第一章　企業生命的蛻變——股權激勵的策略

股權激勵與企業的生命周期

在我的課堂上聽我講股權激勵的學員，大部分是企業家，他們創辦企業或公司已經很多年了。

好多次，我在課堂上提問：“你們為什么來學股權激勵？”

很多企業家反饋：“公司經營前景不是太好，公司人才紛紛離職，聽說股權激勵能鎖定人才，所以就來了……”

其實，在我看來，進行股權激勵要根據自己的企業的實際情況。一般來說，企業的生命周期分為4個階段：初創期、成長期、穩定期和衰退期。

企業的生命周期始終左右著企業發展的軌跡，雖然不同企業的壽命有長有短，但各家企業在生命周期的不同階段表現出來的特征具有某些共性。企業經營者只有了解這些共性，才能了解自己企業所處的生命周期，從而修正企業的狀態，盡可能地延長企業的壽命。

根據十幾年的股權實踐我總結出如下結論：凡是股權激勵比較成功的企業，都是在企業蒸蒸日上，也就是相當于一個人風華正茂時，就開始做股權激勵的。那些等到企業進入衰退期才做股權激勵的企業，是很難成功的，更別說留住人才了。

劉林是一家公司的管理者，前幾年企業生意興隆時，部分核心高管要入股公司，但劉總始終不舍得把股權分給大家。這幾年，整個行業滑坡嚴重，公司業績下滑、薪資降低，于是很多員工開始離開公司另謀高就。眼看著公司的人才紛紛離開，劉總覺得大事不妙，為了留住核心人才，提出讓這部分高管入股公司，想用股權激勵的方式留住部分核心人員，而此時，公司沒有錢，更沒有前景。

假如你是劉總的公司的員工，會花錢買公司的股權嗎？

答案自然是不會。別說讓員工花錢買公司的股權了，就是公司白送股權，也沒有人愿意接這個燙手山芋。

從某種意義上來講：企業股權激勵類似婚姻，在婚姻中，男女雙方不管貧窮、富貴、疾病、災難，彼此相互扶持，有福同享，有難共當，白頭偕老，這才是正常的、和諧的婚姻。而不是雙方中的一方一旦一無所有或者有困難時，另一方就無情地拋棄對方或者夫妻中一方飛黃騰達了，嫌棄另一方……這些“忘恩負義”的行為，都是極端自私、不負責的。

同樣的道理，也可以用在企業中，例如，一家企業的企業家在企業巔峰時期，把員工辛苦賺來的錢全部占為己有，不舍得給員工分股分錢；等到企業落難衰退難以經營下去時，又想著讓大家掏錢入股，和一家沒有前途的企業共渡難關……這種企業家就像婚姻中“忘恩負義”的一方，是極端不負責任的。

不管你是一位有多年經營企業經驗的企業家，還是一位剛創業的創業者，一定要深刻地明白一點：在企業中實施股權激勵，千萬不要等到遇到瓶頸的時候才做，而應該選擇在蒸蒸日上、業績驕人的時候做股權激勵，這樣等到企業遇到瓶頸或遭遇困境的時候，你前期做的股權激勵才會發揮重要的作用。

幾年前，我曾經服務過上海一家著名的房地產中介公司。后來，我帶著團隊回訪時，碰到該房地產中介公司的一位姓王的店長。

我對王店長的印象很深，別看他年齡不大，但業務能力很強，幾年前他就是公司的中層管理人員了，也是享受股權激勵的員工之一。

我在與王店長聊天時，無意中聽他講起有一家房地產中介公司想聘請他，由于他現在的年薪是30萬元，對方就提出年薪50萬元的待遇。

說實話，雖然同行業的薪酬待遇可能不一樣，但若是同樣的行業，同樣的職位，有人高出超過一半的年薪要聘請你時，說不動心是假的。

我就問他：“這么高的年薪，你是不是要考慮去呢？”

王店長笑著說：“我當然想去了，可是我去不了啊。”

我奇怪地問：“現在這個時代，跳槽已經是很正常的了，你為什么去不了呢？”

王店長如實說道：“你們前幾年不是對我們公司的高管做了股權激勵的咨詢嗎？我目前在負責的這家門店有股份，在公司隔壁的兩家門店也有一部分股份，這些股份在市場行情好時，每年能分到幾十萬元，比我的工資多很多；即使在市場行情比較差的年份，我也能分十幾萬元。我離開公司后，股權就被公司收回了。萬一我走后，市場行情變好了，那我不是得不償失了嗎？這些年在公司的奮斗也就泡湯了。”

我相信，在上面案例中的房地產中介公司，像王店長這樣業務能力強的高管有很多，他們也像王店長這樣有過被其他公司邀請的經歷，但就是因為公司在合適的時候為人才做了股權激勵，才使房地產行業在低迷時，沒有出現人才流失的情況。

對企業來說，要想發展，人才的穩定是至關重要的。在競爭日益激烈的今天，企業留住人才的方法早已不是提高工資就能解決的，因為人才創造的價值遠遠大于他們自身的價值。所以，對人才進行股權激勵，能讓企業激勵、留住和吸納人才，能夠讓被激勵的員工與企業結成利益共存體，使其與企業分享利潤、承擔風險，從而實現企業長期、穩定的發展。可以說，對員工進行股權激勵，是企業發展的重中之重。

那么，在企業的什么階段導入股權激勵比較好呢？我認為是企業發展的前三個階段，即企業的初創期、成長期與成熟穩定期，最差的是在企業的衰退期做股權激勵。

1.初創期

在課堂上，曾經有一位剛創業的學員問我：“包老師，我的公司剛剛起步，屬于初創期，您說我這時候做股權激勵可以嗎？”

我對他說：“在公司的初創期做股權激勵，那是再好不過了。這時如果和你合作的伙伴愿意配合你，就意味著他們會把自己的利益和公司的利益捆綁在一起，這非常有利于公司以后的發展?！?/p>

企業在初創時期，就像一個血氣方剛、敢拼敢闖、前途無量的年輕人。但是，由于初創期的企業在各方面都不成熟，所以，創始人既要有好口才，負責向員工描繪公司未來的前景，又要有大格局、長遠的眼光，要舍得把好處分給跟著自己創業的合作伙伴和忠心耿耿的骨干員工，當創始人在這個時候做股權激勵時，會把大家的心“捆”在一起，和企業一榮俱榮。在所有人同心同德創業時，企業將會發展很快。在這方面，我建議創始人多學學馬云。

2.成長期

成長期的企業欣欣向榮、蒸蒸日上，每天以一日千里的速度發展，這時企業所有的成員都能看到企業未來的發展前景，對企業的未來也充滿了信心。企業要趁此機會趕緊做股權激勵，把對企業有價值的人才、高管用股權留住、鎖定，以免他們在企業未來不景氣或遭遇困難時，被其他企業或競爭對手挖墻腳，也防止他們以后離開企業單獨創業。

企業在這個時期還能利用股權激勵不斷吸引人才加入進來。當你把企業的利益分出去后，得到企業利益的人才會全力以赴地投入到工作中，加快企業的發展步伐。

3.穩定期

穩定期的企業處在一個穩定的增長階段，就像一個人風華正茂的壯年時期，此時正是青春煥發、風采動人、才華橫溢的時候，此時的企業前景燦爛，一切都比較穩定，這是企業對人才進行股權激勵的最佳時期，把企業的利益分給大家，這樣會激勵大家心往一處想，勁往一處使。即使企業在以后遇到瓶頸或困難，因為企業把利益和每個人都捆綁在了一起，大家會齊心協力幫助企業渡過暫時的危機。

我的建議是，企業在做股權激勵時，不管是在初創期，還是在成熟期，你為員工做股權激勵時都不能白送。白送的股權，會讓員工不珍惜，起不到任何激勵效果。

4.衰退期

我認為最不適合做股權激勵的階段是企業的衰退期。處于這個階段的企業不但不能給別人帶來好處，還會連累身邊的人。然而，很多自以為精明的企業家在企業的發展期、穩定期獨享利益，不愿意把企業的股權分出去。到了企業舉步維艱時，他倒想起用股權把大家捆綁在一起了。于是，提出分股權給大家，但這個時候已經晚了，效果自然不理想。即使你強行做股權激勵，也發揮不了任何作用。

我在講課時經常說：“企業家要學會把利益分出去，有利益時要分給員工，這樣才會有人在企業危急時愿意追隨你。”

我一直認為，一位優秀的企業家，首先是一個會做人、有大格局的企業家。所以，企業家一定要在企業的初創期和高速發展期，遵守“分錢讓利”的原則。

有句話叫“財聚人散，財散人聚”。意思是：如果你將財聚集在自己的手里，那么將沒有人跟隨你，人們就會像水一樣離開；如果你把財散給其他人，那么這些人就會聚集在你的身邊。企業到了發展期，企業家要開始往回收管理權和控股權。也就是說，要把企業一些高管的“權力”收回到自己手中。這么做的目的，既是為了企業的穩定，也是為了企業的長遠發展。

不過，當企業發展到一定程度時，會越來越穩定，這時，企業里那些“位高權重”的人有可能對公司形成一個巨大的威脅。俗話說，群龍最怕無首。在企業中也是如此，企業家如何做才能讓企業全體員工仍然像當初一樣團結呢？

這需要企業家做到以下兩點，如圖1-1所示。

圖1-1　企業家在企業穩定期要做的事情

第一件事：分權讓利。在創業初期，企業家的重點工作是分權讓利，尤其是讓利部分，剛剛起步的企業可以拿20%～30%的份額來做股權激勵，這是因為早期的企業尚不成熟，如果股份太少，很難吸引優秀的人才加盟。在這個時期，企業家既要把股權激勵做到位，又要知人善任，這樣才能夠激發有才華、能干的人才的潛力，為企業的發展做貢獻。

第二件事：分權讓利要適度。當企業到了高速發展期，企業家可以拿出10%～15%的股份做股權激勵，但如果企業已經發展得很好了，企業家拿出的股份可以很少，例如，可以是5%左右或3%～5%。如果企業到了衰退期，我建議企業家就不要再做股權激勵了，因為這個時候，你給再多的股權也沒有人愿意加入進來了。