第一章 人人有事做，事事有人做——組織

組織結構設計的重要性可以用碳元素作比喻。眾所周知，石墨和金剛石雖然都是由碳元素組成的單質，但因為結構不同而表現出截然相反的物理特性。

第一節 動態適應的組織設計

今天的企業都要面對外部環境的巨大不確定性，過去，一款好產品的競爭優勢可以延續十年甚至幾十年，如今，不迭代創新，不時刻懷有對市場的敬畏和生存的危機感，也許在一夜之間就會失去所有的客戶。組織不穩定、變化大，是當今企業界普遍的特征。如何確立不變的、應對變化的，是組織設計必須妥善處理好的任務。組織設計說到底就是如何科學分工、讓資源配置與戰略保持一致的過程，在一定程度上把復雜的企業運營活動分解為各個相對專業化的任務元，把能夠勝任這個任務元的人整合進來完成任務即可。也就是說，由于有了科學的分工設計，企業的運營就既能保證專業，又不需要什么都會、什么都懂的全能選手。

一、組織設計包含的主要內容

（1）勞動分工。勞動分工是指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性活動（稱為功能專業化），是組織結構設計的首要內容。

（2）部門化／項目化。部門化／項目化是指將專業人員歸類形成組織內相對獨立的部門，對分割后的活動進行協調的方式，主要按四種類型歸類：功能、產品或服務、用戶和地區。

（3）授權。授權是指確定組織中各類人員需承擔的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權力。

（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關系。擴大管理幅度，有可能減少管理層次；反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。

二、組織設計遵循的基本原則

（1）專業化原則。“專業化”是最早被確立為科學管理的基本原則。夫妻兩人開個大排檔或小作坊不需要專業化，誰有時間誰去忙，完全不需要嚴格區分你該做什么，我該做什么。如果要開一個大酒店，情況就完全不同了，由于運作環節多到不可能由一個人來全面完成，而且為了保證每一個環節都能很好地完成，就應該把這些專業相近的工作內容集中起來，交給有專業特長的人來做，專業度才得以保障，且使效率達到最高，那么提供的產品或服務才有可能是最好的。

（2）戰略導向原則。組織是實現戰略目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為實現組織戰略目標而服務的，達成戰略目標是組織設計的最終目的。組織應通過組織結構的完善，使每個人都能在實現組織目標的過程中做出更大的貢獻。

（3）適度超前原則。組織結構設計應綜合考慮組織的內、外部環境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發展戰略等，以適應組織的現實狀況。并且，隨著企業的成長與發展，組織結構應有一定的拓展空間。

（4）系統優化原則。現代組織是一個開放系統，組織中的人、財、物與外界環境交流頻繁、聯系緊密。因此，組織機構應與組織目標相適應，組織設計應簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協調，并充分考慮交叉業務活動的統一協調和過程管理的整體性，以提高對環境的適應能力和應變能力。

（5）有效管理幅度與合理管理層次原則。管理幅度與管理層次的設置受組織規模的制約，在組織規模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層次的設計應在有效控制的前提下盡量減少層次，精簡編制，促進信息流通，實現組織扁平化。

三、動態適應的組織設計重點

（1）保持組織目標的協同。一定是因為能創造獨特的、不可替代的貢獻，才有理由讓某個部門存在。部門的貢獻當然是因為服從了公司整體的目標，并由此確立部門的功能定位，使組織內部各部門在公司整體經營目標的指導下，充分發揮各自的專長，最終促進公司整體目標的實現。

（2）適應組織的未來成長。要考慮公司的業績、經營狀況與持續成長的各種可能性，做出有預見性的組織設計。既要描繪一份當前的組織架構，也要設計一份未來的、適度超前的組織架構，并對它有初步的規劃。這樣無論是在制度方面，還是在團隊的認知方面，都對組織變化有良好的適應性。

（3）維系組織的精簡高效。隨著經營環境的變化，組織逐漸變得龐大甚至臃腫幾乎是一種慣性。當新的任務或新的專業產生時，經理人常常會慣性地增設新的部門或崗位，不知不覺中，一個不太大的公司就有了門類齊全職位繁多的崗位。隨之而來的問題是，由于有的崗位勞動不飽和、人浮于事，溝通環節增多，制度寫了厚厚一疊，卻最終表現出效率下滑、資源浪費等種種低效能現象。作為HR，一定要警惕這種慣性，謹防“鳥籠效應”，一旦設置了某“鳥籠”（部門或崗位），勢必應在“鳥籠”中置“一只鳥”（人）方顯“健全”。按照帕金森定律，人員數量增加與工作量并無必然關系，相反，倒可能增加不必要的工作，而且可能會人為地創造出看似合理而必需的任務，讓每一個崗位似乎都忙得不可開交，但卻不創造任何績效（關于這個現象，建議讀者到百度上檢索“帕金森定律”的完整解釋）。

（4）保留組織的彈性空間。越來越多的企業傾向于打造彈性（或柔性）組織，其實不奇怪，今天的企業更多地屬于知識型組織，價值創造更多地以知識創造、創新為主。崗位分工的邊界變得模糊，讓一個崗位的工作內容滲透到另一個崗位中來，既可以讓知識實現交融，也可以讓工作內容多元。只有這樣，才能適應客戶和市場不斷變化的需求，真正做到因客戶而變。

（5）分工是手段，協作是目的。分工的目的是確保任務的專業化，一般來說，不做專業化的分工則難以保證專業性，但分工過細則協作起來可能會很困難，這是一對自相矛盾的問題。那么，“分”到什么程度最好呢？以能保證最佳的協作為前提。在實際操作中，要綜合考慮文化、員工素質、制度、流程、標準化、信息化等要素的成熟度，評估它們在協作方面能起到的作用，在確保分工的專業性得到保障的同時，協作也不成為障礙。

（6）盡可能地讓命令線統一。工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。在組織管理原則中，責與權是對等的，而且必須強調先有責任后有權力，權力是在責任的基礎上產生的。孤立的權力只有一個結果，由于它失去了責任的追溯，而產生必然的腐敗（廣義的）和官僚主義。當一個人有指揮下屬的權力時，也應同時承擔下屬工作行為結果的責任。如果命令線分散，表面上看這位下屬被嚴密地監控了起來，實則對下屬來說，他需要評估他的多位上司在組織中的權力關系，做出最明哲保身的行動，而且對于一個聰明的下屬來說，他就有了利用多位上司信息不對稱的局面，做出有損組織卻無法向他追責的行為；對于他的上司來說，由于他并不對該下屬承擔完全責任，因此也有了縱容下屬、推卸責任的可能。讓命令線統一，對動態變化中的組織來說，更能充分調動各級管理者主動應對變化的積極性，因為不良的后果最終都會追溯到他的身上。

第二節 組織設計的流程

組織設計在本質上反映的是資源有目的的分配。一張詳細的組織架構圖擺在你的面前，應該把它看成一張資源分配圖，這樣你就容易把圖讀活了。

組織設計是從戰術層面和效率最大化的角度服務于企業的戰略。組織首先最直觀地體現在資源的不同配置上。把運營涉及的各類資源如人、財、物、產、供、銷、信息、物流、研發等，通過靜態的分工結構（組織結構）和動態的活動規范（各種運行程序）有秩序地表現出來，從而有力地支持某種戰略目的的實現。因此，可以將組織設計簡化為這樣的思考：戰略的意圖是什么→實現這個意圖我們必須具備什么最重要的能力→要實現這個能力必須匹配什么樣的資源→讓這些資源得以合理的應用應將組織設計成什么樣的結構及匹配什么樣的運行程序。

例如，公司的戰略意圖是要擺脫利潤微薄的傳統建筑總承包模式，決定進入競爭壁壘更大的PPP領域，發現公司要具備很強的投融資能力，這樣的能力則必須通過人才資源和組織的決策資源來解決，因此，公司應成立獨立的投融資部門，讓這方面的人才集中到這里來，且賦予該部門在組織運行中較大權力及相應配置。組織就是這樣設計出來的，假如不需要這方面的能力，當然就沒有必要成立這個部門了。

下面，就組織設計的流程做概要的闡述。

一、厘清企業戰略和價值鏈

（1）企業戰略決定組織結構。企業戰略在不同發展階段，必有不同的組織結構與之相適應。例如，在企業初創期，機動地尋找商機存活下來是第一要務，由于此時規模小、組織簡單，故采用垂直式組織結構。隨著業務深入，經營要素不斷豐富，需要向客戶提供更加專業化的服務，于是把相同職能的業務及人員組合起來，設置相應的管理部門和管理職務，職能制組織結構就產生了。如果面臨技術產品的快速迭代，或者是需要緊密地與客戶保持互動，于是需要把職能與業務組合起來，按項目的方式進行運作，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門，從而形成縱向和橫向管理系統相結合的矩陣組織結構。隨著規模擴大，企業會采用地域擴展戰略，把產品輻射到其他市場，企業經營的靈活性受到阻礙，企業便會采用有較大經營自主權的區域式組織結構。為了應對競爭，企業會垂直整合上下游企業來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰略，故可能會采用集權職能組織結構。隨著企業進入越來越多的領域尋求新的利潤增長點，企業會推行多元化戰略，與此相適應的便是采用擁有更完備的經營要素和更大經營自主權的分權事業部制組織結構。由此可見，戰略決定組織結構，戰略重點的轉移必將引起組織結構的調整，各部門和崗位在企業中的重要程度則隨之做出相應的調整。

（2）價值鏈決定二級組織（部門／事業部／分子公司）設置。價值鏈是為實現戰略意圖做出的交易結構的選擇與組合，它反映了在為客戶創造價值的過程中，人、財、物、產、供、銷、信息、物流、研發等經營要素中，哪些要素是重要的，哪些要素必須由自己擁有，哪些要素應交由外部完成。例如，某企業的價值鏈如圖1-1所示。

假如企業認為設計的功能必須掌握在自己的手上，并且要做強，那就應該有設計部這樣的正式組織，并賦予其明確的職能；假如企業認為設計可以交給合作商，那么設計這項功能在內部就僅保留一個普通崗位，甚至沒有。設計這項能力該不該掌握在自己手上，自然是由企業的戰略意圖決定的，進而就決定了對哪些經營要素給予更大、更高的資源配置；反之，則弱化。

二、繪制組織層級關系圖和組織架構圖

組織層級關系圖要明確企業的內部結構有哪些層次，各層級對應哪些職銜。這個關系不厘清，會給后面的規范化管理帶來不必要的麻煩。例如，某企業組織層級關系如圖1-2所示。

組織架構圖是用圖形的方式描述一個公司由哪些部門／事業部／分子公司構成，并用線條勾勒出隸屬關系。例如，某企業組織架構如圖1-3所示。

圖形位置擺放的高低通常也是組織層級高低的體現。進行組織設計時，不僅要尊重普遍的認知習慣，還要使含義表達保持一致性，此處不再贅述。

三、確立部門的功能定位與職能要項

這一步要明確而精準地回答該部門的核心貢獻是什么、重點有哪些職能，如表1-1所示。

在這一步中，并不急于深入細節，應先在各部門之間做交叉比對，查漏補缺，在職能要項上力求精練和精準，經反復討論無誤后，再做詳細的職能描述。這是進行組織設計的技巧，如果一開始就深入細節，則很難發現問題。而此處就像是先把框架搭好了，后面的程序則主要是填充和豐富。先慢后快，事半而功倍。

四、部門職能描述

職能描述就是對職能要項的進一步闡述，是一組關于做什么、實現什么的描述性句組，如表1-2所示。

詳細的描述技巧將在第三節中加以闡述。

五、部門內的崗位設置及匯報關系確立

崗位是組織最小的細胞，崗位設置是在專業化和勞動飽和度之間取得平衡：一是一些較專業的工作內容盡可能地由一個崗位來完成，以此確保專業水平；二是這個崗位的工作量相對飽和，以免造成不必要的浪費。崗位設置大體上有以下四種分析辦法。

（1）組織分析法：這是一個廣泛的崗位設計方法如圖1-4所示。首先從整個組織的目標和經營要素出發，設計一個基本的組織模型；然后根據具體的業務流程需要，設計不同的崗位。

（2）關鍵使命法：重點集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。

（3）流程優化法：根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優化。這種方法可以確定新的崗位。

（4）標桿對照法：參照行業典型企業的崗位設置進行分析和設計。

匯報關系的確立是基于前述“盡可能地讓命令線統一”這一指導原則進行的，表現方式像繪制組織架構圖一樣，用圖形來直觀表現這種關系。

案例閱讀：創建于1968年的美的集團是一家以家電業為主，涉及房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有四家上市公司、四大產業集團。目前，美的集團有員工20萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，在國內外建有十幾個生產基地。

美的集團主要有家用空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電產品，現擁有中國最大、最完整的空調產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈、微波爐產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大、最完整的小家電產品群和廚房家電產品群，同時產業拓展至房產、物流及金融領域。在全球設有60多個海外分支機構，產品遠銷200多個國家和地區。20世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。21世紀以來，年均增長速度超過30%。2015年，美的成為排名全球前三的世界級白色家電類制造企業集團，并實現“再造一個美的”的戰略目標。美的在快速發展的過程中，由于發展戰略的變化曾分三個階段調整了其組織設計。

第一階段，美的集團初創時期，產品種類較單一，采用直線職能制組織結構即可滿足當時的生產需求，對一定時期內美的的發展產生一定的推動作用。改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業處于高速發展狀態，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規模迅速擴張，開始走多元化擴張之路，生產空調、風扇、電飯煲在內的五大類1 000多種產品。這一階段，美的進行了全面的組織改革，即采用事業部制組織結構。變革前，這些產品仍然由總部統一生產、統一銷售。由于各類產品的特點迥異，而銷售人員同時在區域中負責多項產品，總部各職能部門也是同時對應各個產品，就造成了專業性不夠、工作重點不明確、產銷脫節等問題。后來，采用了事業部制的組織結構。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，對銷、研、產以及行政、人事等的管理進行統一領導，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。事業部制的建立使美的集團總部免于日常瑣事管理，將主要精力集中在總體戰略決策，控制規模額度、投資額度，各事業部核心管理層的人事任免以及市場的統一協調工作。

第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關產業，此時美的又進行了組織結構的深化改造。美的發起了全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結構進入了一個新的發展階段。

美的集團組織結構調整的腳步與其發展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產單一產品，再到多種類發展，其后向多元化轉變，最后跨領域跨行業發展，美的集團自身的發展要求其制定有利于自身發展的組織結構和管理模式。

（資料來源：http://adcenter.baike.com/article-287182.html）

第三節 分工：崗位說明書編寫技巧

一切組織的運作都是從分工開始的，從辦一桌酒席到人類登月都是如此。企業的運營管理當然也要從科學的分工開始，分工的目的是實現最好的績效，因為分工體現了組織運營的專業化和標準化，是最初的秩序。分工也意味著責任，如果連責任都不明確，其他的管理工作更無從談起。

要解決分工的制度問題，最基礎最通用的辦法就是編制《崗位說明書》。《崗位說明書》幾乎是企業管理最基礎的文件，它雖不能直接解決企業的經營問題，但缺了它，企業就會陷入混亂。表面來看，《崗位說明書》是最沒用的，但缺少分工的具體設置，企業內部就無法形成最優的合作。借用莊子的話來說：“無用之用，即為大用”。

分工經歷了三個階段，構建了三種分工的模式，如圖1-5所示。

最初的分工模式叫“簡單調節”。例如兩口子開快餐店，先生主要負責掌勺，太太負責接待，誰也沒管理誰，兩個人的交流基本上靠口頭的溝通和長期的默契。這時也不需要《崗位說明書》，生意做得順順當當的。后來客人越來越多，兩個人忙不過來了，決定請幾個伙計幫忙，把快餐店改造成正式的餐館。這時，必須有個總協調人了，于是老板娘成了這家餐館的總管，管理先生和各個伙計，他們也大概有了各自的分工，有炒菜的、跑堂的、采買的，一應俱全。如果這個老板娘有點現代管理意識，還會寫幾份崗位責任清單，以供大家遵循。總之，這一時期靠的是“直接監督”。再后來，生意實在太好，老板娘決定在其他地方再開幾家酒店。這時人就太多了，以前廚房只有三五個人，現在幾十個人，如果人人全流程包辦，只會造成一片混亂，且不能發揮各自的專業優勢，也無法提升品質。于是，廚房等服務區又經歷了一次更細的工作任務劃分。老板娘也發現，她的指揮越來越不靈了，搞得自己筋疲力盡。于是，請了一個懂酒店管理的人來具體管理。酒店聘請的CEO到崗以后，第一步就是進行“標準化”的分工，且全面制度化，讓制度管人，讓制度說話，讓制度24小時工作。

這就是分工的三種模式：簡單調節、直接監督和標準化。

任何一個有體系的組織的運作過程中，這三種模式都同時存在，只不過當要解決大規模的合作時，分工的標準化是必然之路。越是復雜的活動，越要把標準化分工做到極致。

那么，如何標準化呢？有三種標準化的策略供選擇：輸入活動標準化、輸出結果標準化和技能標準化。

輸入活動標準化是指對其任務的“輸入”要求有明確規范的過程，適用于任務過程比較明確的事項，如流水作業崗位。如果實行輸入活動標準化，在描述崗位職責時，說清楚“做什么”就可以了，如“負責每月1日提交員工出勤統計表”。

有的崗位的工作輸入是比較靈活的，并沒有一定之規，它可以通過多種方式獲得相同的結果，這個結果是明確而具體的，例如，業務崗位對于如何做，一般僅有原則性的要求，主要依靠個人靈活地進行創造性的工作，而其產出的結果則很具體。在寫這類崗位的職責描述時，僅說“做什么”還不夠，而應重點描述“實現什么”，把目的說清楚，這就是輸出結果標準化。例如，“積極回訪客戶，獲取客戶的再次消費”，后半句就是描述“實現什么”。

還有的崗位工作如何做比較靈活，其工作結果也不好驗證，例如醫生、律師，既不能約束它怎么去做，也不能要求實現某個具體結果，怎么辦呢？那就必須在技能標準化上下功夫了。像這類專業崗位通常都會有相關的技能規范，通過技能規范來確保做這件事會有好的成果，撰寫《崗位說明書》時，常常需要增加“依據什么”的內容，如“依據會計準則，審核……”

應用以上三種標準化的策略進行職責描述時，就可形成固定的結構：依據什么＋做什么＋實現什么。

一、規劃定位

《崗位說明書》是一個將分工進行制度化的工具，實際應用中，其具體格式并沒有一定之規。但從實用的角度出發，就要從對它的功能定位開始思考。首先要思考以下兩個問題。

第一個問題：《崗位說明書》是為誰服務的？一般來說，《崗位說明書》的使用者主要是人力資源部門和崗位的任職者。人力資源部主要根據《崗位說明書》對接選、育、用、留、激等各項人力資源開發工作；崗位任職者則主要根據《崗位說明書》了解自己的分工及責任范疇。把《崗位說明書》的主要使用者確定好，就能夠回答實現什么功能了。否則，一份《崗位說明書》可能會變成一份貌似包羅萬象，卻沒辦法便用或者不便于使用的文件了。

第二個問題：如何把握《崗位說明書》的繁簡程度？對于《崗位說明書》應寫得簡單還是詳盡，業界有很多爭議，其實沒有一個絕對的界限。《崗位說明書》需要涉及哪些要素不能孤立判斷，需要與其他制度一起通盤考慮。各管理要素體現在哪種文件中更有實用性就放在哪里，切不可貪大求全，在同樣解決問題的前提下，短小精練是最好的。例如，有的《崗位說明書》中設計了一個模塊叫“權限”，這個好不好呢？以我的經驗，權限有兩種來源，一種是行政性的，即事先有制度規定；另一種由領導者授權，是臨時性的，因人而異的。在現實的情景中，領導者授權變化的頻率比行政性的大。《崗位說明書》需要記錄相對穩定的信息，因此一般僅體現行政性的權力，但即便如此，由于每一項權力都是一個從建議到稽核，再到審核、審批等的流程，若全流程都要體現在《崗位說明書》中就太繁雜了，且相同的內容還要重復體現在決策流程涉及的其他崗位上，這就會造成信息冗余，降低了制度的識別度。其實解決的辦法很簡單，用一張矩陣表把各職級和各崗位的權限關系匯集起來就說清楚了，既簡單又易于識別，還不會造成信息冗余，根據實際需要調整起來也極為便利。如果這樣處理，崗位說明書就沒有必要體現“權限”的內容了。

目前，由三大模塊構成的基本結構已被大家接受，這三大模塊包括崗位描述、崗位職責和任職要求。其中的要素略有差異，取決于企業的現實應用要求，但以下兩個原則必須遵循。

（1）客戶使用體驗原則。最應關心的使用者是崗位任職者，任何制度若沒有成功地植入他的大腦，沒有形成有效的理解和認同，這個制度其實就是一張廢紙，形同虛設。所以，它呈現的內容和方式要與使用者的認知相匹配才行，比如整體的文化素養高，結構可以細膩點，允許有很多專業詞匯；反之，面對普遍文化程度一般的群體，結構就要粗放點，盡量避免使用過多的專業詞匯。

（2）面向經營服務原則。所設計的管理措施要與經營的實際貼近，比如，在一個流程性高的組織里，如生產型企業，《崗位說明書》就應該寫得詳細一些；而在彈性的組織中，如研發型企業，《崗位說明書》就應該寫得概括一些。

接下來，就應該對《崗位說明書》撰寫做整體規劃了，主要分三個步驟來進行。

1. 厘清崗位目標

在這一步中，需要清晰地回答5個問題，注意，這5個問題是連貫的，每個問題都是以上一個問題的答案為前提。這5個問題依次如下：

（1）從公司經營／部門貢獻的角度來看，本崗位最應產出的、最不可替代的價值和貢獻是什么？

（2）本崗位做好哪些工作能提升公司／部門的整體競爭力？

（3）本崗位的哪些工作活動最能體現客戶（含內部客戶）的價值主張？

（4）哪些關鍵點是本崗位必須改善的重要績效短板？

（5）基于上述問題，本崗位的主要分工與協作是什么？

將以上問題的答案用文字詳細記錄下來，反復推敲其嚴密性，這一步做得好，就相當于給要分析的崗位做了明確的定位，事實上也就明確了它的核心貢獻和關鍵責任。

2. 高度概括責任“主干”

把主要的分工內容提煉成簡單的詞匯，如市場開發、招聘管理、工藝改進等，然后比較分析相鄰崗位的分工結構，查漏補缺。

通常把職責描述分為2～3級描述，先在第一級職責層面形成一致的意見，這就好像先把房子的地下結構打牢，再添加上層內容。

3. 用造句法描繪“枝葉”

《崗位說明書》力求精準、簡練地傳遞信息。造句法就是用“依據什么＋做什么＋實現什么”這種結構化描述方式撰寫職責描述，其好處是降低對撰寫人文字表達能力的要求，且能夠讓閱讀人快速而準確的理解。一份好的職責描述有一個簡易的檢驗標準，就是請一個剛入職的人來閱讀，若他能輕松地理解其中所傳達的信息，那么這就是一份好的職責描述。

二、操作技巧

崗位是組織中最小的單元，就像是汽車中一個個具有特定尺寸的零件，發揮各自特有的作用。它反映了一系列專業、技能相近的任務集合，一個崗位的工作必須由具備這個知識技能的人來完成。通常一個人擔任一個崗位（特殊情況下有一人兼任多個崗位的情況），一個崗位可由多個人來擔任。崗位是用《崗位說明書》的形式，以制度化的方式規范下來。

首先說明，《崗位說明書》的版式沒有一定之規，通常來說，《崗位說明書》由三個部分構成：崗位基本信息、崗位職責和任職條件。為便于闡述，現以表1-3所示的樣本為例進行介紹。

1. 我是誰——崗位基本信息

崗位基本信息說明這個崗位是什么，主要包括崗位名稱、隸屬部門、崗位編號、崗位定編、直接上級、直轄下屬、工作關系、文檔屬性（制定日期、版次）等信息，記錄要點如下。

（1）制定日期：主要確定本文件的制定時間。

（2）版次：主要記錄文件的歷史版本，便于歷史查閱。

（3）崗位名稱：除遵循社會約定俗成的稱謂外，崗位名稱一般由兩方面的內容構成：工作內容和職銜。注意，應確保名稱在本組織內具有唯一性。例如業務員、業務經理、工程師，“業務、工程”都是工作內容，“員、經理、師”是職銜。職銜通常用來表示某種職業能力的等級，但有的職銜是社會約定俗成的，不一定與企業的職級關系嚴格對應，因此在組織設計時，應考慮到這個情況，預先對本企業的職級和職銜名稱做統一的規劃。另外，有的崗位如出納、會計等都是社會約定俗成的名稱，無須另創新名。

（4）崗位編號：統一崗位編號，便于代碼管理。表1-4為參考示例。

（5）隸屬部門：明確隸屬關系。

（6）崗位定編：確認該崗位應該有幾位任職者。

（7）直接上級：明確該崗位的直接上級的崗位名稱。

（8）直轄下屬：明確本崗位管轄的直接下屬的崗位名稱（只寫直接下級，不寫間接下級）。

（9）工作關系：明確該崗位典型工作活動中需要高頻率互動的內、外部關系，即會與哪些組織產生高頻率的交互。

2. 我做什么——崗位職責

崗位職責是說明這個崗位在企業中將承擔哪些主要的工作活動。為了結構化處理，通常把內容分解為四個部分：職責概要、職責要項、核心職責描述和工作標準。表1-3中，職責概要在前，職責要項在后，但從技巧而言，編寫時應先確定職責要項，后高度提煉職責概要。

1）職責要項

明確回答好前述厘清崗位目標的5個問題之后，該崗位的基本功能定位和核心的分工就基本確定了，把分析的結果用最精要的話概括為職責要項，但不要急于描述細節，先把各崗位的分析結果匯集到一起做橫向比較，在交叉對比中更容易從全盤角度發現問題，如此可以讓分工的要項描述得更加精確。

職責要項提煉技巧：運用“洋蔥法”和“矩陣法”。

“洋蔥法”是指職責要由上至下地逐層分解，每一層的分解遵循金字塔原則，即“相互獨立，完全窮盡”。要想把《崗位說明書》做得更好，一定從部門的職能分解開始，一層層地“剝”，如同剝洋蔥。這個方法前慢后快，嚴謹高效，一次通過率高。最常見的錯誤是，一開始陷入具體的細節中，然后不斷對上下左右的分工重疊或遺漏進行調整，實際上反而更慢。表1-5所示為各部門職能要項的分解表，在做部門內各崗位職責要項分解時的辦法也是一樣的。

部門職能描述清楚后，就可向下進行崗位職責描述，但仍然應先分解到職責要項，暫不進行細節描述，這時部門內的各崗位可以使用“矩陣法”（見圖1-6），將崗位之間的職責要項進行交叉比較，查漏補缺。比較的重點是分析兩方面的問題：一方面是有沒有重大遺漏，如圖1-6中的職能4；另一方面是有沒有職責的重疊，這個問題最有隱蔽性，如圖1-6的職能3，有三個崗位都會同時承擔該項職能，如果對這項部門職能的合理性進行重新審視后確定仍然需要三個崗位同時承擔，那么就一定要分析各個崗位所承擔內容的側重點，把它記錄下來，在下一步進行職責描述時就要重點寫明。例如“面試”，招聘專員、招聘經理、用人部門負責人等都要參與，每個人的職責要項可能都是一樣的，但在職責描述時一定有所不同，此時就應把不同之處體現出來，以便下一步的職責描述。

職責要項一般是同一類工作的總稱，不宜分得太細，可按操作流程、專業模塊、業務職能進行主次關系排序。如果是管理職能，可參考五大職能劃分：計劃、組織、人事、領導和控制。

好的崗位職責不僅體現在崗位本身，還體現在崗位之間的關系和實現上一級組織目標的驅動因素上。

2）職責概要

崗位職責概要來源于部門職能及其崗位定位。確定職責要項之后，整合成精練的兩三句話，用簡潔的語言高度概括該崗位為促使公司／部門整體目標實現所應承擔的職責及所應做出的貢獻。

3）核心職責描述

職責要項確定之后，職責細項的描述就有了依據，不易跑偏。

多數情況下，職責描述的原始信息常由具體任職的員工撰稿，再交由人力資源部門統一修改。由于每個人寫作的技巧不一樣，對信息的理解也各有差異，因此有必要統一并規范職責描述的文本，使文風一致、信息準確，把文件處理得更具實用價值。

從實用角度出發，職責描述一般采用白描手法，極少使用修飾性的詞匯，力圖讓信息簡明準確。是否實用的檢驗標準只有一個，即能讓新上崗員工很快理解本崗位主要做什么，核心貢獻是什么。因此，可以簡單地歸納為

好的職責描述＝看得懂＋說得準確

實現“看得懂”的技巧：模塊化＋隱含流程關系＋結構化“造句”。

實現“說得準確”的技巧：準確應用動詞＋范疇清晰。

（1）模塊化。所謂模塊化，就是在職責要項的梳理與確認過程中，可看成把復雜的信息集成一個個模塊，在實際應用時根據經營條件的變化，靈活地進行模塊拆分調配，從而形成結構明確、信息統一、要素多元、邏輯清晰的動態管理文件。這就有別于傳統記流水賬式的職責描述，一旦發生變化，短時間難做整體布局。

（2）隱含流程關系。隱含流程關系是指描述的先后順序最好隱含履行這項任務的先后時間，使信息流暢、易于理解。

（3）結構化“造句”。職責描述的結構化“造句”是指對“依據什么”“做什么”“實現什么”三個要素進行不同組合的四種造句法，如表1-6所示。

（4）準確應用動詞。在職責描述中，最常見的問題就是每項描述之前都是“負責……”，這使該項行動的性質都被泛化為“負責”了。準確地應用動詞，能對該項行動的責任性質有明確的區分，因此要特別審慎的應用。表1-7為職責描述中常用的動詞，以資參考。

（5）范疇清晰。職責描述并不是說要把所有的事件都要描述到，如果信息太冗余，抓不住關鍵，反而失去了它的實用價值。應抓住兩個關鍵：重要的80%和重點的100%。

關鍵一：重要的80%，是指職責描述反映關鍵工作內容的80%就好了，主要包括兩個方面的內容。

一是發生頻率高的，即該分工是反復存在而非偶然或例外，這類信息建議體現在職責描述中；

二是對績效影響大的，即該分工是否履行對績效結果影響深遠，比如生產車間的安全事故，可能發生頻率很低，但一旦發生則后果很嚴重，因此應體現在職責描述中。

關鍵二：重點的100%，是指抓住一個特別需要描述清楚的重點，即凡跨崗位之間分工有交叉關系的地方應細化描述，這是職責分工運轉起來是否順暢、有無爭議的關鍵。在沒有交叉關系的地方，如果沒有履行責任，我們可向崗位上司問責，就可以被及時糾正過來，恰恰是這些有交叉關系的地方如果沒說清楚，事后必然難以問責，最終陷入無休止的扯皮中，這是一件很浪費資源的事情。

抓住這兩個關鍵后，那些已廣為知曉和約定俗成的信息簡單地概述即可。

4）工作標準

目前，各類崗位說明書所涵蓋的要素大同小異，但是最具體、最實用的部分——標準卻少有涉及。明確這一點不但可以大大提高崗位說明書的操作性和指導性，而且為崗位績效指標的設計提供了依據，如表1-8所示。

工作標準的重點是闡述該職責履行后應達到何種程度，所以它應是一種衡量標準，按照格里波特的四分法，可從多、快、好、省四個緯度加以分析，即數量的要求、時間的要求、質量的要求和成本的要求。

3. 需要什么任職要求——任職條件

由于任職條件回答的是應讓滿足什么基本條件的人來任這個崗位，所以有兩個原則要遵循：一是任職要求僅以完成該崗位工作任務的基本任職條件為準；二是與該崗位目前實際任職者的條件無關。

注意：任職條件是以順利履行主要職責來判斷的，即確定任職條件時，首先要根據所需完成任務的重要性以及完成每一項任務所需時間的多少進行排序，以便識別該崗位的主要職責。一般來說，一個崗位花費在主要職責上的時間要占到其工作時間的80%以上。然后，根據主要職責來確定任職條件。

任職條件可以從六個緯度加以考慮：專業知識、專業技能、綜合能力、個性特質、職業動機、價值觀。這六個緯度也是招聘時需要考察的六個方面。

根據表1-3，任職條件的記錄要點如下。

（1）教育程度：明確本崗位任職者必須滿足的最低學歷條件和接受過何種專業領域的教育。

（2）執業／職業資格、職稱等級：明確本崗位因國家或公司要求必須具備的執業或職業資格證書，如會計證、建造師證、電工證、駕駛證等。

（3）專業經驗：明確任職者工作年限的最低要求，從事本行業工作年限的最低要求，擔任過本職位工作年限的最低要求，以及其他特殊要求。

（4）能力要求（含專業技能）：明確本崗位任職者完成本崗位任務應該具備的潛在能力素質，包括綜合能力、個性特質、職業動機、價值觀等。該項描述具體到何種程度因崗位而異，一般來說，高端崗位由于更重視潛在能力素質，則可描述得細化些；一線崗位則可描述得粗泛些。

（5）本崗位的績效衡量要點：建議作為崗位說明書的重要組成部分，經驗表明，設置這個欄目有很好的管理導向作用。

以上僅是以本文提供的參考范本（表1-3）做出的解讀，屬于最基本層面的，實際操作時可根據管理工作需要增刪項目。例如崗位的職業發展描述，假如在另一份專門的文件中描述可以更便于使用，也可以不在《崗位說明書中》中說明。

第四節 協作：流程設計讓一切變得有序

流者，動也，變也。

程者，物之準也。

——《荀子·致士》

流程管理的目的是解決人與事的匹配，讓每個人都清楚自己在任務流中的具體位置與活動，任何事都可以追溯責任，所以流程管理常常被視為推動關鍵任務、固化成功經驗、提升工作效率的重要工具。如果說戰略是解決“做什么”的問題，那么流程管理就是解決“怎么做”和“誰來做”的問題。它的好處在于把隱藏于職責背后的活動流移到前面來，以關注顧客需求為導向，在橫向上突破由于強調專業分工和垂直管理帶來的縱向壁壘。

第八十五條 流程管理是按業務流程標準，在縱向直線和職能管理系統授權下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質、高效。

——《華為基本法》

流程管理的好處可簡要地歸為以下四點：

（1）流程管理首先保障了流程是面向客戶的流程，流程中的活動都應該是增值的活動；

（2）流程管理使員工意識到個人的活動是大目標的一個組成部分，他們的工作都是為了實現客戶服務這個大目標；

（3）流程管理是有意識地將例外管理變為例行管理。當一個任務流經過流程管理被構建成卓越流程后，人們可以始終如一地執行它，管理人員也可以以一種規范的方式對它進行改進；

（4）業務流程的管理目標是完整、一致地貫徹企業的戰略目標，并在日常運營活動中對戰略加以支持。

其實，工作活動中流程無所不在，無論你關心與否，它都天然地存在于我們的工作活動中。當有意識地進行“流程設計”后，組織中的一些核心活動就被規范化和制度化地固化了下來。

在企業發展初期，我們不主張搞全面的流程設計，建議只抓住核心的活動并把它做到位，從實用主義出發，到位比全面更重要。下面介紹流程設計的關鍵步驟。

一、識別核心流程

20%的流程決定了80%的整體績效，所以把重點放在核心流程上會更有增值效應。確認核心業務流程有三個判斷標準：

（1）支持公司經營發展實施的；

（2）對價值產出有深刻影響的；

（3）當前績效短板必須重點改善的。

二、建立及規范流程

流程的描述方式大致有三類：文本法、表格法和圖形法。

文本法就是通過文字的表述來完成流程的描述，適用于節點很少，僅需要傳達極少信息的流程，例如病事假請假流程：

（1）到辦公室領取請假單（病假須有醫院出具的相關證明）；

（2）填寫請假單，并請分管領導簽字認可；

（3）將請假單交回辦公室，由辦公室備案，在工資發放時視不同的假期確定工資變動。

表格法是通過矩陣表格的形式描繪流程，適用于節點比較多，但跨部門流動交互的情況較少的流程，如表1-9所示。

圖形法是通過圖形的方式描繪流程，適用于節點比較多，跨部門流動交互的情況也比較復雜的流程，特別是一些大的業務流程，用非圖形的方式難以準確表達。圖形法的呈現方式在不同的企業各有不同，多數是結構、標識的繁簡之別。

目前常用的流程描繪工具是Visio軟件。至于流程呈現方式上的繁簡，要根據企業的管理基礎和人員的素質加以選擇。如果是管理體系建立初期或人員知識結構偏低的企業，那么應盡可能地選擇簡約的結構和符號，這對下一步流程的推行有認知上的便利。

采用圖形法繪制流程，必然涉及符號的應用。在Word文件菜單“插入”選項下“形狀”命令中有“流程圖”的選擇，其中就有流程符號含義的規范，建議采用此規范，不必另繪制一套符號系統，如圖1-7所示。

流程圖可分為三個部分。以圖1-8為例，縱軸為時間線（時間順序），橫軸為責任線（誰處理），縱橫交錯處為活動內容。

流程圖可以使我們理解并記錄公司核心活動背后的關鍵細節：

（1）明確完成流程所需的步驟；

（2）明確流程中的關鍵決策點；

（3）明確與流程相關的文檔記錄；

（4）明確相關任務的負責人；

（5）將工作活動可視化。

三、優化流程

流程管理應不斷總結和固化優秀經驗，隨著經營活動的深入，流程本身也應不斷與管理實際相適應。為了實現這個目的，企業最好成立流程內部專家組，調動一切可以調動的智力資源！

可基于以下基本原則來評估流程優化是否有效。

（1）是否體現了該流程應實現的目標？

（2）新流程中每個活動是否都是增值的？

（3）信息流是否是通暢的？

（4）批準步驟是否被壓至最少？

（5）客戶界面和內部界面是否方便？

（6）等待時間是否被壓至最少？

（7）流程中涉及的人手是否盡可能的少？

（8）流程中的單個活動是否是“充實的”？

以上原則實際是由“增值”這一根本原則演化而來，即“增值”是判斷流程管理好壞的唯一標準。

四、電子化流程

今天的IT技術門檻越來越低，操作也越來越智能化，流程的電子化是必然的選擇。但是，電子化工作要注意不要走入另一個誤區：因電子化而電子化。企業的流程自然是聽人腦的，首先要在管理認知上判斷流程邏輯的正確性，然后用IT技術去實現。不要本末倒置，使新技術應用成了束縛和障礙。

五、運作流程

流程管理推進的過程中，最常見的問題是“一管就死，一放就亂”。企業推行流程的時候，會直接觸及方方面面的利益。由于推行新流程初期可能不會給各部門領導帶來業績，如果企業領導不重視、不堅定，可能就會被推行的阻力擱置在一旁了。另外，流程系統被固化以后，有時也很不靈活，不管大大小小的事情，都需要經過這般規范的程序“流”下去，才能執行，顯得缺乏彈性，這樣使推行新流程缺乏動力。如果推行得好壞不計入個人考核的話，就會導致中基層人員的短期行為問題。因此，再好的系統和流程分析也有不完美的地方，應先適應再優化，不要因噎廢食。

華為在推行一系列管理體系時，采取的是“先僵化、后優化、再固化”的措施，這是一種非常務實的辦法。如果還沒有對新流程進行深入實踐，一上來就讓大家進行“優化”，一定會意見不一，因為每個人都受自己經驗的局限，單憑過去的經驗來套新的規則，會陷入爭論。何況，人的習慣和認知非常頑固，任正非深知這一點，他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識不統一，就容易分散精力。”另外，一個新管理辦法的引進一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優化”的時候，自然會千方百計地找出理由，為抵觸辯護，越民主越容易形成重重阻力，最后導致新管理流程的“流產”。

除了上述任正非的經驗外，保障流程運行還有以下兩個關鍵措施。

1. 盡量把管理者從流程中剝離開來

通常情況下，由于各部門的“本位主義”，讓部門負責人站在本部門的權轄角度，而不是完全站在顧客的角度，常常是導致新流程不能快速推行的原因。當管理者成為新流程推行的瓶頸時，公司就沒有執行力可言。流程管理主要是一種思維方式的轉變，意在打破組織的邊界，把多層次的縱向傳遞模式轉變為一種層級簡潔的扁平式組織結構。因此，讓流程中相對責任最大或受流程績效影響最大的崗位成為流程的責任人，賦予他保證流程運行的相應權力，是流程高效運行最有力的保障。簡要地說，每一個流程都須確立一個主負責人，這個負責人不一定是部門領導，而是這個流程中相對責任最大或受流程績效影響最大的那個人。

2. 關鍵節點要有清晰的自檢標準

很多時候流程運行不暢，造成工作阻礙、回流、重復、效率低下常常是由于對流程活動的要求界定不清楚。整個流程活動實際上就是上一道工序服務下一道工序的過程，每道工序如果做到及時、完好，流程一定很高效。所以，有必要對流程制定一份自檢標準作為補充文件，可稱為《流程節點標準指導書》，如表1-10所示。

《流程節點標準指導書》主要回答本流程是如何為下一個流程服務的（時間、質量、數量、成本……），簡單地說，就是要為這項活動建立一個工作標準！

職責主要解決分工的問題，流程主要解決協作的問題，兩相互補，讓組織有序運行！