七、案例分析題

案例1　忙碌的生產(chǎn)部長

金星公司是一家專門生產(chǎn)住宅建筑上用的特殊制品的合資企業(yè)。王雷是該廠的生產(chǎn)部部長，他的直接上級是公司總經(jīng)理。張立是裝配車間的主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有7名工人負責(zé)裝配住房中的各種用鎖。

夏季的一天上午，公司總經(jīng)理打來電話對王雷說：“我們收到好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好。”王雷對此事很快進行了調(diào)查，然后來到總經(jīng)理辦公室，向上司匯報說：“我可以放心地跟您說，對那些蹩腳的鎖的裝配，沒有我的責(zé)任。那是裝配車間主任張立的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作。”

王雷同時向總經(jīng)理匯報了他在這個星期所做的幾件重要的工作：

（1）對工廠的下半年生產(chǎn)進度與人員使用做了初步安排；

（2）在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運工人們使用一臺新買的起重機；

（3）對一位求職者進行面試，填補廠里質(zhì)量管理職位的空缺；

（4）包裝生產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天；

（5）將生產(chǎn)系統(tǒng)中有關(guān)人員間的關(guān)系做了一點調(diào)整，讓工程師們以后直接向工廠的總監(jiān)匯報工作，不必再通過總工程師；

（6）與總會計師一起查閱報表，檢查廠里上半年的經(jīng)費開支和生產(chǎn)情況。

王雷還向總經(jīng)理說明了他個人對企業(yè)盈利情況的分析。他認為目前的形勢已不容樂觀，所以他計劃下半年要在監(jiān)督和激勵工人方面再下點工夫，寧可多花點錢，也要確保將廢品控制在50萬件以內(nèi)，不過總產(chǎn)量也許會跌到1900萬件。他估算了一下，勞動力成本會從6000萬元上升到6100萬元，但原材料耗費自然會隨著報廢品的減少而降低，其他開支保持不變。王雷認為，采取這一措施是明智的，因為它在預(yù)期的開支與看來可能達到的成果之間是均衡的，因此，此舉將使企業(yè)盈利得到改善。王雷將自己的計劃意見交給了總經(jīng)理，由他定奪是否采取新的方案。

那天從總經(jīng)理那里匯報回來，王雷抓緊時間辦妥了幾件事：一是與工會處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算做哪些改動；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題；四是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺關(guān)鍵的加工機器壞了，無法修理，請他們速來換一臺；五是還考慮了如何改進廠里的制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早已過了下班的時間。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題。

1. 王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（　）

A. 高層和中層的

B. 中層和基層的

C. 高層和基層的

D. 都是中層的

2. 關(guān)于鎖裝配不善的問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（　）

A. 裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則

B. 裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則

C. 生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則

D. 依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，沒人該對此負責(zé)

3. 勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都需要何種管理技能？（　）

A. 人際技能

B. 技術(shù)技能

C. 概念技能

D. 根本不需要管理方面的技能

4. 產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（　）

A. 它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān)

B. 它們都涉及管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C. 它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，

但主要限于技術(shù)技能方面

D. 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能

5. 打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備的簡單替換問題，需要的管理技能主要是（　）。

A. 概念技能和技術(shù)技能

B. 人際技能和技術(shù)技能

C. 技術(shù)技能

D. 人際技能和概念技能

案例2　倉促上任的新車間主任張東升的困惑

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面維修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責(zé)，人緣好，還帶了3名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就能出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張東升答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張東升叫去，正式通知任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張東升就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張東升特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張東升趕忙把全車間白班職工召集到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張東升略感松了一口氣，就去備品庫檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張東升知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修的自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張東升剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長很不高興，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張東升馬上去總部出席緊急干部會議。

本來張東升知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這次提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。

1. 造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是（　）。

A. 他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當角色的不同

B. 他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)

C. 這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重

D. 上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少

2. 優(yōu)秀基層干部的主要特征是（　）。

A. 聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨

B. 跟群眾打成一片，吃苦在前

C. 發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能

D. 努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進取心

3. 基層和高層管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（　）。

A. 基層管理者被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險也較小；高層管理工作則反之

B. 基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理偏全局、長期和決策性

C. 以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別

D. 以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別

4. 事已至此，張東升的當務(wù)之急是（　）。

A. 毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人

B. 從手下工人中挑選一兩個能干而負責(zé)的員工來充當自己的助手

C. 立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)

D. 先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力

5. 事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是（　）。

A. 減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限

B. 對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當?shù)闹笇?dǎo)和幫助

C. 馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感

D. 不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來

案例3　劉廠長的無奈

江南某機械廠擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約10億元。廠長劉明雖然年過50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。劉廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到劉廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，劉廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。

不過，劉廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”劉廠長這么說也這么做。

為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，劉廠長一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為劉廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！

在廠里，劉廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事絕不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下屬辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解劉廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。

有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了劉廠長那里，當時劉廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會主席在了解情況后，做通雙方的思想工作，事情很快就解決了。可劉廠長開完會后又跑來重新了解情況，結(jié)果本來平息了的風(fēng)波又鬧起來了。像這樣的例子在廠里時有發(fā)生。

雖然劉廠長的事業(yè)心令人欽佩，可劉廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得劉廠長常常難以入眠。

不久，劉廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執(zhí)行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。

劉廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關(guān)部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設(shè)備，廠里負責(zé)生產(chǎn)。當時這種設(shè)備在國際上處于先進水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方舉行簽字儀式了。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，劉廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的劉廠長又到工廠查看生產(chǎn)進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯。下午，劉廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，劉廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但劉廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫(yī)院。

外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為劉廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對劉廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

劉廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，劉廠長有苦難言，滿臉的無奈。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。

1. 劉廠長在該廠屬于（　）。

A. 基層管理人員

B. 中層管理人員

C. 高層管理人員

D. 專業(yè)管理人員

2. 劉廠長之所以感到無奈，其主要原因是（　）。

A. 將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B. 本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊

C. 幾乎大事小事都包攬下來

D. 以上三個都正確

3. 你認為劉廠長的下列哪個做法最不可取？（　）

A. 絕不讓自己超量工作

B. 把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于煩瑣的管理事務(wù)中

C. 抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等

D. 授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4. 根據(jù)管理者三大技能，你認為劉廠長目前最需要加強的是（　）。

A. 技術(shù)技能

B. 人際技能

C. 概念技能

D. 領(lǐng)導(dǎo)技能

5. 根據(jù)管理者角色理論，劉廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮演的管理者角色是（　）。

A. 談判者

B. 發(fā)言人

C. 領(lǐng)導(dǎo)者

D. 資源分配者

案例4　王新的工作

王新是一家生產(chǎn)小型機械裝配廠的經(jīng)理。每天王新上班時都隨身帶著一份列出他當天要處理的各項事務(wù)的清單。清單上的有些項目是總部電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報告的不正常的情況。

一天，王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24小時連續(xù)生產(chǎn)，各班次的監(jiān)督人員被要求在當班結(jié)束時提交一份報告，說明這班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題。看完前一天的報告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一個早會，會上他們決定對于報告中所反映的各種問題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會議，會見來廠的訪問者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、國家政府機構(gòu)的人員。總部職能管理人員和王新的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者和他自己的下屬人員參觀的時候，王新常常會發(fā)現(xiàn)一些問題，并將它們列入他那待處理事項的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無暇顧及長期計劃工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產(chǎn)效率所必須做的。他似乎總是在處理某種危機，他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？

思考題：

從管理職能的角度，可以對王新的工作做一種什么樣的分析？

案例5　福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興

美國福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗。自從1889年《科學(xué)美國》做了有關(guān)德國奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報道后，許多美國人開始從事汽車制造，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，當時還沒有什么優(yōu)勢。1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車，標志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點是結(jié)構(gòu)緊密、設(shè)計簡單、堅固、駕駛?cè)菀住r格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水線法并實行汽車零件的標準化，當年生產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車行業(yè)占據(jù)壟斷地位。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造企業(yè)，它從利潤中積累了10億美元的現(xiàn)金儲備。可是，福特認為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理，只需由他發(fā)號施令即可運行。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，消費者對汽車產(chǎn)生了不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個人管理已難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領(lǐng)先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進行有力的競爭。

當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20世紀20年代開始走上一條與福特經(jīng)驗相反的路子。通用汽車公司原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為通用公司的一部分各自為政。通用公司組織機構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)性工作，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾福雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結(jié)構(gòu)和處理問題的方法，根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，加強管理，使通用公司的市場占有率從10%一躍而起達到43%，此后多年均為50%以上。而福特公司每況愈下，到1944年，福特的孫子福特二世接管該公司時，它已瀕于破產(chǎn)。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學(xué)習(xí)，著手做斯隆在通用公司所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，五年后又重新開始盈利，成為通用汽車公司的主要競爭者。

思考題：

1. 福特汽車公司在20世紀20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)？

2. 從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興起來看，管理人員和管理如何發(fā)揮作用？