第二章　股權(quán)激勵要避免的陷阱——六大致命錯誤

如何讓股權(quán)激勵不是分企業(yè)家的錢，而是分市場的錢

隨著2005年的股權(quán)分置改革的完成，民營企業(yè)成了股權(quán)激勵的主力軍，很多民營企業(yè)家紛紛效仿，但因為有些企業(yè)家急于求成，沒有對股權(quán)做任何研究，或者僅僅聽了某一堂股權(quán)課程，就在自己的企業(yè)啟用股權(quán)激勵政策，也不管是不是適合自己的企業(yè)就盲目跟風(fēng)，結(jié)果往往與初衷大相徑庭。

我?guī)F(tuán)隊做股權(quán)激勵十幾年了，見過很多企業(yè)家盲目啟用股權(quán)激勵，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題，每次看到企業(yè)家為了彌補錯誤而疲憊不堪時，我就為他們感到惋惜。下面，我把股權(quán)激勵常犯的六大致命錯誤總結(jié)出來，希望能給讀者一些借鑒和思考。

Z公司前段時間空降了一名市場部總監(jiān)，是Z公司王董事長花高薪并且配給7%實股招進(jìn)來的，王董本想著市場部總監(jiān)一定會讓公司的市場部業(yè)績倍增，然而半年以來，市場部業(yè)績一路下跌，人員不斷流失，竟然遭遇了公司史上最低谷。

為了解決這個問題，王董憂心忡忡地找到我，對我說：“包老師，我花大價錢聘請總監(jiān)，也給了他股權(quán)做激勵，卻為什么公司走向了下坡路呢？”

以上案例是很多企業(yè)家做股權(quán)激勵時會遇到的情況，以為找了個高手就能讓企業(yè)起死回生或一日千里。我根據(jù)上例中王董的問題，再詳細(xì)分析一下。

1.在對方?jīng)]有為公司做出任何貢獻(xiàn)時，股權(quán)就已經(jīng)到位了

這種方式從本質(zhì)上講已經(jīng)不是股權(quán)激勵，而是一種股權(quán)獎勵了。激勵的核心是承諾員工做到何等貢獻(xiàn)時，再給何等的激勵，其標(biāo)的物是未來的實際貢獻(xiàn)。而獎勵的核心是不管員工能否做出貢獻(xiàn)，都要給其確定數(shù)量的激勵，如果是基于員工過去對平臺的實際貢獻(xiàn)還可靠一些，但在實務(wù)操作中，更多的情況是很多企業(yè)家給予的股權(quán)激勵往往是基于某激勵對象過去在其他平臺的能力和貢獻(xiàn)，給予其多少股權(quán)的，而且為了表達(dá)自己的誠意，很可能直接給實股，就像案例中的王董一樣，這樣雖然激勵對象會感激你給出的優(yōu)厚條件，但這種感激很難確保他全力以赴地為企業(yè)做出更多的實際貢獻(xiàn)。

從人性的角度分析，要想讓人們不斷全力以赴地好好工作，只有讓員工明確需要做到什么樣的實際貢獻(xiàn)，才能得到什么樣的實際激勵。換言之，人們最強的奮斗動力不在于已經(jīng)獲得多少，而在于有獲得預(yù)期但還沒獲得的過程，一旦獲得了，則奮斗的動力必將大大降低。要想讓人們持續(xù)擁有高強度的奮斗動力，就要持續(xù)強化這類“明確的獲得預(yù)期”。

海豚訓(xùn)練員是如何訓(xùn)練海豚的，就是讓海豚在每做對一個動作的時候，都得到一個正向的獎勵：如有小魚吃，或者贊賞的撫摸。在不斷的正強化過程中，海豚就會逐漸完成越來越漂亮的組合動作。海豚為何愿意持續(xù)全力以赴地努力訓(xùn)練？因為它有個“明確的獲得預(yù)期”：小魚或贊賞的撫摸。

股權(quán)激勵的原理與邏輯與訓(xùn)練員訓(xùn)練海豚其實是相通的，但上例中王董的激勵方式和我們的激勵原理是違背的，因為他給予的不是獲得預(yù)期，而是直接的獲得。直接的獲得隨著時間的推移，不但起不到持續(xù)激勵的作用，反而會降低激勵對象的奮斗動力，因為一旦沒有“明確的獲得預(yù)期”，持續(xù)奮斗的動力必將迅速退化。

對比“獲得預(yù)期”和“獲得”，我們可以得出以下結(jié)論：“獲得預(yù)期”是拉力，原理是靠獲得的預(yù)期拉動激勵對象保持持續(xù)的奮斗動力；而“獲得”是推力，只有企業(yè)不斷給予“獲得”才會讓激勵對象保持持續(xù)的奮斗動力。

“獲得預(yù)期”是讓激勵對象用實際貢獻(xiàn)交換企業(yè)的實際激勵，而“獲得”則是用實際激勵交換激勵對象的未來貢獻(xiàn)，但已經(jīng)獲得的激勵對象一般很難持續(xù)創(chuàng)造未來貢獻(xiàn)。

“獲得預(yù)期”的重心在于創(chuàng)造更多價值再獲得分配，而“獲得”的重心是現(xiàn)在就進(jìn)行分配，分配后能否在未來創(chuàng)造價值是很難保證的。

2.只對空降兵進(jìn)行激勵，很容易導(dǎo)致非空降兵的不平衡

我們不會羨慕奧巴馬當(dāng)總統(tǒng)、不會嫉妒巴菲特賺那么多錢，但如果是我們的親戚朋友或鄰居晉升發(fā)財了，我們心理就會不平衡。原因是，陌生人往往只是萍水相逢，點頭之交，大多與自己毫不相關(guān)，即便有過嫉妒，也會很快消除；然而親近之人并非如此，朝夕相處，關(guān)系頗深，會做比較，一旦產(chǎn)生嫉妒，就會很難化解。同樣的情況也會出現(xiàn)在公司的股權(quán)激勵中。我們在實務(wù)操作中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)不做股權(quán)激勵還好，一做股權(quán)激勵結(jié)果不是股權(quán)激勵，而是股權(quán)激怒，表面上看是激勵了一部分人，實際上卻激怒了一大批人，這種激怒的根源就來自某種意義上的“不公平”。

在股權(quán)激勵中，如果只有空降兵有股權(quán)而其他人沒有，尤其是如果跟了企業(yè)家很多年的創(chuàng)業(yè)元老沒有，可想而知那些創(chuàng)業(yè)元老必然會產(chǎn)生誤會和矛盾。

那如何解決這種問題呢？

企業(yè)家在做股權(quán)激勵時，給誰或不給誰，誰給多少等都必須有明確的理由和依據(jù)，這樣才能讓激勵對象感到平衡，不會出現(xiàn)激勵不成反內(nèi)訌的局面。

股權(quán)激勵的最終目的不是為了分股份，而是通過股權(quán)激勵這一種方式激勵團(tuán)隊更好地拓展市場、提高銷售、增加利潤。如果股權(quán)激勵不能明顯起到這3個作用，建議企業(yè)家先暫緩實施，因為這不是股權(quán)激勵，而是股權(quán)獎勵。

企業(yè)家永遠(yuǎn)要記住：股權(quán)激勵不是企業(yè)給予的，而是激勵對象通過為企業(yè)拓展市場、提高銷售、增加利潤這樣的戰(zhàn)功交換而來的。

股權(quán)激勵的本質(zhì)是交換，不是給予！

交換必贏，給予必輸！