六、案例分析題

案例1　回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，而在同一時(shí)期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。例如，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么。”他繼續(xù)評論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題。”

室內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上。”杰克喝了點(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個(gè)原則。近幾年來，我們對工人的需求注意得太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率而廣泛采用的刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣能指導(dǎo)我們。”

思考題：

1. 紐曼公司的技術(shù)和管理?xiàng)l件改善了，但為什么利潤卻在下降？

2. 生產(chǎn)率低的原因還可能有哪些？

3. 為什么要回到管理學(xué)的第一個(gè)原則？此案例有何啟示？

案例2　聯(lián)合郵包服務(wù)公司

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對每種運(yùn)貨、取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)閘，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢后啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作緊密銜接。然后，司機(jī)從駕駛室跳到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘1米的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)煩瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說，聯(lián)邦快運(yùn)公司（Federal Express）平均每人每天取送不超過80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生了積極的影響。人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。

思考題：

1. 本文體現(xiàn)了什么管理思想的哪些觀點(diǎn)？

2. 這種管理方式在這家企業(yè)是很有效的，為什么？

案例3　海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社），全廠職工不過30來人。改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5000元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的“拐棍”，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個(gè)品牌。襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計(jì)研究室；對勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶粒仅紊蔀槿珖母锏娘L(fēng)云人物，他整天忙于社交活動(dòng)，聲言要建造中國服裝托拉斯，但再也無暇像過去那樣認(rèn)真思考經(jīng)營管理問題。

1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級主管部門的一次談話中做出的，前后不過2個(gè)小時(shí)，而且決策做出之前并未對市場進(jìn)行科學(xué)分析，也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)。

在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮政策，控制基建規(guī)模。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而處于停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上，質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。

一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠６c此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理水平下的降更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)，廠里無論大事小情他都要過問，如果可謂殫精竭慮、廢寢忘食，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實(shí)行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后定奪。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見。在西服分廠籌建工作受阻、西服市場變冷之后，如果及時(shí)撤出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使局面惡化日益嚴(yán)重。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號：已無錢購進(jìn)襯衫面料了。

1986年，海鹽廠賬上虧損300萬元。工廠負(fù)債幾百萬元。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

思考題：

1. 海鹽襯衫廠最初成功的主要原因是什么？

2. 海鹽襯衫廠由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵原因是什么？

3. 我們可以從此案例中吸取的主要教訓(xùn)是什么？

案例4　“你被解雇了！”

劉輝是一個(gè)服裝連鎖商店的地區(qū)經(jīng)理，他告訴商店經(jīng)理們，每天晚上關(guān)門之前，手邊所有的現(xiàn)金必須就近存入銀行的保險(xiǎn)庫。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，說道：“公司不想僅因?yàn)槟銈儼熏F(xiàn)金平安無事地放在店里過夜而冒一次夜盜之險(xiǎn)。”大部分經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)指令合情合理，也不難照辦。但有的商店位于市郊區(qū)，晚上去銀行并不安全，或者有的商店離銀行太遠(yuǎn)，他們的經(jīng)理不總是照劉輝的指示去辦。

不出所料，一家郊區(qū)商店夜間被盜，兩千多元的現(xiàn)金不見了。劉輝當(dāng)面對那個(gè)經(jīng)理說：“你被解雇了！你知道這個(gè)規(guī)定，每天晚上要把現(xiàn)金存入銀行保險(xiǎn)庫，你是故意違反這個(gè)規(guī)定。”

那個(gè)商店經(jīng)理反駁道：“這個(gè)規(guī)定對我來說太過分了，你應(yīng)該知道，我們這個(gè)地段晚上人們?nèi)ャy行存款時(shí)已經(jīng)發(fā)生過好幾次半路打劫，我想告訴你，可你根本聽不進(jìn)去。再說，我知道商店已為這次損失投了保，無論怎么說，你不能為此解雇我，這一規(guī)定又不是書面條文。不得已的話，我會把這件事上報(bào)公司總裁的。”

思考題：

1. 如果你是公司總裁，你會怎么做？

2. 你如何評價(jià)這位地區(qū)經(jīng)理的指揮能力？

3. 你認(rèn)為劉輝相信麥格雷戈的X理論還是Y理論？

案例5　培育電力安全文化，建立安全生產(chǎn)長效機(jī)制

電力企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中已經(jīng)建立了安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全生產(chǎn)監(jiān)督體系、兩票三制、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲規(guī)定等一系列行之有效的規(guī)章制度體系和管理體系，并在實(shí)際工作過程中進(jìn)行了落實(shí)，但不安全因素、事故仍然存生，這對傳統(tǒng)的安全生產(chǎn)管理工作提出了挑戰(zhàn)。回顧和分析電力行業(yè)所發(fā)生的不安全事件，可以發(fā)現(xiàn)，在規(guī)章制度健全的企業(yè)中仍然存在人與制度結(jié)合的差距，這就是管理學(xué)里的非管理因素。那么，如何建立一種管理機(jī)制來解決制度與人的結(jié)合問題？

在企業(yè)管理的發(fā)展與實(shí)踐活動(dòng)中，人們提出和建立了以工作流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)為主的管理思想和管理體系，這對提高和改善工作質(zhì)量、人機(jī)對話環(huán)境起到了積極的推動(dòng)作用。隨著社會的發(fā)展，管理學(xué)中的“人”并不再是被動(dòng)因素，人的思想、行為在很大程度上影響和決定著事件的最終結(jié)果。因此，在20世紀(jì)末期，人們在研究了“人”的行為和社會屬性后，提出了在企業(yè)管理中運(yùn)用文化管理的方法來徹底解決制度無法解決的問題，這對于電力企業(yè)來說就是培育安全文化，建立安全生產(chǎn)長效機(jī)制，保證電網(wǎng)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行。安全文化的發(fā)展是伴隨著人類勞動(dòng)的出現(xiàn)和發(fā)展而產(chǎn)生、發(fā)展的；同時(shí)，隨著人類社會的不斷進(jìn)步，安全文化作為一種價(jià)值觀和“以人為本”的全新理念，在人們的日常工作、生活中，尤其是電力企業(yè)的安全生產(chǎn)中發(fā)揮著越來越明顯的作用。

因此，在企業(yè)生產(chǎn)過程中，抓住了“人”的問題，安全工作也就迎刃而解了，而安全文化正是解決這個(gè)問題的重要保證。所以，企業(yè)安全文化建設(shè)就是要求企業(yè)充分發(fā)揮人在企業(yè)安全生產(chǎn)中的主導(dǎo)地位和能動(dòng)性，確保各項(xiàng)安全措施的落實(shí)，并自覺遵守執(zhí)行。為了建設(shè)好、使用好安全文化，我們要重點(diǎn)健全完善以下幾個(gè)機(jī)制、方法和手段。

一是完善安全生產(chǎn)戰(zhàn)略指導(dǎo)機(jī)制，用安全生產(chǎn)制度來引導(dǎo)員工的行為：在全面貫徹落實(shí)“安全第一、預(yù)防為主”的指導(dǎo)方針和南方電網(wǎng)安全生產(chǎn)“一號令”的前提下，必須建立符合省電網(wǎng)實(shí)際的安全生產(chǎn)方針，同時(shí)根據(jù)不同時(shí)期有相應(yīng)的安全指導(dǎo)機(jī)制……

二是完善安全目標(biāo)考核機(jī)制，提高安全文化持久性。安全工作是一項(xiàng)長期的、復(fù)雜和艱巨的工作，必須持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目標(biāo)考核機(jī)制，讓干部員工始終保持一種絲毫不放松、不麻痹的思想狀態(tài)和責(zé)任感……

三是完善安全理念宣傳方法，提高安全文化的深入度。企業(yè)安全文化能否最大限度地得到員工的認(rèn)可和認(rèn)同，很大程度上取決于企業(yè)各種安全理念宣傳和滲透活動(dòng)的效果。各種符合企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)的安全理念在挖掘、提煉、推廣、滲透之前，只是被企業(yè)少數(shù)人全面掌握，而要變成全體員工的共識，必須建立健全完善的理念滲透機(jī)制和措施……

四是完善安全制度落實(shí)機(jī)制，提高安全文化執(zhí)行力。安全文化的建設(shè)，從根本上講，就是企業(yè)對各種安全制度措施落實(shí)能力的建設(shè)。嚴(yán)格來講，員工的行為是靠制度約束的，一個(gè)再好的安全制度，如果員工不執(zhí)行，干部不監(jiān)督、不落實(shí)，就體現(xiàn)不出制度的嚴(yán)肅性……

五是完善安全教育培訓(xùn)機(jī)制，營造安全文化氛圍。員工安全意識、安全素質(zhì)和安全操作技能的提高只靠制度管理和約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須建立完善的教育培訓(xùn)機(jī)制，采取靈活多樣的教育形式，才能達(dá)到預(yù)期效果……

結(jié)合案例材料，請回答如下問題。

1. 關(guān)于人性問題，麥格雷戈提出了有名的“X—Y理論”，各自的假設(shè)基礎(chǔ)、基本觀點(diǎn)和管理策略是什么？本案例傾向于哪一邊？

2. 案例中提出“以人為本”的安全文化建設(shè)的機(jī)制、方法和手段，請對這些做出你的評論。