股權激勵必須解決的三大關鍵問題

企業在做股權激勵時，有三大關鍵問題是必須解決的。

1.讓員工感覺到公平

公平是每個人都在乎的，特別是在職場上，員工通過辛勤工作養家糊口，自然希望自己的付出能有所回報，這是企業在股權激勵中最關鍵的問題。很多企業做了股權激勵之后效果不佳的常見原因就是沒有解決公平性問題。

公平性問題出現在一些連鎖企業，或者一些公司的分公司和子公司。在一家連鎖企業或者有比較多分公司和子公司的企業，會把股權激勵做好。例如，在做股權激勵時，這些企業會根據所在城市的生活水平做適當的調整：在消費高的城市，因為經濟發達，業務開展相對容易，企業給員工的股權略低些；在消費水平低的城市，業務開展相對艱難，企業給員工的股權略高些，從而激發他們工作動力。

綜上所述，我的建議是分公司和子公司比較多、規模比較大、門店比較多的企業，一定要分門別類地進行激勵，可以采取不同地區不同激勵的方式。就算是在一個城市，市中心和郊區的情況也要有所區別，最好進行初步分類，包括客戶情況、團隊的成熟度等，這樣才能比較科學地對這個團隊進行股權激勵。

中國的很多私企企業家營銷做得很好，也善于捕捉市場機會，唯一欠缺的就是喜歡拍腦袋做決定。我之前去廣西一家企業做股權激勵時，那位企業家做股權決定時就比較倉促。

我記得他們是在吃飯時談股權激勵的，當時這個企業家談興正濃，想也沒想就把企業的股權分給下屬了，并且給出的股權都很高，從3%～8%。因為企業有20多位中層、高層管理者，回企業后一核算每個人所分的股份，加起來一共是172%。這樣，企業家自己倒沒股份了，不但自己沒有，還要額外搭上72%的股份。

這種喜歡拍腦袋分股份的企業家是非常草率的，他們也不懂股權的真正含義。因為不懂，他們可能會以“沒有簽協議，股權不生效”為由來稀釋他親口承諾給大家的股份。當出現這種情況時，自然會讓沒有拿到股權的核心骨干感到心寒。

還有的企業家在分配股份時，隨意性很大。例如，企業家手下有3個高管張三、李四和王五。張三和李四在公司已經待了十年，王五才剛到公司一年。一個在公司待了十年的人，因為年齡的關系，他的知識層次與能力水平與現在的社會現狀相比，一般來講都不如新來的高管那么理想。企業家往往認為人才都是別人的好，高管是挖過來的好。所以，企業家做重大決策的時候，也更喜歡和新高管協商。

我們曾給內蒙古自治區包頭市的一家企業做股權激勵，在做盡職調查的時候，發現該企業有三位新高管和三位老高管，而且內部高管之間的矛盾非常大。深入調研之后了解到，原來因為企業家有個很大的夢想，就是立志把企業做到全國數一數二的地位，所以從內蒙古當地最好的三家企業花了大代價挖來新的三位高管。三個人剛到企業時，確實干得不錯，企業家很珍惜他們，把這三位新高管當成寶一樣。

過了不久，三位老高管心里就開始有意見了：新高管才來了半年，企業家就把他們三個人捧到手心里面當寶，就不在乎我們這幾個元老了，很多重要會議想起我們就叫我們參加一下，想不起來就把我們扔在一邊。這三位老高管越想越氣，后來的結果是三位新高管在新公司制定的不管是制度上的改革措施，還是市場上的措施，在執行的時候總會遇到阻礙，新的策略和方法都落不了地，畢竟三位老高管在公司多年，還是有些影響力的，如果他們不配合，下面的人執行起來也是很困難的。

企業家一定要記住一件事情：你請的新高管再能干，如果沒有老團隊的配合，也無用武之地。新人剛到企業的群眾基礎是很差的，因為老高管和老員工的關系一定比新高管和老員工的關系強很多。所以企業要做股權激勵，一定要協調好新老員工的關系。如果企業家過多地偏向新人，不要說過多了，只要有一點兒偏向新人，老高管都很容易察覺。例如，我上面講的那家內蒙古的企業就是這樣，因為企業沒有做好老高管的思想工作，老高管不配合新高管，使新高管的工作處處受挫，導致企業受到很大的損失。企業的初心本來是想引進新的高端人才，擴大發展，結果事與愿違。

事后我才知道這家企業的三位高管不配合新高管工作的原因。原來，他們對企業的領導有意見，覺得對他們不公平。他們認為，自己從企業創業初期，就踏踏實實、辛辛苦苦地跟著企業家打拼，陪企業度過了艱難的時期，可以說立下了汗馬功勞。其實，他們對企業、對企業家都是很有感情的。可是，他們拼死拼活地和企業一起走到今天，到了收獲的季節，企業家卻從外面請來三位高管代替了他們的位置，這讓他們無法釋懷。

或許，從企業家的角度來講，這三位老高管跟自己久了，自己把他們當成朋友一樣對待，所以也沒有想太多；另外，企業家從企業發展的角度考慮，覺得老高管的能力有點跟不上現在的形勢了，所以才高薪聘請新高管。但我覺得，還是企業家的工作沒有做到位，才導致老高管排擠新高管的。既然老高管是企業的“功臣”，企業家就需要用股權激勵他們，這樣不但能激勵老高管工作的斗志，還會讓他們配合新高管的工作。企業家一定要公平地對待跟著你的員工。想想吧，在企業最需要人的時候，是他們跟了你那么久，他們在此時對你和你的企業不離不棄，圖的是什么？就是想等企業發展了，企業家多給他們一些回報。可是企業家不但不給他們股權激勵，還另外高薪聘請他人，這自然會涼了這些老高管的心。

一旦老高管有這個想法，他就會背著你在企業中說這件事，別人就會指責你是一個不懂得感恩的企業家。這一定會導致你本來想激勵的新人，最后在老員工不斷地說服下，對你失去信任，認為你既然這樣對待老員工，將來也會用同樣的方式對待新員工。久而久之，新員工也沒了安全感。在這種情況下，即使你真的用股權激勵他們，他們也不會相信。在一家沒有安全感的企業工作，員工的工作熱情自然也不會高漲。

企業家一定要給公司打造一個標桿，要看到跟隨你的老員工為企業做出的貢獻，承認老員工以往的業績。在做股權激勵的時候，除了要激勵老員工繼續努力工作外，還要讓老員工知道公司記得他們過去為企業做出的貢獻。一般來說，企業對于老高管的激勵方式，通常是實股加上期權或者期股。除了獎勵他過去為企業做出的貢獻外，還要重點激勵他未來給企業創造更多的價值，這種獎勵方式能防止老高管居功自傲。所以我建議對于老高管的股權激勵，實股應該占30%左右，期權或期股應占70%左右。對于新高管，只要他有能力，也要給股權激勵，但是千萬不要給實股，而是給期權或期股激勵。因為新高管到底能不能給公司做出很大的貢獻，現在是不能確定的。不過要讓新高管看到希望，所以最好給他們期權或期股激勵，這樣可以激勵他們在企業好好工作，有助于他們為企業做出業績和貢獻。

2.讓員工信任你

在一些企業中，特別是民營企業，那些工作了多年的老員工，對企業家極度不信任。在他們看來，企業家說的關于股權、獎勵的話，都只是說說而已。后來我才知道，給員工造成信任危機的原因，是企業家總是不兌現對員工的承諾，就像我前面講的，企業家做決定過于草率，導致自己在員工心目中的形象和信譽大幅下降。

有一次，我們團隊去一家汽車4S店做股權激勵，在股權說明會上，4S店的多名公司骨干當場就對我說：“包老師，我們不用做股權激勵，你幫我們向老板求求情，讓他多發我們一些現金吧。”

當時我覺得很奇怪，我明明把股權的好處講得很清楚，他們怎么還是不愿意要公司的股權呢？事后我才了解到實際情況，原來該4S店的老板總是不兌現承諾，久而久之，員工和團隊對老板的信任度越來越低，到最后幾乎不再相信老板，哪怕此時老板真的要做股權激勵了，員工也不會相信。

在我服務過的公司中，有很多類似以上4S店的企業家的情況，由于他們白手起家，創業時吃過不少的苦，所以舍不得把利益分給員工，但又想讓員工好好工作，只好一遍遍地向員工開空頭支票，最后導致自己在員工面前的信用度越來越低。

我有一個朋友，被一家企業的企業家聘請去做CEO，那個企業家在舉辦一次大型活動的時候對她承諾：“如果這次活動你負責的銷售能夠做到3500萬元，年終我就獎勵你一輛寶馬740外加上海牌照。”有了這樣的激勵，我的這位朋友全力以赴地奔著這個目標去干，天天加班加點到后半夜。

經過近3個月的努力，她達到了那個企業家的要求，她負責的業績超過了3500萬元。在她的心中，年底的寶馬740和上海牌照是板上釘釘的事了，結果那次活動雖然做得很大，她也做出了不俗的業績，但因為各類成本很高，企業沒賺到錢，年終那個企業家以各種理由取消了她的年終獎。

這件事對她的傷害很大，第二年她就離職了。之后她經常在圈子里談起前企業家的不誠信，導致那個企業家很難招到高端人才。

在這個事件中，從短期看企業家是節約了100多萬元的年終獎；但從中長期來看，企業家不僅損失了這樣一位能征善戰的銷售大將，還失去了自己的誠信、自己的口碑，以致其他高端人才都不愿意與他合作。

我認為，在實施股權激勵的過程中，最重要的一點就是激勵對象，也就是員工對企業家的信任：一是企業家是否真的會給？二是企業家是否會按照企業贏利的真實利潤來給？

如果員工對企業家和企業沒有足夠的信任，企業設計再好的股權激勵機制，也很難達到激勵效果，更不用說還要激勵對象花錢買公司的股權了。

對此，我的建議是企業家不要隨便對員工做承諾，一旦承諾了，說出去的話好比潑出去的水，就算自己吃虧，也要兌現。

那么，問題來了，如果企業家之前已經做過多次只畫餅不兌現的事情了，現在怎么做才能挽回在員工面前“失信”的聲譽呢？

很簡單，就是通過實際行動逐漸扳回之前給員工留下的不守信用的印象。最好的辦法就是樹立標桿。

秦孝公三年，在秦國首都的城門口，官府召集了很多老百姓，說有重要的國策要宣布。老百姓懷著好奇心來到城門口，突然看見城門口立起來一根高高的木頭。這根木頭引來很多人觀望，在城門口豎根木頭干嗎？正當大家納悶時，就見一群人簇擁著一個人過來了，那人正是商鞅。商鞅的身后跟著一個隨從人員，手里托著一盤黃澄澄的金子。

人們正看著金子發愣時，商鞅對大家講話了，大致意思是，他從自己的艱苦奮斗并成功地投奔到秦國，是想做出一番事業的。簡單介紹以后，他大聲宣布：“你們中間，誰能把這根木棍從南門搬到北門，我就賞他十兩黃金。”說著還特意指了指身后隨從人員托著的金子。

大家一聽這話，紛紛交頭接耳，他們實在不相信，天下居然有這樣的好事：

“真的假的？不可能吧，就這么一根木頭，半大孩子都能搞定，這不等于白送我們十兩金子嗎？”

“我看不像假的，畢竟是當著這么多人的面說的，如果是鬧著玩的，朝廷就會失信于人啊！但搬一根木頭就得十兩黃金，也確實有點太不可思議了吧。”

“誰知道呢，萬一是逗我們玩呢？”

“我也不敢相信，到時搬完了不給錢，還不被人笑話！”

“不就是十兩金子嗎？大不了不要，但可以去試試的。”

……

大家七嘴八舌，說什么的都有，但就是沒有人去搬木頭。

商鞅等了半天也沒人愿意搬，于是他就把賞金提到二十兩黃金。這時候有人想上去試試，正摩拳擦掌準備去搬時，就被旁邊人笑話：“你一輩子都賺不到二十兩黃金，哦，把這么輕的一根木棍搬到北門，就可以掙一輩子掙不到的錢，可能嗎？”

這個人一聽有道理啊，蠢蠢欲動的心又收回來了。就這樣，大家饒有興致地看著，小聲地議論著，就是沒人去搬木頭。

商鞅沒想到會這樣，他決定提高賞金，立刻宣布：“賞金升為五十兩黃金。”

俗話說：重賞之下，必有勇夫。隨著賞金的增多，人群中開始有人按捺不住。人群中走出來一個壯漢，他一邊走向那根木頭，一邊自言自語：“扛就扛，大不了什么都得不到，不就是浪費點力氣嗎，又不損失什么。”他說著探下身扛起木頭就往北門走。

這根木頭真的不重，也就是比粗扁擔稍微重一點兒。壯漢在前面走，后面的人群跟著一路圍觀。大家在他后面指指點點，有人冷嘲熱諷，還有人趁機拿他取樂，不一會兒，北門到了，這壯漢把木頭一放下，愣眉愣眼地看著大家，此時看他的表情，似乎也不大相信會得到這五十兩黃金。

就在大伙正等著看壯漢的好戲時，卻看到商鞅二話不說，就把裝著五十兩黃金的盤子送到了壯漢面前。

看著壯漢手里的金子，不少人開始捶胸頓足，后悔自己白白錯過了這么好的賺錢機會。

就在這時，商鞅大聲宣布：“我們國家就要施行新法律了，希望大家能認真遵守，有功就賞，有罪必罰。只要大家按新規矩辦事兒，每個人都有得到五十兩黃金的機會！”

大家一聽，紛紛鼓掌，此時此刻，他們既相信國家要頒布新法律，又相信國家真的會賞罰分明。所以，他們對新法律十分向往。

我們從案例回到股權激勵層面上來，通過這個案例，我想告訴大家，企業股權激勵的策略，最重要的不是方案的制定，而是方案的落地。而在股權激勵方案落地的過程中，最關鍵的是如何讓激勵對象相信企業、相信企業家、相信企業的未來。很多企業之所以做了股權激勵，但效果不佳或沒有效果，是因為激勵對象的信任問題：有人認為企業家無非是想要套住自己，有人認為企業家不可能真的分錢，也有人不信任企業家能把企業做好，不信任企業家能公平，不信任企業家財務數據的真實性……

可以說，如果在做股權激勵之前，企業家沒有把激勵對象的“信不信”的問題處理好，后來的股權激勵基本上是事倍功半的。

這就是商鞅為何要在所有變法方案設計完成之后，來一次“城門立木”。在很多時候，一個組織、一家企業在導入新機制時，即便真的對民眾、對員工有利，還是會有很多人抱著懷疑和不信任的態度不愿參與。這時候，一位智慧的企業家絕對不是說教式、強壓式推行，而是巧妙地設計一種場景或一種易于傳播的手段，巧妙地讓員工充分信任。

很多企業家的煩惱是人才從哪里來？如何激勵人才？不知道經過上文的詳細剖析，你是否有了很大的啟發和感觸呢？

我希望廣大企業家想在企業推行股權激勵，而團隊和員工對企業家、對企業不是很信任的話，那么第一步一定是通過樹立標桿的方式建立“信任”。

你要讓別人相信跟著你有前途，就在企業樹立有前途的標桿。你要讓別人相信股權激勵能讓他們獲利，就在企業樹立股權激勵獲利的標桿。

以上我們解決的是“信不信”的問題！

3.值不值

此處的值不值，不是企業家心中的值不值，而是給出去的股權在員工心里值還是不值？

在這個問題上，有一個非常敏感而又關鍵的字眼，那就是企業的各項財務指標。利潤公信力的程度，往往決定了企業股權的價值高低以及股權激勵方案能否落地，所以要讓激勵對象相信企業的估值是合理的，企業家在某種程度上必須公開一些企業的財務指標。

目前，我國有很多白手起家的民營企業家，雖然他們做業務很好，但是缺乏管理尤其是財務和法務方面的知識，所以企業的利潤水平一直不透明，員工對此的信任程度普遍不高。

在股權激勵中，股權分紅、增值等收益與企業利潤額度息息相關，從長期發展和規范治理的角度來看，企業財務需要向規范化、透明化逐漸過渡，但從內部員工激勵的角度來看，尋找顯性指標并達成共識對推進股權激勵的實施是非常關鍵的。那么，在企業財務不太規范的情況下，該如何呈現利潤呢？

方法1：利潤總額

如果三項費用（管理費用、營銷費用和財務費用）能夠核算清楚，員工也能接受，利潤總額就是比較好的指標。

方法2：毛利

如果企業核算不清上述三項費用，員工對企業家也不夠信任，就以毛利（毛利=營業收入-直接成本）為指標。這種方法能夠充分考慮原材料和直接人工波動帶來的企業經營風險，讓員工收入與企業的經營績效緊密掛鉤。

方法3：模擬利潤法

對非上市或剛創業的中小企業來說，員工可能不太信任財務報表中的凈利潤數據。此時，可以用模擬利潤代替，即設定一個分紅比例，附加一個考核條件，并根據考核條件調整模擬利潤。非上市企業操作時，模擬利潤的數據不需要過于精準。

模擬利潤=公司銷售收入-直接成本-期間顯性費用-其他綜合成本費用

（注：直接成本包括原材料成本、人工成本等；期間顯性費用包括財務費用等；其他綜合成本費用包括稅費、公關費用等，按銷售額的10%計算。）

這樣就可以核算企業的利潤；還不能透明核算的，可以綜合打包進行計算。

方法4：凈利潤

如果員工看好企業前景、對企業家信任，即使對企業的財務不清楚、不熟悉，也會接受企業公布的凈利潤數據。

當然，企業也要逐步往規范方向發展，如果幾年后企業達到規范，財務報告就可以公開了。20世紀90年代初，華為就是以公布的凈利潤為準，后來企業實力強大了，可以承擔規范成本了，就找來四大審計機構進行審計。

方法5：孰高原則

以銷售額的一定比例（如5%或15%）或企業公布的實際凈利潤為準。一般來說，企業銷售額的數據是人盡皆知的，這就相當于有了一個相對基準的數據。如果企業公布的凈利潤數據大于此，員工會更加容易接受。

以我們服務過的一個咨詢項目客戶為例。該公司在2015年度、2016年度股權激勵實施的凈利潤計算公式調整為：股權激勵實施的凈利潤=年度銷售額×15%。

股權激勵的核心是企業的未來而不是現在，但未來往往是不確定的，員工對企業未來的信心往往決定了股權激勵的成敗。這種信心是基于企業的過去，企業在過去種下了多少信任的“因”，就會在未來收獲多少信任的“果”，這種信任本質上是我一直倡導的企業“正道”，一家企業只有走正道，才能做強、做大、做久。