

阿美林信托公司（Amerin Guaranty，以下簡稱“阿美林”）通過有意識地降低精確度，來徹底改造抵押貸款保險業(yè)務(wù)。抵押貸款保險的保費由房屋產(chǎn)權(quán)人支付，保單受益者是提供抵押貸款的銀行，在投保人無法按期歸還借款時，保險公司負責償還他欠銀行的全部借款。傳統(tǒng)抵押貸款保險公司的做法是：從發(fā)放抵押貸款的銀行處獲取房主和抵押貸款信息，通過詳細的核保流程確定保費金額。阿美林發(fā)現(xiàn)銀行在決定是否發(fā)放抵押貸款時就已經(jīng)完成了信息收集工作，再這樣做是浪費精力，于是公司開始使用銀行提供的信息來計算保費。如果借款人違約，其他保險公司的做法是對貸款余額進行一系列分析，以確定支付的金額。阿美林發(fā)現(xiàn)，平均來說，計算出來的結(jié)果占據(jù)原始抵押貸款的比例都差不多。于是阿美林告訴銀行客戶，無論貸款多少，無論何種情況，公司都會按照這個比例來賠付，從而避免了對賠償金額的復(fù)雜分析。對于銀行而言，是否收回單個客戶的違約金額并不重要，它們更在意收回的總的違約金額。阿美林做到了這一點。通過低準確度的核保流程和賠付金額計算方式，阿美林能夠更高效地完成工作，同時降低大量成本和保費金額。在不到兩年的時間里，阿美林從一家初創(chuàng)公司成長為價值20億美元的大公司，占據(jù)抵押貸款保險市場6%的份額，并成為通用電氣公司和美國抵押保險公司（MGIC）這樣的大公司不容小覷的競爭對手。

有時，提高精確度也能取得成效。為了了解這是如何起作用的，讓我們回到前進保險公司的案例中。前進保險公司的業(yè)務(wù)起源于高風(fēng)險的汽車保險業(yè)務(wù)，涵蓋了因收入、駕駛記錄或其他問題而很難在其他公司獲得保險的人員。大多數(shù)保險公司將這樣的駕駛員歸為少數(shù)類別，整體計算平均成本和保費金額，希望能盡可能減少賠償比例。前進保險公司決定采取更精確的做法——對駕駛員進行細分，細分出的類別數(shù)量為競爭對手的十倍。例如，前進保險公司沒有草率地將所有年輕男性都視為事故高發(fā)群體，而是仔細分析人群的教育水平、信用記錄、職業(yè)和其他因素，根據(jù)每個人的特性確定不同的保費。這意味著，如果風(fēng)險程度樂觀，前進保險公司收取的保費有時低于競爭者；如果風(fēng)險程度堪憂，則會收取更高費用。誠然，更詳細的評估使公司的分析成本遠高于競爭對手，但付出得到了回報。高風(fēng)險客戶通常會去競爭對手的公司投保，因為相較之下，對手收費低廉，而前進保險公司得到了低風(fēng)險客戶，他們的事故率更低。事故理賠是保險公司實際成本的主要發(fā)生處。前進保險公司的“綜合賠付率”（已發(fā)生賠款支付與已賺保費的比率）指標數(shù)值很理想，而其他公司的綜合賠付率通常超過1，即它們在保險賠付方面存在虧損，只能通過在支付索賠前的保費投資賺取收益，從而收回成本。前進保險公司的綜合賠付率維持在0.85～0.94，也就是說，前進保險公司通過保險業(yè)務(wù)能真正賺錢，投資收益為錦上添花。定價準確性成了前進保險公司在高風(fēng)險市場取得成功的關(guān)鍵，也幫助公司成為普通駕駛員和優(yōu)質(zhì)駕駛員青睞的企業(yè)。

信息基礎(chǔ)

多數(shù)公司都擁有大量數(shù)據(jù)，但使流程流暢運行需要哪些信息，它們并不總是了解。公司通常使用歷史數(shù)據(jù)而非最新數(shù)據(jù)，理論數(shù)據(jù)而非實際數(shù)據(jù)，微觀數(shù)據(jù)而非宏觀數(shù)據(jù)。使用更優(yōu)質(zhì)的信息可以幫助公司確保流程在多個方面被更好地執(zhí)行。以銷售預(yù)測為例，從訂購材料到人員安排，大多數(shù)公司的許多重要且成本高昂的決策都依賴于銷售預(yù)測。如果銷售預(yù)測有誤——不出意外的話，有誤才是常態(tài)——那么其他工作也會相應(yīng)產(chǎn)生錯誤。修正銷售預(yù)測，也就改善了其他工作。

美國通用磨坊食品公司（General Mills）是脆谷樂（Cheerios）和許多其他消費產(chǎn)品的制造商，過去常常根據(jù)銷售預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，盡管所有人都知道銷售預(yù)測通常都不準確。通用磨坊的分銷中心負責庫存管理并處理客戶訂單，同時提交銷售預(yù)測，通用磨坊據(jù)此安排生產(chǎn)。客戶下單后，分銷中心從制造商處訂購產(chǎn)品。但預(yù)測總是出錯，結(jié)果正如哈默的庫存定律：不需要的產(chǎn)品存貨太多，需要的卻缺貨。這反過來導(dǎo)致奇怪的、有時甚至代價高昂的后果，例如緊急短期生產(chǎn)，或?qū)⒇浳飶囊粋€分銷中心轉(zhuǎn)運到另一個。于是，通用磨坊決定使用實際而非預(yù)測的數(shù)據(jù)來推動生產(chǎn)，我們稱之為“拉動”，而不是“推動”。客戶的實際訂單數(shù)據(jù)被直接提供給制造商，而不再通過配送中心，避免了信息缺失和延遲。通過這種做法，制造部門對客戶的需求有了更宏觀和更及時地了解，也能獲取到分銷中心的庫存最新狀況。更豐富和更精確的信息使制造商能夠制定更及時、更準確的生產(chǎn)計劃，然后將貨物直接運送到分銷中心，而無須等待分銷中心訂貨后再送貨。改革完成后，通用磨坊的庫存水平下降了約25%，而缺貨情況（客戶訂購了貨物，但分銷中心卻沒有庫存）下降了50%。大多數(shù)管理者理所當然地認為，較低的庫存水平會導(dǎo)致更多缺貨，反之亦然。但是，通過重新設(shè)計產(chǎn)品部署流程以更好地利用信息，通用磨坊實現(xiàn)了這些看似不相容的目標，盈利能力也明顯提高。

許多消費品公司將產(chǎn)品送到商店倉庫，有些公司采用直接配送（direct store delivery）的形式，直接將產(chǎn)品交付給各個商店。一家擁有大量產(chǎn)品的制造商以往的流程是：將大量各種貨物裝到同一輛卡車上，到達特定商店后，司機先檢查貨物是否丟失，再取出商店需要的貨物，清點貨物后填寫表格讓商店經(jīng)理簽字，然后將表格發(fā)回總部計費。這一過程充滿了各種延遲，因為一輛卡車需要攜帶大量貨物。這種方式存在的前提是，司機在到達商店之前并不知道這個商店缺的是什么。于是，公司調(diào)整了流程，顛覆了過去的工作方式，先從店鋪獲取詳細的銷售信息，以便了解貨架上剩余的貨物數(shù)量。通過數(shù)據(jù)，公司提前整理出商店需要的貨物，將其打包，然后將送貨單附在包裹上，再按照去往商店的順序?qū)b入卡車。現(xiàn)在，司機只需將附有賬單的包裹放下，就能繼續(xù)前往下一家商店。在這一流程中使用細化的數(shù)據(jù)信息可提高司機的生產(chǎn)率，并大幅減少庫存。

工作時間

前進保險公司處理索賠的故事，說明了某個流程中何時需完成某項工作的原則，但這只是冰山一角。改變工作時間的方法很多：通過往前或往后移動步驟，將先前按順序完成的工作轉(zhuǎn)換為并行布置，或者更改某些工作的相對順序。

紐約市有一家醫(yī)院希望提高心血管外科手術(shù)量，醫(yī)院的醫(yī)生們在這方面具有很強的專業(yè)知識和技術(shù)水平，卻無法獲得足夠的推薦。因為當有心臟病專家想要送病人到該醫(yī)院手術(shù)時，醫(yī)院往往需要花很長才能時間回復(fù)是否接收。從心臟病專家聯(lián)系醫(yī)院到醫(yī)院回復(fù)，中間時間長達9小時，這時病人常常已入住另一家醫(yī)院。經(jīng)過調(diào)查，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)延誤的原因是醫(yī)院會先安排病床，安排好之后再回復(fù)。就好像醫(yī)院認為當病人送到時，可能會來不及準備病床。然而，我們看看曼哈頓的交通狀況，就知道患者不可能那么快被送到。新的流程中，醫(yī)院改為立即回復(fù)，在患者運送途中將病床準備好，結(jié)果前來治療的心血管患者數(shù)量明顯增加。

醫(yī)院還意識到，在實際手術(shù)前，患者平均需要住院兩天半。這對于醫(yī)院而言成本很高，因為等待手術(shù)的患者入住了基礎(chǔ)病房，導(dǎo)致需要更多護理的其他患者只能住進更昂貴的病房。更重要的是，在等待手術(shù)期間，患者花費了不必要的金錢和時間，還冒著被感染的風(fēng)險住院。醫(yī)院通過仔細觀察發(fā)現(xiàn)，在等待手術(shù)的兩天半的時間里，幾乎所有病人都只是在吃飯、睡覺和等待，都是非增值步驟。手術(shù)前的測試工作及傳達術(shù)后護理事宜是在此期間發(fā)生的唯一重要活動。醫(yī)院意識到，這些工作幾乎都可以在流程的早期進行，在門診即可處理。患者到達醫(yī)院后，只需進行不到一個小時的測試。流程的改進使近40%的手術(shù)可以當天完成，在降低成本的同時有利于患者健康。

時尚產(chǎn)業(yè)競爭異常激烈，企業(yè)必須抓住消費者的季節(jié)性偏好，即便如此，工作時間仍可調(diào)整。Zara很時髦，Zara很酷，Zara是世界上發(fā)展最快的服裝公司之一，也是最具競爭力的服裝公司之一。Zara的商店遍布歐洲各地，在本書成書時已開始進軍美國和亞洲。Zara的成功似乎基于一種神奇的本能，即在合適的時間以合適的價格提供合適的時尚產(chǎn)品。

但Zara成功的秘訣并不是讓一群優(yōu)秀的時裝設(shè)計師在合同的約束下埋頭苦干。Zara沒有特殊的能獲取當季流行趨勢的方式。Zara的成功建立在既普通又強大的流程之上。大多數(shù)服裝制造商目前在亞洲地區(qū)進行生產(chǎn)，原因顯而易見：成本低廉。但Zara不是，它的大部分產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)，并以相對較小的批量生產(chǎn)。毫無疑問，Zara的生產(chǎn)成本遠高于競爭對手，但它并不在意。在亞洲生產(chǎn)意味著交貨時間拉長，在新季到來之前，服裝公司必須提前決定需要生產(chǎn)的商品。問題在于，時尚潮流是無法預(yù)測的。當新季開始時，公司在很多個月前選擇的衣服可能無法滿足消費者偏好。相比之下，Zara有80%以上的產(chǎn)品是在新季開始后才生產(chǎn)的。在新季初期，Zara會少量生產(chǎn)各種款式，投入市場試水，以了解時尚行情，然后全力生產(chǎn)銷售情況良好的產(chǎn)品，而不生產(chǎn)銷售情況差的產(chǎn)品。Zara的制造成本可能很高，但它擁有消費者想要的產(chǎn)品，而且銷售得更多。新季結(jié)束時，它同樣不得不降價銷售部分商品，但降幅較小。在這個案例中，Zara改變了產(chǎn)品開發(fā)的時機，推遲決定生產(chǎn)的產(chǎn)品，直到在市場上進行小規(guī)模測試后才開始生產(chǎn)。

執(zhí)行者

流程重新設(shè)計帶來的最常見變化是改變了工作的執(zhí)行者，以及他們與他人合作的方式。在回答“誰做什么工作”的問題上，常見的一個重大錯誤是以人為中心而不是以工作為中心，這是很容易犯的。庫存管理應(yīng)該由誰來做？好吧，哈里已經(jīng)做了多年，他是最佳人選。在那個崗位上，哈里可能擁有最高級的技能，但同樣也可能僅僅因為他不擅長別的事情而只能被安排在那個崗位上。無論實際情況如何，這項工作都建立在哈里的能力（或能力不足）之上，而不是建立在這項工作與其他工作的關(guān)聯(lián)之上。也許公司應(yīng)該改變這項工作本身的某個部分，而這實際上也會相應(yīng)改變執(zhí)行者。不要為了適應(yīng)特定的個人而不得不在工作中增添重復(fù)勞動。在流程重新設(shè)計中，不應(yīng)存在特殊個體。

當我們問“誰應(yīng)該做這項工作”時，最常見的含義是想指定一個“一條龍工作人員”（case worker），即一個被指派并授權(quán)負責該項工作的人。在大多數(shù)公司中，管理者有責任確保順利完成一些大型工作，但是管理者很少與其他部門的主管直接地、頻繁地交流，而主管有時也會需要處理較大型的工作。各個部門雖然都在為了完成項目共同努力，但各自都不知道其他部門所做的、已經(jīng)完成的或即將做的工作。這是傳統(tǒng)的孤島型架構(gòu)。一條龍工作人員跨越這些孤島，從每個孤島中獲取所需要的內(nèi)容，以便更快、更有效地完成工作，減少延遲和錯誤。通過將任務(wù)集中在一個人身上，可以減少工作在人與人之間傳遞的過程和與之相伴的延遲和錯誤。

以電話公司為例，來自客戶的咨詢電話通常涉及三個員工：一個接聽電話，另一個判斷問題所在，還有一個是解決問題。現(xiàn)在，由一條龍工作人員接聽電話、確定故障原因、通過計算機系統(tǒng)解決問題。如果計算機系統(tǒng)無法解決，則由他派遣技術(shù)人員協(xié)助客戶處理。通過“一通電話解決方案”（First-Call Resolution, FCR），客戶第一次來電就能解決問題的百分比從0.5%飆升至74%，增長近150倍。

殼牌工業(yè)潤滑油集團（Shell Lubricants）收到的訂單過去常常在7個不同的部門之間來回切換。現(xiàn)在，企業(yè)設(shè)立一條龍工作人員負責從收到訂單到貨物發(fā)出后生成賬單的整個流程。通過這個端到端流程，企業(yè)完成訂單所消耗的時間減少了60%，準確性提高了60%，訂單完成成本下降了40%，客戶滿意度增長了一倍。

一條龍工作人員的方法適用于所有步驟都相對簡單的流程，至少在大多數(shù)情況下，可以由一個人全權(quán)負責。如有必要，可以由特定領(lǐng)域的專家提供支持，如果出現(xiàn)異常復(fù)雜的情況，專家可以提供幫助。但是，如果部分或全部步驟都很復(fù)雜且需要深入的專業(yè)培訓(xùn)，一條龍工作人員的模式將失去效力。舉個例子，要讓同一個人在新產(chǎn)品開發(fā)中進行思路設(shè)計、技術(shù)實施、市場研究、成本分析和生產(chǎn)可行性研究，是不太可能的。但在復(fù)雜情況下還有另一種選擇：一條龍工作小組（case team）。

一條龍工作小組所做的工作與一條龍工作人員類似，小組作為一個整體，運用內(nèi)部各成員的技能來解決問題。可以把一條龍工作小組理解為有“三頭六臂”的一條龍工作人員。那么一條龍工作小組與裝配線有什么區(qū)別？首先，一條龍工作小組的成員有共同的目標。雖然他們具體負責執(zhí)行不同的任務(wù)，但都專注于整個流程及其結(jié)果，而不僅僅是個人的工作。其次，他們的視野超越了自身狹隘的領(lǐng)域。他們了解整個流程，了解彼此的工作內(nèi)容，并且了解自己的工作會對其他人造成的影響。他們彼此分享信息并對工作大局看法一致，并且工位可能位于同一區(qū)域。所有這些意味著他們是在共同工作而不是各有目的，由此產(chǎn)生的業(yè)績提高可以與一條龍工作人員類似。

美國施奈德物流公司（Schneider National，以下簡稱“施奈德”）是一家位于威斯康星州格林灣的私人貨運公司，是美國最大的滿載貨運服務(wù)提供商。施奈德的主要端到端流程之一被稱為“獲得新業(yè)務(wù)”。最初，它旨在提升銷售額，但它同時也惠及其他部門。此流程的一個主要方面是提供報價以響應(yīng)客戶的運輸需求。過去的流程涉及多個部門——定價、合同、計費、容量管理等，并且各部門會被要求多次參與流程。不同領(lǐng)域本身的復(fù)雜性使得流程過于復(fù)雜，無法讓單個一條龍工作人員處理。于是施奈德創(chuàng)建了客戶響應(yīng)和開發(fā)團隊，其中包括從這些不同部門中挑選出來的人員，他們將共同響應(yīng)特定類型的客戶：一個團隊負責零售商，另一個負責制造商，等等。過去，施奈德需要花費30天才能提供報價，而通過新流程，公司可以在不到2天的時間內(nèi)報價。作為第一個對客戶訂單做出回應(yīng)的公司，施奈德更加有機會吸引客戶的目光，避免與競爭對手在價格方面正面競爭。施奈德的贏率，即贏得出價的百分比，因此增加了70%。

在空調(diào)制造商特靈（Trane）的一個部門中，客戶訂單在從客戶服務(wù)到產(chǎn)品設(shè)計，再到工業(yè)工程、調(diào)度及生產(chǎn)的流程中，都會面臨無休止的爭論，因為每個部門有自己的議程和關(guān)注點。同樣，為了解決問題，公司也創(chuàng)建了一條龍工作小組，其中包含每個團隊的專業(yè)人員，他們聚在一起負責從頭到尾處理整個訂單。最終，完成訂單的時間減少了約70%。“速度殺手”的口號既被用于防止汽車事故，也被用于減少藥物使用。同樣，在商業(yè)世界中，速度也至關(guān)重要。通過更快完成訂單，特靈空調(diào)得以大幅減少庫存，節(jié)省寶貴的現(xiàn)金流。它還能幫助客戶降低庫存水平，因為客戶等待送貨的時間減少。快速完成訂單，就可以更快地向客戶發(fā)出賬單并更快獲得付款——甚至可能在你向自己的供應(yīng)商付款之前。

然而，在某些情況下，一條龍工作小組也不是萬能的，在員工工作規(guī)律不同的情況下尤其如此。例如，在醫(yī)療保健中，患有復(fù)雜病癥的患者可能會被許多不同專業(yè)的不同醫(yī)生治療，但沒法稱他們?yōu)閳F隊。每一個人都專注于自己的專業(yè)，他們甚至可能不會碰面，像夜里來來往往的船一樣。一個醫(yī)生知道的信息無法傳達給他人，這種不協(xié)調(diào)的治療方式可能造成醫(yī)療錯誤，帶來藥物相互作用以及資源使用不當?shù)膯栴}，對于患者關(guān)心的“什么時候可以回家”的問題，醫(yī)生也無法回答。越來越多的醫(yī)院正在使用的解決方案是住院醫(yī)生（hospitalist）模式，其職責是管理患者護理的整個流程，協(xié)調(diào)所有參與治療的專家。住院醫(yī)生會記錄治療方式、時間表和藥物等事項，是患者住院期間的主要聯(lián)系人。住院醫(yī)生是我們所說的任務(wù)負責人（case manager）的一個例子，他通過協(xié)調(diào)其他人的工作來簡化整個流程，提高流程效率。任務(wù)負責人模式適用于許多情況，其特征在于解決專家松散地聚集在一起完成復(fù)雜項目的情況，也適用于從客戶服務(wù)到電腦系統(tǒng)安裝等情況。

“執(zhí)行者”的主題還有其他變體。一個是詢問對特定任務(wù)的技能要求是否為真實需要。也許要求可以降低，或者應(yīng)該提升。一些醫(yī)院正在用分診醫(yī)生取代分診護士，后者決定哪些患者需要最緊急的治療。盡管讓醫(yī)生擔任這個角色會提高成本，但醫(yī)生通常可以進行更精確的評估，甚至可以直接與患者溝通，從而使整個流程更加有效。另一方面，在杜克電力公司（Duke Power），現(xiàn)場的線路工人正在負責以往需要工程師回到辦公室才能決定的工作。該公司意識到，線路工人有足夠的知識和專業(yè)度來做決定，這樣可以加快速度，讓工程師專注于只有他們能完成的工作。

工作地點

我們可以參考在房地產(chǎn)行業(yè)中廣為流傳的一句諺語：房產(chǎn)的三個最重要的方面是地點、地點，還是地點。在考慮流程設(shè)計的過程中，流程執(zhí)行的地點非常重要，但許多企業(yè)在決定工作地點時都過于守舊了。外包和離岸外包最近很受歡迎，但要想獲得顯著的業(yè)績改善，公司其實不需要做出如此巨大的改變。

在汽車零件制造商中一直有這樣的傳統(tǒng)：在制作新零件的樣品時，將用于制造零件的工具與零件在同一家工廠生產(chǎn)。表面上看似乎很合理，制造商無需將工具從制造地點運輸至使用地點。然而，實際上生產(chǎn)新樣品的工廠，往往正在重組設(shè)備以適應(yīng)新樣品生產(chǎn)要求，這意味著設(shè)備會很繁忙，無暇生產(chǎn)制造零件的工具。公司的這個政策實際上造成了生產(chǎn)流程的推遲。新流程改革后，工具的制作改為在鄰近的有空余生產(chǎn)線的工廠進行。即使需要用卡車在兩個工廠之間運輸，也可以比以往更快完成工具的生產(chǎn)，因此零件也能更快完成生產(chǎn)。這使得樣品生產(chǎn)時間縮短了85%，這反過來又大幅提高了公司獲得新產(chǎn)品合同的速度。這正是端到端思維在工作中的強大作用。在狹隘的背景下思考工具制造的問題可以得出一個解決方案，然而在更廣泛的環(huán)境下看待它，你會得出截然不同的結(jié)論。

所有大型汽車制造商都擁有一個大倉庫，存儲著經(jīng)銷商可能訂購的零件，倉庫規(guī)模的龐大程度可想而知。在如此龐大的倉庫中尋找零件就帶來了一個挑戰(zhàn)，即揀貨員在揀貨時，從一個零件的存儲位置移動到下一個零件的位置所花費的時間。對于這個問題，許多公司做出過嘗試，從為揀貨員配備自行車到試圖讓機器人揀貨，這些嘗試的結(jié)果通常要么是效果甚微，要么是災(zāi)難性的悲劇。一家公司另辟蹊徑：改變部件挑選的地點。不再讓揀貨員前往部件所在的地點，而是讓部件前往揀貨員的所在地。大多數(shù)零件被存放在小型貯藏箱內(nèi)，并被放置在傳送帶上（類比干洗店），揀貨員將所需部件錄入計算機系統(tǒng)之后，傳送帶立刻將部件送到揀貨員面前。當傳送帶停止時，揀貨員拿走所需的部件，再錄入下一個。新流程中，揀貨員將時間花費在揀貨（增值工作）而非路途上（非增值工作）。揀貨員在等待傳送帶運送部件時，可以同時揀選其他訂單的貨物。

完成工作流程的地點可以不止一處。事實上，是采用集中化還是分散化的方式，是公司需要重新思考的內(nèi)容。你是希望在一個地方完成工作，將成品分發(fā)給其他區(qū)域或運送給客戶，還是希望在多個地點完成工作，因為可以更好地為不同地區(qū)的客戶提供服務(wù)？這些都是很好的問題，因為任何一種選擇都有其優(yōu)勢和劣勢。但是大多數(shù)公司似乎很難做出抉擇，所以它們在兩者之間搖擺不定，一開始選擇集中化，然后又發(fā)現(xiàn)將權(quán)力下放更高效。公司可能最初決定集中化管理，以實現(xiàn)更好的管控和規(guī)模經(jīng)濟。但是，受到“這山望著那山高”思維的影響，這個決定將很快被逆轉(zhuǎn)，繼而實施分散化管理，以實現(xiàn)更大的靈活性和更快的速度。此外，公司的決定總是莽撞遲鈍的，常常推翻整個流程，而不只是轉(zhuǎn)移應(yīng)該被轉(zhuǎn)移的工作。這樣做的結(jié)果是，每個流程的缺點顯露無遺，同時公司也浪費了所有優(yōu)勢。

一些公司，比如惠普，已經(jīng)找到了擺脫霍布森選擇（Hobson' s choice）的方法。他們?nèi)诤狭思谢头稚⒒眉谢逃械目煽刂菩院鸵?guī)模經(jīng)濟，同時受益于分散化的靈活性和速度。惠普全球打印機的運營方式是一個典型的例子。打印機是非常通用的產(chǎn)品，受益于集中生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟。但同時，打印機需要電源插座才能工作，消費者需要知道如何操作打印機。而世界不同地區(qū)的電源插座不盡相同，消費者溝通和閱讀的語言也各不一樣。因此，惠普在總部集中生產(chǎn)打印機、電源線和用戶手冊，運送至區(qū)域分銷點，然后在分銷點完成電源線和用戶手冊的包裝工作。

工作內(nèi)容

現(xiàn)在，我們已經(jīng)介紹了流程設(shè)計的7個原則中的6個——在特定情況下的工作必要性、工作精確度、信息基礎(chǔ)、工作時間、執(zhí)行者和工作地點。我們將至關(guān)重要的“工作內(nèi)容”問題留到最后來說明，因為“我們應(yīng)該做什么”的答案包含了流程設(shè)計的前6個原則，工作內(nèi)容是流程設(shè)計的基礎(chǔ)，它提出了所有工作的核心問題：為了實現(xiàn)客戶需求，我們需要做什么？要回答這個問題，我們首先需要說明流程設(shè)計應(yīng)當包括哪些步驟。

大多數(shù)情況下，新流程包含的增值步驟與舊流程相同。畢竟你不會想要減少能獲取增值的工作，這才是客戶愿意支付費用的地方。但是，新流程可能會帶來舊流程之外的額外增值步驟。以前進保險公司為例，回想一下它是如何開發(fā)出可以識別潛在用戶的流程，如何通過分析區(qū)別高風(fēng)險客戶和低風(fēng)險客戶。這個流程的出現(xiàn)使它有別于大多數(shù)保險公司，對于大多數(shù)保險公司簡單地混在一起的人群（如25歲以下的年輕男性），前進保險公司能提供不同的報價。這樣做使得它能根據(jù)投保人的實際風(fēng)險來定價。不僅如此，前進保險公司更進一步：不單提供自己的報價，同時也將競爭對手在與其類似的政策上所收取的費用一并告訴潛在客戶，即使競爭對手的價格更低。額外提供的信息帶來了兩個影響。首先，前進保險公司為客戶創(chuàng)造了信任感。從來沒有保險公司這樣做，但客戶其實很需要這些信息。對于公司來說，創(chuàng)造信任非常困難，其價值無法量化，但卻是競爭中關(guān)鍵的差異化因素。其次，因為前進保險公司能夠在籠統(tǒng)的分類中識別出高風(fēng)險個人，提供高報價，同時向他們展示相同情況下其他更便宜的公司，使得其中許多客戶轉(zhuǎn)而向其他公司申請。瞧！前進保險公司成功勸說高風(fēng)險客戶轉(zhuǎn)投其他保險公司，同時吸引更多優(yōu)質(zhì)客戶購買自家保險，從而實現(xiàn)雙贏。

“應(yīng)該做什么”的問題也能讓公司擺脫舊流程中的步驟。取消對公司或客戶無用的浪費步驟是明智之舉。然而，真正需要思考的是如何淘汰非增值工作，即公司必須做，但客戶并不關(guān)心、也不會為此付出成本的工作。還記得導(dǎo)論中的安德朗航空航天公司嗎？在重新設(shè)計流程之前，它在從收到訂單到發(fā)貨的各個階段里，對每位客戶進行了至少6次信用檢查。不用說，第一次與第六次信用檢查的結(jié)果并不會有多大的不同。那之后的5次信用檢查有什么意義呢？新流程中，客戶下單后，安德烈只做一次信用檢查。

與其他組織一樣，美國空軍需要不斷培訓(xùn)人員掌握各種技能。但是，一些課程的注冊過程非常煩瑣。如果某個士兵對特定培訓(xùn)課程感興趣，他需要先獲取指導(dǎo)員批準。指導(dǎo)員批準后，其培訓(xùn)申請會被提交給基地指揮官。申請通過指揮官批準后，接著需要基地指揮官的領(lǐng)導(dǎo)批準。最后，申請才能提交給登記員進行登記。問題在于，整個流程耗時長達40天，這意味著急需培訓(xùn)的士兵無法如愿參加課程。分析顯示，基地指揮官和上級都從未駁回過培訓(xùn)請求。如果一線指導(dǎo)員批準士兵的申請，后面的流程將毫無障礙。基地指揮官不需要批準，只需被告知即可。因此，新流程取消了兩個批準步驟，原本40天的時間周期縮短為1天。

位于馬薩諸塞州劍橋市的麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)長期以來一直允許學(xué)生互相選課。最初，兩所學(xué)校會分別審核來自對方學(xué)校學(xué)生的學(xué)分，在學(xué)期結(jié)束時向?qū)Ψ綄W(xué)校收取相應(yīng)的學(xué)費。他們一直如此操作，直到有人發(fā)現(xiàn)兩個學(xué)校課程賬單之間的差異小于計算、發(fā)送和支付賬單的成本。于是整個計費流程被淘汰。

對于被廣泛采用的供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式，我們也可以從工作內(nèi)容原則的角度進行理解。在VMI中，供應(yīng)商負責管理客戶的商品庫存（在某些情況下，甚至要管理從競爭對手那里訂購的商品）。供應(yīng)商會跟蹤客戶的庫存水平，并在低于商定水平時自動補充庫存。這對于供應(yīng)商來說，無疑增加了訂單履行流程的步驟，供應(yīng)商不僅必須完成訂單，還需要創(chuàng)建訂單。但是，供應(yīng)商完成這項工作能為客戶節(jié)省很多精力，從而轉(zhuǎn)化為銷售額的增加，甚至價格的提高。此外，通過了解客戶的庫存水平，供應(yīng)商可以按需生產(chǎn)，從而更準確地進行銷售預(yù)測并降低其成品庫存水平，所以并不會因為流程步驟增加而產(chǎn)生額外成本。

大多數(shù)航空公司現(xiàn)在都安裝了機場自助值機亭，旅客可以自助值機，不必前往柜臺辦理。從流程的角度來看，航空公司的流程減少了一步，旅客的流程增加了一步，但兩者同時受益。旅客辦理登機手續(xù)更加便捷，排隊時間減少，航空公司的操作成本也更低。

請注意，在工作內(nèi)容的這些示例中，每個都包含至少一個其他的流程設(shè)計原則。很多時候，進行流程設(shè)計的人會在七項原則之間劃清界限，這是不對的。7個原則相互關(guān)聯(lián)而非孤立，可以通過幾個不同的途徑達成同一結(jié)果。空軍改造培訓(xùn)登記流程涉及改變批準申請的“執(zhí)行者”和批準工作的“必要性”；麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué)的學(xué)費問題涉及賬單工作的“必要性”；采用VMI的消費品公司在決定為零售商管理庫存時，必須改變“工作內(nèi)容”；直接配送流程僅在供貨方擁有更全面的“信息基礎(chǔ)”時才能發(fā)揮作用，它也是“工作地點”（即在倉庫決定該上架什么貨品，而不是在商店里決定）以及“工作時間”（即上架貨品在裝載之前就決定，而不是在司機到達商店之后才決定）的共同案例。新的流程設(shè)計通常根據(jù)不止一個設(shè)計原則來更改，這才合乎邏輯。例子的精確度和詳細程度不重要，激發(fā)你的想法才是我們的目標。

現(xiàn)在我們已經(jīng)介紹了流程重新設(shè)計的7個原則。流程重新設(shè)計不需要藝術(shù)靈感，但確實需要一定程度的想象力和創(chuàng)造力，以及良好的商業(yè)直覺和判斷力。你必須明白，流程重新設(shè)計實際上在某些方面可能會使成本增加（如Zara的制造成本），以換取其他收益。在Zara的案例中，公司生產(chǎn)的服裝減少，折扣程度和廢棄的衣服更少，因此能獲得比競爭對手更高的利潤。

讓我們梳理一下，我們剛剛研究過的流程設(shè)計原則并不能提供完整的流程設(shè)計步驟，只能提供思路。將突破性概念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暾男铝鞒淘O(shè)計需要大量艱苦而細致的工作，但這并不是讓管理人員和經(jīng)營者覺得最痛苦的。最困難和最可怕的部分是首先提出一個好想法，好的想法隱含著巨大的變化。如果你能克服對改變的恐懼并決定冒險，那么這7個原則就能給你指引。

了解所在地，找尋目的地

在航海行業(yè)中有一條公理：要想到達目的地，你必須知道自己現(xiàn)在的位置。使用流程設(shè)計原則要求你了解現(xiàn)有流程，但需要注意的是：流程重新設(shè)計中最常見的錯誤是對現(xiàn)有流程過度研究，我們稱之為“沉迷原樣”（as-is）。尋找改善現(xiàn)有流程的方法是極具誘惑力的，你會試圖通過調(diào)整流程或取消缺陷步驟以使其更好。如果你準備這樣開展流程重新設(shè)計工作，那么細節(jié)真的很重要，但這樣開始改革其實是非常糟糕的主意。在流程設(shè)計中，我們可以確定的一件事是必須拋棄舊流程，而不是修復(fù)或改進。舊流程中唯一需要保存的是增值步驟。我們將通過改變流程的一個或多個維度，來以不同的方式對增值工作進行重組，然后引入盡可能少的非增值工作，使流程重新運作起來。

因此，忘掉現(xiàn)有流程的細節(jié)。你可以在操作中觀察現(xiàn)有流程，從頭到尾對其進行梳理，記錄所有步驟，尤其是增值步驟。如果你堅持，你可以使用市場上的軟件工具（如Microsoft Visio）記錄你所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容。但是坦率地說，將步驟記錄在紙上、然后貼到墻上會有趣得多。你可以使用經(jīng)典方框來表示每個部門，但是繪制流程圖時，應(yīng)該將這些方框放在我們稱之為“泳道”（swim lane）的位置。就像在游泳時停留在自己的泳道上一樣，每個部門也被分配到不同的區(qū)域。這樣，在流程中，每次從一個部門切換到另一個部門時，你都會注意到你正在越過一個“泳道”分割線，而“泳道”分割線代表延誤和成本，它發(fā)生的次數(shù)越多，就意味著流程越糟糕。

流程重新設(shè)計的步驟

流程設(shè)計需要分步進行。結(jié)合多年來的實踐，我們將步驟總結(jié)為：動員、診斷、改造和轉(zhuǎn)變。更通俗地說，這4個步驟是：組織人員（get organized）、找準目標（get oriented）、瘋狂設(shè)計（get crazy）、試運行（get real）。

組織人員

第一步，動員或組織人員，召集流程設(shè)計所需的人員。首先你要明確一點：流程設(shè)計不是單打獨斗。如果你試圖在沒有他人幫助的情況下自己完成，你會發(fā)現(xiàn)梳理現(xiàn)有流程極其困難，更嚴重的是很難出現(xiàn)好的想法。你需要一個團隊來提出各種各樣的想法，進行評估和批評，然后將最優(yōu)的想法組合為成功的整體。流程重新設(shè)計團隊應(yīng)該包含內(nèi)部人員和外部人員。內(nèi)部人員是在現(xiàn)有流程中工作并熟悉流程的員工。你需要他們的可靠，以及他們對客戶和新流程的直覺。但是，如果團隊僅包含內(nèi)部人員，創(chuàng)造出的新流程可能會與現(xiàn)有流程差異不大。對于舊流程他們太過熟悉，而且可能投入過很多心血，所以很難提出真正的原創(chuàng)想法或完全拋棄舊思想。內(nèi)部人員需要流程之外工作的人員進行平衡。外部人員可能對流程一無所知，但只要他們聰明，就能帶來新鮮的觀點，愿意提出可能沒有答案的幼稚問題，并且不存在關(guān)于“應(yīng)該如何工作”的先入為主的觀念。根據(jù)公司的規(guī)模和流程的復(fù)雜程度不同，團隊的規(guī)模可能會有所不同，但對于大型公司而言，設(shè)計團隊成員為7人（可加減2人）較為合適。人數(shù)過多會不易運作，過少則團隊影響力不足。

還有一種錯誤趨勢是讓流程重新設(shè)計團隊兼職參與工作。兼職的設(shè)計團隊很少成功的原因，除了雜亂的時間表、平衡設(shè)計項目與其他職責、應(yīng)對日常工作中不可避免的緊急情況，以及被分散的忠誠度以外，還有很多。你需要花費時間和精力，才能讓這些人從現(xiàn)在的工作和老板手中脫離出來，在接下來的幾個月中全職參與流程設(shè)計工作，但長遠來看，這對所有相關(guān)人員來說都是值得的。

不要滿足于挑選“還過得去”的人。這項工作需要人才和判斷力，還需要分析思維，能夠在管理細節(jié)的同時專注大局（即整體流程），以及真正的團隊合作能力和“跳出現(xiàn)有的框架思考”的意愿。最好的設(shè)計團隊總是多樣性的：成員教育背景不同、生活經(jīng)歷不同、工作年限不同、職級和職稱不同，而專業(yè)能力也不同。關(guān)于職級和頭銜，你需要注意：職級過高的員工可能會無意中對團隊造成壓力，就像老板突然出現(xiàn)在員工會議上，會場立刻安靜下來一樣。當團隊成員試圖協(xié)同工作時，不可避免地會產(chǎn)生沖突，這其實是一件很棒的事情。團隊可以利用沖突，將其轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計新流程的想象力和能量，最終產(chǎn)生讓人驚嘆的好點子，人們不禁會問：“你是怎么想出來的？”

找準目標

第二步，診斷或找準目標，主要涉及了解現(xiàn)有流程，以及分析其滿足或不滿足客戶需求的程度。之前我們已經(jīng)注意到，將現(xiàn)有流程中的所有步驟貼在墻上或展示在“泳道”上是最有用的。無論用什么方法，適合就好。但診斷中最關(guān)鍵的一步是發(fā)現(xiàn)客戶需要什么，以及現(xiàn)有流程為何無法滿足這些需求，這是“客戶之聲”的真實含義。我們可以保證，無論你認為客戶多么滿意，他們都不可能如你想象中的那樣滿意。實際上，請記住，流程中員工付出的許多努力都是為了響應(yīng)特定的客戶投訴，甚至是客戶危機。還記得導(dǎo)論中安德烈的案例嗎？其中一個最大的客戶幾乎等于與其解除了合作，為了試圖挽回客戶，公司才轉(zhuǎn)向流程改革。

你召集的設(shè)計團隊已經(jīng)了解了公司的客戶關(guān)系情況，但你不知道其中的準確度和完整度如何，所以需要做實地調(diào)研。為此，你要么讓設(shè)計團隊實地拜訪客戶，要么將客戶約到公司參加會議，了解他們的真實需要。有效方法之一是讓團隊中的成員在白板上寫下自己理解的客戶需求，在這份需求清單完成后，請客戶到白板前標記正確的需求。結(jié)果可能會使你震驚。

這里有一個實際操作中經(jīng)常發(fā)生的情況：銷售人員走到房間前面，自信地寫下“當需要時你會想起我們，你希望能以相對低廉的價格購買高質(zhì)量的產(chǎn)品”。

當客戶對該清單做出回應(yīng)時，每個人都會驚訝：“是的，我們希望能在需要的時候獲得產(chǎn)品，但我們并不總能及時得到。所以，如果能持續(xù)快速得到產(chǎn)品，即使付出更多成本我們也愿意。”

我們曾負責過的一家公司時常能在承諾的交付日期交付產(chǎn)品，公司甚以為傲。但當設(shè)計團隊詢問客戶需要什么時，客戶說：“你們給的交貨日期從2天到3周不等，你們也確實能在約定的時間內(nèi)完成。但是由于時間變化范圍太大，我們很難預(yù)測和規(guī)劃自己的生產(chǎn)。如果你們能給我們一個固定的周期，我們可以更方便地安排時間，在下單后，我們就能知道在2天或3周后某一天交貨。無論周期長短，準確的時間可以更好地幫助我們規(guī)劃工作。”

許多公司聲稱擁有良好的客戶關(guān)系。但客戶關(guān)系不同于其他關(guān)系，隨著時間的推移，我們會將其視為理所當然，在信息不充裕的情況下做出假設(shè)，忽略對方的意見。我們只想著出售自己的產(chǎn)品，而并未專注于識別和解決客戶的問題。要想設(shè)計出高效的流程，你就不能將客戶視為理所當然，并且不要誤以為記錄下客戶投訴就完成工作了，只是記錄于事無補，你真正要做的是理解抱怨，那復(fù)雜得多。正如馬克·吐溫曾經(jīng)說過的：“抱歉寫了如此長信，因為我無暇把它縮短。”當你能簡單清楚地解釋客戶遇到的問題和情況，而不僅僅是復(fù)述他們的話時，你才是真正理解了客戶的心聲。

瘋狂設(shè)計

我們特意將重新設(shè)計階段稱為瘋狂設(shè)計階段，這是因為設(shè)計團隊現(xiàn)在可以釋放他們所有的創(chuàng)造力和才能，真正跳出盒子思考（或者更確切地說，跳出工作流程的條條框框和組織結(jié)構(gòu)）。當他們認真考慮設(shè)計的7個原則，互相爭論，并嘗試不同的潛在解決方案時，問題會一個接一個地出現(xiàn)：在這里如果這樣做，會有什么結(jié)果呢？這個由誰完成，在哪里完成，為什么？此時，團隊成員不應(yīng)再考慮各自的部門或職能，這是舊的工作方式。現(xiàn)在的問題在于如何挑選某項工作的合適人選。要始終牢記，我們需要徹底改變服務(wù)客戶的方式。在傾聽客戶之聲的同時，設(shè)計團隊還必須傾聽企業(yè)業(yè)務(wù)的需求之聲，以確保自己有足夠的資源和技能使新流程為企業(yè)的利益服務(wù)。

通常，瘋狂設(shè)計步驟的最后以實施模擬運行結(jié)尾。這相當于一次排練，團隊成員及將受到新流程影響的部門或職能部門的代表共同參加，一起完成所有步驟，尋找明顯的問題或遺漏。模擬運行不會對客戶產(chǎn)生影響，也不會影響公司的持續(xù)運營。此時你可能無法使用必要的信息技術(shù)，除非IT部門創(chuàng)建能獲取信息，但不會傳輸出去的演示模式。第一次模擬可由團隊成員自己完成，也可由將要運行新流程的實際執(zhí)行者完成。當然，如果第一次迭代由團隊成員完成，那么實際參與工作的員工應(yīng)該參與第二次和第三次模擬。模擬運行不僅是為了測試新流程的功能，也是在測試新流程運行的輔助因素，例如培訓(xùn)和指標。對于團隊成員來說，他們會痛苦地發(fā)現(xiàn)第一次的重新設(shè)計有很多很明顯的問題，或許還是很嚴重的問題。沒關(guān)系，只要小組領(lǐng)導(dǎo)的工作做得好，團隊成員就不會感到氣餒，不會失去信心。他們會把問題視為機會，在缺陷顯露之前改進。值得注意的是，對于團隊成員來說，跳過模擬步驟可能具有強大的誘惑，特別是當設(shè)計團隊的進度落后于計劃或超出預(yù)算時。不要屈服于那種誘惑。跳過模擬步驟的結(jié)果將使你感到尷尬，可能損害客戶利益，甚至可能對流程的重新設(shè)計工作造成很大困擾。在確定新流程之前，需要盡可能提高流程準確度。

試運行

這是從設(shè)計工作到新流程實施的最后一步，我們將其稱為試運行。現(xiàn)在新流程將直接影響公司和客戶。這一步驟主要是對新流程進行小規(guī)模測試。與脫離實際環(huán)境、單獨完成的模擬不同，試運行使用真實庫存、真實系統(tǒng)（假設(shè)已準備就緒）以及真實的一切。你可以通過多種不同方式進行試運行：測試一個客戶、一個產(chǎn)品或一個區(qū)域。我們保證，當試運行開始時，有些人會非常緊張。流程所有者將像準父親一樣緊張，他想要知道自己是否會有一個丑孩子。但由于測試規(guī)模很小，所以流程有缺陷也沒關(guān)系。如果是個丑孩子，設(shè)計團隊可以在其面世前完成改進。

在開始試運行之前，請確保所有將受到新流程運行結(jié)果影響的客戶都知曉這件事。要想方便快捷地了解到流程運行的效果，你可以邀請一位或多位客戶代表觀察模擬運行的過程，以便讓他們了解可能出現(xiàn)的結(jié)果。毫無疑問試運行會出現(xiàn)問題，但不應(yīng)該是大問題，它們應(yīng)該更像是開車時調(diào)整鏡子和座椅位置，而不是在移動中換輪胎那么復(fù)雜。

當開始試運行時，你無疑會過度支持、過度測量和過度檢查新流程的每個方面。沒關(guān)系，關(guān)注得多比關(guān)注得少好。試點階段最重要的是讓指標開始趨向于新目標，但你沒有必要立刻就實現(xiàn)那些目標。不過，如果指標引導(dǎo)的方向有誤，那么你應(yīng)該立即停止試驗，回過頭來檢查流程的設(shè)計和操作者的操作模式。你必須找到問題的根本原因，并將其解決。但是，如果試點階段運行良好，這些指標可能會從一開始就按照預(yù)期的方式發(fā)展。隨著時間的推移，你的測量結(jié)果顯示流程運行穩(wěn)定，能夠?qū)崿F(xiàn)目標（或趨勢），并且可以持續(xù)運行，你就可以開始放松一點，不必刻意關(guān)注所有工作了。但你要為非正常情況做好準備，比如從未有過的大訂單。如果發(fā)生這種情況，請加強監(jiān)控，以確保流程能夠應(yīng)對環(huán)境的變化。

從這一點來看，一切都在穩(wěn)步向前推進。你會將更多的客戶帶入新流程，將新流程擴展到更多區(qū)域，逐步將其作為新運作方式。但是不要放松！重要的是記住當設(shè)計新流程時，你接收的是傳統(tǒng)流程的輸出，并為傳統(tǒng)流程提供輸入，無論是在自己的公司還是在客戶的商店中，都存在著舊流程。流程的重新設(shè)計必須反映出與舊流程的聯(lián)系。下一步是重新設(shè)計那些舊流程，但完成它又會對與新流程的連接產(chǎn)生交叉影響。所以問題又回到畫圖階段，為接收來自新的高效流程的輸出，你的初始流程設(shè)計必須進行修改，并為另一個高效流程提供輸入。真的無暇休息！

流程重新設(shè)計是邁向更高企業(yè)績效的第一步。流程設(shè)計將為流程中的人員帶來很多變化。員工行為由績效驅(qū)動，但他們必須習(xí)慣另一種工作方式。在第2章中，我們將研究指標及它在成功的流程中發(fā)揮的關(guān)鍵作用。

設(shè)計注意事項

? 花時間了解你正在重新設(shè)計的流程。方法之一是將自己融入訂單或流程的一個方面，并從頭到尾跟進。

? 以“泳道”方式記錄現(xiàn)有流程，用水平行或垂直列描繪每個部門對流程的影響，便于你直觀了解部門間移交責任的次數(shù)。

? 讓設(shè)計團隊和整個企業(yè)做好準備，以應(yīng)對流程重新設(shè)計中不可避免地出現(xiàn)的錯誤。沒有人能在第一次就創(chuàng)造出完美的設(shè)計。

? 為每個流程設(shè)計召集不同的設(shè)計團隊，并確保團隊大約2/3的成員來自流程中涉及的各個部門，1/3的成員為流程中不擔任角色的外部人員。

? 讓團隊成員提前知道他們將從團隊的核心轉(zhuǎn)變?yōu)樽稍冾檰枺@樣他們可以更加自在地接受身份轉(zhuǎn)變，并減少你在調(diào)整他們工作崗位時的顧慮。

? 在整個企業(yè)內(nèi)公開和廣泛地宣傳設(shè)計團隊正在做的事情，避免謠言和八卦。確保團隊成員對從日常工作中抽離感到舒服，全心全意為流程重新設(shè)計工作。

? 不要過度分析流程并沉浸其中，否則會延遲重新設(shè)計的效果以及需要實現(xiàn)的結(jié)果。

? 不要在舊流程的“泳道”表中設(shè)計新流程，否則會讓你受限于部門“豎井”，而忽略需要做的工作以及合適的人員選擇。

? 不要跳過新設(shè)計的模擬和試點階段，因為這是在安全環(huán)境中發(fā)現(xiàn)錯誤的最佳時機。

? 不要在重新設(shè)計團隊中投入超過9人，或者少于5人，以確保設(shè)計團隊不會陷入困境，并從各種想法和觀點中獲益。

? 不要讓新流程看起來與即將淘汰的舊流程類似，否則最終只會做出微不足道的改進，從而產(chǎn)生令人失望的結(jié)果，阻礙進一步的流程設(shè)計工作。

? 不要忘記為重新設(shè)計流程的團隊成員制訂重新返回工作崗位的計劃，這樣他們能全心投入重新設(shè)計流程的工作，而不是心懷顧慮，試圖兼職并重新開始舊工作。