第三節(jié) 掌握管理者必備的素質(zhì)與技能

案例導(dǎo)入

工商企業(yè)管理專業(yè)的小郭大學(xué)畢業(yè)后到某機電公司參加工作，公司給他安排的工作是液壓裝配車間主任助理，負責車間的質(zhì)檢和監(jiān)督工作。由于小郭對液壓裝配所知甚少，在管理上也沒有實際經(jīng)驗，所以他每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學(xué)，一方面，他仔細參閱部門的工作手冊，并努力向書本、向工人師傅們學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面，車間主任也主動指導(dǎo)他，使他逐漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多的努力，小郭已有能力獨自承擔液壓裝配車間主任的工作。可是，當時公司并沒有提升他為車間主任，而是在他工作剛滿八個月的時候直接提拔他擔任了裝備部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配車間的領(lǐng)導(dǎo)工作。

小郭在擔任車間主任助理時，主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強；而擔任裝配部經(jīng)理后，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況，還需要做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的計劃，還要完成許多報告，參加許多會議，還必須協(xié)調(diào)處理四個裝配車間之間的關(guān)系。他沒有多少時間去從事過去喜歡的技術(shù)工作。當上裝配部經(jīng)理后不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已過時了，因為公司又安裝了許多新設(shè)備，引入了一些新技術(shù)，于是，他又花了大量時間去修訂工作手冊，使之符合實際。在往后的工作中他發(fā)現(xiàn)，僅僅靠個人的力量還不夠，因為車間的工藝設(shè)備經(jīng)常更新，于是，他開始把一些工作交給助手去做，指導(dǎo)他們?nèi)绾稳ネ瓿桑@樣就可以省出更多的時間用于工作規(guī)劃和幫助他的下屬把工作做得更好，以有更多的時間去參加會議、批準報告、向上級匯報工作情況。

兩年后，公司決定任命小郭擔任總裁助理這一高級職務(wù)。小郭知道，職位的提升意味著對自己的能力提出了更高的要求，他不禁擔憂起來：自己能勝任總裁助理這個職務(wù)嗎？

請問：小郭職務(wù)的變化對其管理技能的要求發(fā)生了怎樣的變化？總裁助理這一職務(wù)對小郭哪些方面的能力提出了更高要求？

這個案例告訴我們，不是所有的管理者都能成為合格的管理者，管理者在履行管理職能、扮演管理角色的過程中，必須具備相應(yīng)的素質(zhì)與技能。案例中的小郭就是在不同的管理崗位上獲得了相應(yīng)的技能并勝任了工作才得到提升的。

管理者必須具備的素質(zhì)和技能有哪些呢？

知識點一：管理者必備的素質(zhì)

研究表明，管理者至少應(yīng)具備以下十個方面的素質(zhì)。

1.責任感

聯(lián)合國教科文組織曾經(jīng)指出，現(xiàn)代人才必備的基本素質(zhì)是責任心與愛國心。一個普通的人如果缺失了責任感將遭到輿論的譴責，一個既要對自己的工作負責又要對他人工作結(jié)果負責的管理者，其責任感的有無與強弱更是其在該單位能否供職的首要條件。

責任感就是要講信用、守規(guī)則、勇于承擔責任和風(fēng)險、關(guān)心他人。具體判別可從一些小事去觀察，例如，管理者是否關(guān)心其家人，是否守時，是否在用人上主觀性、隨意性太強，是否對離職的員工予以否定性評價，是否自覺約束自己的言行以及避免對他人的不利影響等。管理者一旦發(fā)現(xiàn)自己有這些方面的問題，就應(yīng)及時加以解決。

2.緊迫感

緊迫感反映的是一個人是否具有適應(yīng)時代變化的素質(zhì)。這主要是考察管理者在競爭日趨激烈的時代是否能當機立斷，表現(xiàn)出一個管理者的個人魅力。

當今社會，知識和信息的變化日新月異，一個管理者，只有適應(yīng)并緊跟這些變化，做到與時俱進，才能不被時代淘汰。

3.成熟的獨立人格

有些人在心理上有不成熟的表現(xiàn)，常在背后議論他人。還有的人沒有自己的主見，其決斷主要取決于誰在其身旁，而當別人對其決斷產(chǎn)生懷疑時，又對后者的建議予以采納。

對管理者而言，需要充分調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮下屬的聰明才智，因此成熟的獨立人格表現(xiàn)為幽默樂觀、積極進取、寬宏大度，能接受不同的意見和建議，勇于開展批評和自我批評，不在背后議論他人。

管理大師德魯克說過，“有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長。”“在用人所長的同時，必須容人之所短。”這也是管理者具有成熟的獨立人格的表現(xiàn)。

4.價值觀

價值觀是一個人看待奉獻與索取關(guān)系的基本觀點與態(tài)度的總和。一個管理者如何衡量個人得失、如何看待個人在集體中的作用，是否有對集體的關(guān)愛，是否重視在組織中建立理性而科學(xué)的價值觀，決定著企業(yè)是否具有凝聚力和向心力。

一個合格的管理者，能將自己的價值觀融入組織的價值觀，并引導(dǎo)組織成員為了實現(xiàn)組織的目標而團結(jié)一致。

5.放權(quán)

能否按現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求合理放權(quán)，也是是否具備領(lǐng)導(dǎo)能力的衡量標準。

事必躬親是不信任下屬的表現(xiàn)，也不是管理者應(yīng)有的行為。一個合格的管理者，應(yīng)該根據(jù)任務(wù)將部分權(quán)力下放，充分調(diào)動下屬的積極性。

6.遠見與自信

只見眼前，不計長遠，可謂浮躁與短視。人無遠慮，必有近憂。在當今市場競爭中，管理者必須具有制訂長期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的能力，也就是要關(guān)注環(huán)境變化、把握大局、高瞻遠矚，作出準確預(yù)測和決策。只有這樣，才有利于組織的長遠發(fā)展。

有遠見也是一種自信的表現(xiàn)。管理者要充滿自信，一個自信心不足的管理者，是很難贏得下屬的追隨的。當然，自信不是自負，自負就會目中無人。

7.自控

面對各種誘惑，管理者能否有效地自我控制，意味著能否使企業(yè)或團隊正常生存和發(fā)展。管理者在工作場合放任自己的情緒，會造成對周圍員工的不良影響，是不恰當?shù)摹＿@就需要管理者能夠控制自己的心情、情緒、欲望，能夠換位思考、體諒別人，只有這樣，才能營造和諧的氛圍，才能使組織成員團結(jié)一致，共謀發(fā)展。要知道，“萬事如意”從來都是祝福語，如果每個人都按照自己的意愿去處理事情，那這個社會就不再是社會了。

8.自我超越

如果抱殘守缺、不思進取，那么這樣的組織只能孕育出惰性十足的組織成員，因為誰也不愿意在一個一成不變的環(huán)境中工作。因此，管理者一定要追求上進、推陳出新。

9.自我認識與管理

管理者的工作必須卓有成效。身為管理者，首先必須要按時做完該做的事。一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才會產(chǎn)生效益。忙碌不等于有干勁，按時做完該做的事才叫有效。

有許多管理者把自己的成功擴大化，認為自己是楷模，這是自我認識上的不當。管理者應(yīng)認識到成功的局限性，并對自我加以適當?shù)墓芾恚@是組織進一步成功的必要條件。也就是說，管理者的自我認識，不僅要認識自己的優(yōu)點，還要認識自己的缺點與不足，這樣才能與組織成員之間互相取長補短。

10.正直

管理者應(yīng)學(xué)會對組織成員進行管理的技巧，如主持會議或進行談話的技巧。還需要制訂一套有助于培養(yǎng)人才的制度。但是即使這些都已經(jīng)有了也還不夠。為了培養(yǎng)人才，管理者還需要一種基本品質(zhì)——正直。一個管理者如果缺少這種品質(zhì)，無論他多么善于與人處好關(guān)系，多么和藹可親，多么能干和有才華，他都不適合做一個管理者。管理者無法從別處獲得，但必須具備的，不是天才，而是正直的品格。

只有正直的管理者才能培養(yǎng)正直的下屬，正直是管理者乃至做人的基本品質(zhì)。身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模來塑造自己。所以，一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。

誠然，正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實的品格，則足以敗事。沒有正直的品格，就沒有資格做管理者。

管理實踐

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知識點二：管理者必備的技能

每一種職業(yè)都有它對從業(yè)者所要求的基本技能，作為管理者也不例外。管理者的基本技能是指管理者把各種管理知識和業(yè)務(wù)知識用于實踐中所表現(xiàn)出來的能力。美國學(xué)者羅伯特·卡茨（Robert Katz）指出，無論是哪個層次的管理者，都必須具備三項基本技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

（一）技術(shù)技能

技術(shù)技能又稱業(yè)務(wù)技能，是指人們運用所管理的專業(yè)領(lǐng)域中具體的知識、工具或技巧的能力。如廚師做菜的手藝，會計人員做賬、查賬的本領(lǐng)，中醫(yī)號脈的能力，記者采訪與撰稿的能力，營銷人員進行市場研究和銷售的技能，文秘人員處理文檔資料的能力等。

作為一名管理者，雖然不用事必躬親地從事每一項作業(yè)活動，但是這不等于管理者不需要了解下面的人員在做什么。也就是說，作為管理者，不一定成為某個專業(yè)領(lǐng)域中的專家，但必須懂行。很難想象一個不懂財務(wù)會計的財務(wù)主管能有效地管理、指導(dǎo)下屬進行工作——下屬做假賬欺騙他他都不知道。因此，管理者必須掌握此領(lǐng)域內(nèi)最主要、最基本的知識。我們的專業(yè)課學(xué)習(xí)，實際上就是幫助我們掌握技術(shù)技能——既有助于找到合適的工作，又有助于成為管理者。

（二）人際技能

人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指人們與別人進行溝通與合作的能力。人際技能具體表現(xiàn)為能很好地處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外的人際關(guān)系，與別人進行有效的溝通并能激發(fā)別人的工作積極性與創(chuàng)造性。

人際技能是一個管理者最重要的技能。我們在前面講過，管理者就是要通過領(lǐng)導(dǎo)組織成員的活動來有效地完成組織的目標，如果什么事情管理者都是自己來完成的話，那就不需要人際技能了。組織中的每一個人都有自己的想法、需要、動機、個性、態(tài)度、價值觀，如何確保他們都能夠服從你的召喚和指揮，這的確是一門藝術(shù)。中國有句老話——“朋友多了路好走”，雖然管理者不需要和組織中的每一個人都交朋友，但最起碼要能贏得別人對自己的尊重和理解。

美國學(xué)者弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）曾經(jīng)考察研究了450多位管理者，總結(jié)了他們的日常活動，研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者用在人際溝通、人力資源管理和人際交往上的時間占其工作時間的81%，這項研究結(jié)果給我們的啟示就是人際技能很重要。你想成功嗎？如果沒有處理人際關(guān)系的能力那就太難了。一名管理者，其工作的性質(zhì)決定了他要和他的上級、下級、本部門的同事、其他部門的同事，甚至是組織外部的各種人員打交道，沒有足夠的人際技能是干不來的。

（三）概念技能

概念技能是指人們觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系時的抽象思維能力，也就是對抽象、復(fù)雜的事物進行思考、分析、判斷、洞察、概括的能力。

具備較高概念技能的管理者能夠快速地從紛繁復(fù)雜的動態(tài)局勢中抓住問題的關(guān)鍵和實質(zhì)，并能果斷地采取措施解決問題。具備概念技能的管理者還會將組織視為一個整體，了解組織內(nèi)部各部門如何相互協(xié)調(diào)，了解組織與環(huán)境如何互動，了解自己所管理的部門在整個組織的分工協(xié)作體系中處于什么樣的地位，而不是單純地從本部門的角度去考慮問題。

（四）管理層次與管理技能的關(guān)系

無論哪個層次的管理者，都必須具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。這是因為，作為管理者，他必須熟悉他所管理的業(yè)務(wù)，否則無法指導(dǎo)、監(jiān)督別人，也就是說他必須具備一定的業(yè)務(wù)能力——技術(shù)技能；同時，任何一個管理者，他都需要與人打交道，調(diào)動別人的積極性來實現(xiàn)組織目標，因此，必須具備與人打交道的能力——人際技能；當然，作為一個管理者，他還需要站在比較高的高度看待問題，從而指導(dǎo)下屬工作，所以還必須具備宏觀把握全局的能力——概念技能。

不同層次的管理者，雖然在本質(zhì)上講他們從事的工作都是管理工作，但是由于他們所處的具體層次、職位不同，其工作的重點也不同，因此，對這些管理者技能的要求也就有所不同，如圖1.3所示。

1.基層管理者——技術(shù)技能最重要

基層管理者工作在第一線，他們的工作直接面向操作者，這就要求他們對業(yè)務(wù)本身有足夠的了解；否則，他們無法對作業(yè)人員的工作予以有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，由于他們的工作對象以及信息主要來自組織內(nèi)部，其面臨的工作具有例常性，大部分可以按照事先制定好的程序、規(guī)則來解決，這就決定了概念技能對他們來講相對不是那么重要。

2.高層管理者——概念技能尤為重要

高層管理者作為整個組織的“舵手”，其職能主要是制訂組織的發(fā)展戰(zhàn)略，他們處理的信息多來源于組織外部，他們要更多地考慮組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系，并從宏觀上把握整個組織的協(xié)調(diào)運行，這些都要求高層管理者必須具備很強的概念技能。

3.中層管理者——三種技能要求比較平均

中層管理者處在承上啟下的位置，他們既要面對高層管理者，又要面對基層管理者；他們所處理的信息既有組織內(nèi)部的，又有組織外部的；他們既是高層管理者的下屬，又是基層管理者的上級。這就決定了他們既要具備概念技能，又要具備技術(shù)技能。

4.所有管理者——人際技能都很重要

如圖1.3所示，大家可以看出，不論哪個層次的管理者對人際技能的掌握都是一樣重要的。這是因為，作為管理者，他們都要通過別人的努力來完成組織的任務(wù)，他們都要獲得別人的支持。這一點對不同層次的管理者來講是共同的。