1.1 第一次被逼裂變

1.1.1 雇傭制時代企業痛點

在雇傭制時代下，雖然國內企業設置有紛繁復雜的崗位，但所有企業中其實都只有兩種身份，即領導與員工，其關系則是簡單的雇傭與被雇傭關系。這樣的身份屬性，也必然形成了無法磨合的兩種利益思維：

領導只關注利潤，而所有的雇傭人員都代表著利潤的對立面——成本，因此，企業領導普遍追求的，就是通過逐步壓低員工成本以提升利潤；

員工遵循著打工者思維，以薪資的多少定義工作的付出，薪資是勞動應得的報酬，而對于企業是否盈利、盈利多少，員工則持“事不關己”的態度。

正是這樣兩種身份引起的思維沖突，成為雇傭制時代企業痛點的根源。

人才瓶頸是雇傭制時代的通病，雇傭制企業中永遠只有人員，而無人才。再好的人才，在雇傭制下都會逐漸進入“不作為”狀態，成為企業的普通一員；而想要逃離這種狀態的人才，要么進入了企業管理方式全然不同的其他企業，要么走上了創業道路。

人才瓶頸背后隱藏的則是人效瓶頸。當將員工看作“成本”時，領導自然會選擇直接“盯住”現場的管理方式，此時，真正的人才并非消失，而是選擇了離開，而留下的員工則以打工思維作為工作準則——“少做少錯、多做多錯、不做不錯”。隨著雇傭制企業員工的不斷增加，領導無法一一“盯住”員工，員工則已習慣于“不作為”，認為只需做好“分內事”即可。

當遇到人才瓶頸與人效瓶頸時，企業的發展也由此陷入資金、庫存與利潤、擴張困局，這也是大多數企業普遍存在的痛點。

如果員工只是成本，那么員工當然也不會關注資金流的問題，這會使得企業進而陷入資金困局。在雇傭制時代，企業一旦陷入資金短缺，只有管理者感到緊張；即使企業面臨倒閉，員工也能心安理得地“改換門庭”。此時，企業的高速發展需要管理者持續投入發展資金；企業的緩慢發展也需要管理者苦苦尋找造血資金，直到管理者的所有資金流被消耗殆盡……

旁觀者往往會好奇：為何當企業發展緩慢時，其生產計劃仍不調整，使生產形成的大量庫存，造成更多的資金積壓？

其實，隨著社會生產的不斷發展，當下幾乎所有行業都處于“紅?！碑斨?，市場競爭也越發激烈，其最突出的表現就在于市場競爭的同質化。每家企業的產品都一樣，目標客戶也相同，連營銷方式也相近……行業內難以調和的過度競爭也由此形成。

面對愈趨慘烈的同質化競爭，企業的面前只有兩條出路：一是走向差異化；二是堅持價格戰。

差異化是逃脫同質化競爭的最佳渠道，但可悲的是，在雇傭制時代，企業員工的創新能力早已被打工者思維磨平，這也讓企業失去了走向差異化的可能。

價格戰則是同質化競爭中的一種無奈選擇，企業只有通過降低價格，才能贏得市場優勢，而其最光明的未來也只有：通過價格戰“熬死”其他同行，并最終獲得行業壟斷地位，從而獲取利潤空間進而“回血”。但從實際來看，這條路其實不過是一條“死胡同”，價格戰一開，企業的產品售價只能不斷被降低，并且企業要付出更多的營銷成本，其結果更可能是“熬死”自己，而非同行。

據行業調查顯示，目前，國內有30多個行業都處于價格戰的“死胡同”當中。這些行業既無技術創新，也無模式創新，整個行業都投身于同質化競爭當中，看似熱火朝天，但其實連行業內首屈一指的企業都處于巨大的虧損當中，整個行業的復興也無從談起。

如今，無論企業的管理者是以5年還是10年為尺度展望未來的利潤率，在可見的未來，90%的企業都將面臨越來越低的利潤率。筆者曾供職于順豐速運，順豐在2006年可以維持高達30%的凈利潤率，但到了2018年，這一數字不過8%。這就是同質化競爭帶來的市場變化，每家企業都陷入了利潤困局。

即使在僅存的幾個朝陽行業，其企業雖然能夠獲取較好的利潤，也難免陷入擴張與風險的困局。

站在行業高速發展的風口，每家企業都想盡快做大做強，但在業務的快速增長中，團隊能力是否跟得上、管理體系是否跟得上、人才是否跟得上？對于雇傭制企業，其業務增長都必然伴隨著團隊的人員擴張，但這支團隊是否能夠成為企業長青的助力呢？

放眼當今中國企業，坐擁資源壟斷優勢的企業在經過最初的快速擴張之后，其擴張的邊際速度也越來越慢。而其他不占有優勢資源的企業當然更容易陷入擴張困局。

尤其是在企業擴張的過程中，現金、收入與利潤的三角矛盾問題，以及其中蘊含的投資風險、控制風險、人才風險，更需要強有力的團隊才能被妥善解決。否則，企業就很容易在三角矛盾前進退維谷：犧牲現金的快速鋪貨策略，可以幫助企業快速占領市場，但卻容易為企業帶來應收賬款風險與資金斷裂風險；若犧牲市場保留現金，則必然會影響收入與利潤，使企業面臨發展停滯的風險。

隨著社會經濟發展速度的放緩，雇傭制時代的問題也正在逐漸暴露，越來越多的企業開始感受到難以解決的管理和發展問題，而這一切的根源其實正是雇傭制企業的人才瓶頸與人效瓶頸。

你所面對的所有問題，歸根結底都是人的問題！

1.1.2 你的企業真的很具競爭力嗎

改革開放以來，中國各行各業都進入了快速發展期。近10年來商業活動的復雜程度高、變化頻率快，因此，企業正面臨一個不斷變革的時代，如圖1.1-1所示，為企業面臨的8大挑戰。

隨著中國經濟發展的放緩，大量行業開始進入微利時代，同質化競爭更是將企業拖入慘烈的價格戰當中。此時，你仍然認為你的企業很具競爭力嗎？

事實上，除卻改革開放的政策紅利之外，很多中國企業的核心競爭力其實就在于人力成本。在改革開放前30年，由于中國勞動力較為廉價，相關政策也不完善，很多企業尤其是制造企業得以依靠人力成本優勢，獲取了巨大的利潤。

然而，近10年來，中國企業也進入了高成本時代。與此同時，2008年金融危機的爆發，也讓全球經濟的發展陷入僵局，這對中國企業尤其是出口制造型企業，造成了嚴重傷害。

對于那些將員工看作成本的雇傭制企業而言，當今時代的諸多困局無疑是企業發展面臨的巨大挑戰。日漸高企的員工成本，讓很多領導者感到痛苦，也是直到此時，這些企業才真正醒悟：我的企業似乎毫無競爭力……

事實上，要確認你的企業是否具備競爭力，你只需回答以下幾個問題：

問題一：你的企業內部有高手嗎？

21世紀是人才競爭的時代，人才戰略也已經成為我國國家戰略的重要核心，在企業中同樣如此。尤其是當勞動力成本逐漸上升時，只有真正的高手，才能發揮出最大的價值，而不是秉持著打工者的思維堅持“不作為”。

那么，在你的企業內部，有這樣的高手嗎？他們可以承擔起創造價值的重任，充分發揮主觀能動性，與企業共同成長嗎？

如果沒有這樣的高手，領導只能事必躬親，“盯住”每位員工，以嚴格的規章制度讓員工按章辦事。而長此以往，企業發展的上限，則完全取決于企業管理者的個人能力和精力。

問題二：你的高手在1-2年內會離開嗎？

高手能夠創造價值，但只有穩定的高手，才能為企業創造持續的價值。

當今時代，幾乎每家有所成就的企業內部，都有這樣一、兩位高手存在。但尷尬的是，這些企業仍然難以逃脫存活不過3年的命運。

其背后原因就在于，企業管理者委以重任的高手，在短短1-2年內就從企業離開，這也導致企業的發展瞬間陷入停滯。如果企業管理者自身無力維系，就只能等待新的高手的出現，但在這段空窗期，企業可能已經被市場淘汰。

問題三：高手離開后會否變作競爭對手？

在雇傭制時代，雇傭制企業難以留住高手不僅會影響企業的自身發展，甚至于很多高手在離開之后，會變作更可怕的競爭對手。他們知道企業的發展模式、渠道和資源，因此，在設計競爭方案時，往往也能一針見血。

更常見的現象是，高手在離開企業時，會帶走企業一批骨干員工以及各種渠道資源，這對企業的發展會造成釜底抽薪的破壞力。

問題四：如何從內部解決上述問題？

上述問題普遍存在于雇傭制企業中，很多企業管理者也都已經對此產生了一定的認知，并積極尋找解決機制。而在實踐過程中，最常見的機制都是以薪酬為核心的，或是漲薪，或是建立績效制度。

這樣的方法在初期能發揮一定的作用，但從長期來看，由于在激烈的市場競爭中，競爭對手總是會不惜拿出更具誘惑力的薪酬以挖掘高手，其結果又將引發人才市場的惡性競爭。

問題五：如何從外部吸引高手？

正如競爭對手總是到處挖掘高手一樣，企業想要持續發展，同樣需要不斷從外部吸引高手，在優勝劣汰中，實現團隊人員的持續換血，最終建立起一支具備高競爭力的高手團隊，進而實現上下游的整合。

然而，對于很多缺乏高薪資、大平臺的企業而言，其又該如何從外部吸引高手呢？如果沒有足夠優秀的高手團隊，企業的上下游整合當然也無從談起。

當很多企業仍然沉湎于經濟騰飛的“光輝歷史”時，更多企業已經認識到了自身競爭力的不足。但對于如何彌補這些不足，尤其是解決上述5大問題，大多數企業卻缺乏有效的措施，只能被市場逼著前進——毫無方向。

1.1.3 為什么職業經理人離開了你

2013年年初，王某開始在亞馬遜平臺創業做電商。2017年年底，每年營收3000萬元，利潤500萬元。在這一過程中，最初入職的員工鄒某，憑借其出色的業務能力，成為企業的核心骨干，負責企業的核心業務管理，其年收入則從最初的不到10萬元漲至80萬元。

正當王某準備繼續大展宏圖時，2017年年底，鄒某卻提出離職、決定創業。對此，王某很是傷心，認為受到了背叛。

在當今時代，王某的遭遇并非個例。很多領導會因此怨恨核心骨干的離職，但站在員工的角度來看，在企業價值大幅增長的同時，核心骨干卻沒有享受到其中的紅利。薪酬的增長幅度其實與企業價值的增幅是不對等的。在這種情況下，核心骨干的離職也成為必然。

隨著中國企業管理的不斷成熟，很多企業開始引入職業經理人制度，由專業的業務骨干負責企業的核心管理。相比于領導，這些核心骨干雖然仍屬于受薪階層，但憑借出色的職業素養與業績，他們往往能夠拿到很高的薪酬。

據統計，美國大企業高級職業經理層的平均收入，甚至已經超過了普通員工平均收入的百倍，因此，職業經理人也被稱作“金領”。在中國企業發展史上，也涌現出了“打工皇帝”唐駿、“手機狂人”萬明堅等優秀職業經理人。

一般而言，職業經理人都具備較高的個人素質和較強的職業能力，以及敬業精神、創新意識等事業心的助力。也正是因此，他們能夠為企業創造巨大的財富，甚至會改變一個企業的命運。

然而，隨著市場的快速發展以及“大眾創業”時代的到來，每個人都有可能成為新時代的創客。此時，職業經理人的離開，也成了一種常態，每家企業領導都開始考慮如何維持與職業經理人的關系。

作為職場的一個特殊角色，職業經理人在企業扮演的角色總是十分尷尬：一方面，在領導心目中，職業經理人更像企業的“保姆”，呵護企業發展是其必然的責任；而另一方面，掌握企業管理權的職業經理人，卻往往會陷入“婆婆”的角色，將自己看作企業的老大，與領導產生矛盾和沖突。

在中國企業中，這種角色沖突則更加明顯。如“手機狂人”萬明堅在加盟長虹之前，則是因為功高蓋主而不得不離開TCL。此后，TCL手機也開始走下坡路，最終在國內手機業泯然眾人。

職業經理人是人才市場中最具活力和前景的階層，其最重要的使命就是經營管理企業，并從企業業績中獲利。因此，在實際操作中，職業經理人的利益必須與企業的經營績效相結合，并形成榮辱與共的格局。

事實上，國內職業經理人的頻繁離職，正是因為未能形成這種榮辱與共的格局。如前所述案例中的鄒某，在支撐企業從創業到營收3000萬元的過程中，他并沒有享受到企業增值為其帶來的收益，其離職也成為必然。

馬云曾說：“員工離職的原因可以歸結到兩點：1．錢，沒給到位；2．心，委屈了。”而職業經理人離職的最關鍵的原因則在于，企業價值尤其是企業價值增值與經理人無關。不僅如此，在很多雇傭制企業中，領導甚至會顧慮職業經理人的“功高蓋主”，最終導致職業經理人因自身業績太高而離開。

在優秀的職業經理人離開之后，且不談企業是否能維持原有的發展速度，從職業經理人的出路角度來看，他們也必將成為企業最可怕的競爭對手。

一般而言，職業經理人離開后的出路不過以下3條：

1．跳槽到更高薪資的大平臺；

2．跳槽到可以創業的合伙公司；

3．自己當領導。

無論哪一條出路，都意味著原企業多了一位強力的競爭對手，因為他們了解原企業的經營模式，甚至掌握原企業的經營資源。

在雇傭制時代，很多企業都被各種痛點所折磨，但卻總是找不到消除痛點的出路。盡管領導們做出了許多改革，如改變薪酬結構、引進職業經理人等，但其效果卻不如人意。歸根結底，其原因并非是制度的失效，而是領導思維的落后。在新時代下，仍秉持著雇傭制思維的領導，其企業必將會被時代逼迫而改變。