實戰(zhàn)復盤 HOW I DID IT

COBRA董事長
帶領印度啤酒品牌走向全球

卡蘭·比利莫利亞（Karan Bilimoria） | 文
王晨 | 譯 蔣薈蓉 | 校 李全偉 | 編輯

小時候在印度海得拉巴（Hyderabad），老師都說我沒有創(chuàng)造性。我不會畫畫也不會彈鋼琴，所以他們建議我好好讀書，我就這樣做了。我在印度一所大學拿到商業(yè)方面的學位，然后搬到倫敦，入職安永，并在那里拿到注冊會計師（CPA）資格。接著，我到劍橋去讀法律，想著以后當律師或并購咨詢顧問。

但我內(nèi)在的創(chuàng)造性在等待爆發(fā)。一天晚上下了課，我在一家英式酒館猶豫著喝什么啤酒：感覺拉格（lager）味道太輕，艾爾（ale）又太重。我突然想到，應該做一款更平衡、適合配餐的啤酒，最好跟家鄉(xiāng)的咖喱比較搭。這種啤酒男人女人都喜歡，而最終我會把它推向全世界。

那就是當時的夢想，今天已經(jīng)成為現(xiàn)實。我創(chuàng)建的啤酒品牌Cobra，現(xiàn)在每年的全球零售額達2.5億美元。這份事業(yè)不僅需要很多創(chuàng)造性，也需要愿景、靈活性和道德——不僅是我，更包括幫助我成就它的每個人。我后來再也沒和那些中學老師聯(lián)系過，但我希望他們?yōu)槲因湴痢?/p>

創(chuàng)業(yè)的召喚

雖然我放棄了會計師的事業(yè)，也不再打算從事法律，但我在這兩個領域受到的專業(yè)訓練極富價值。在英國，很多公司CEO和富時100公司董事都是從CPA起步的，堅實的財務專業(yè)基礎讓我們受益匪淺。在Cobra的最初10年，除擔任CEO，我還負責財務。在安永的經(jīng)歷幫助我奠定了職業(yè)基礎，讓我學到如何在跨國公司工作，也作為內(nèi)部人接觸到不同類型的公司，這對我經(jīng)營自己的公司很有參考價值。作為法學院學生，我參與過劍橋聯(lián)合會的辯論，也參加過學生會選舉。在此過程中，我學到了如何建立關系、如何以激情和理性提出觀點，并獲得支持。

但在內(nèi)心深處，創(chuàng)業(yè)一直在向我發(fā)出呼喚。我的曾祖父就走過這條路：他自己做生意，三起三落，最終積累起家族財富，并成為有名的慈善家和印度上議院議員。曾祖父去世時我才三歲，但他的一個女兒，也就是我的姑祖母，給我講了很多他的故事，所以他對我有重要影響。

在劍橋的酒館想到要做啤酒后，我一直無法忘懷。我很愛喝啤酒，但總覺得拉格氣太多、沒味道，喝下去感覺很脹；而艾爾則比較厚重，太苦，很難配餐。我的理想啤酒介于二者之間，冰涼清爽，同時又很順滑。每天晚上我都會做實驗，把當時市場上的啤酒混合起來，尋找合適的比例。但我也意識到，第一次創(chuàng)業(yè)就做啤酒有點大膽。我需要先積累一些商業(yè)經(jīng)驗。我在劍橋參加的馬球隊去印度打巡回賽的時候，我發(fā)現(xiàn)了商機：把印度生產(chǎn)的馬球棍賣到英國。這樣，我就可以作為商人，往來于我生長的國家和讀書、生活的國家。印度當時還是一個社會主義體制的封閉經(jīng)濟體，但我預期自由化將會到來。

因此1989年，我與海得拉巴的一個朋友阿爾詹·萊迪（Arjun Reddy）合伙，開始了馬球棍進口生意。我在劍橋競選職務的經(jīng)驗告訴我，做銷售沒有捷徑，你必須挨家挨戶兜售你的主張。很快，Harrods和Lillywhites都成了我們的客戶。我們隨后開始進口其他印度傳統(tǒng)產(chǎn)品，包括皮革、絲綢和服裝。

但九個月后，我們偶然被介紹給了印度最大的獨立啤酒廠。這家啤酒廠在班加羅爾，雇用了印度最好的釀酒師：一位曾在布拉格上學的印度生物化學家。但它的啤酒從未出口，所以我抓住機會介紹了我的想法。酒廠最初建議我們進口兩款啤酒——Pals和Knock Out，但前一個和英國的一種狗糧重名，后一個令人聯(lián)想起拳擊，也不太契合我們的觀念。令人驚異的是，酒廠同意我們開發(fā)自有品牌。我心里已經(jīng)有了理想的口味，接下來就是和釀酒師呆在實驗室研究配方。

我在印度停留了幾個月，合伙人則在倫敦看攤。我們都知道，必須把這個產(chǎn)品做好。當時精釀啤酒浪潮還遠未到來，但我們還是必須做出和市面上幾百種啤酒不同的東西，而且要比它們更好。

感覺配方搞定了以后，我回到英國，開著一輛又老又破的雪鐵龍，拜訪所有高級印度餐廳，向老板推銷我們的啤酒。我知道，一旦他們下單，其他小餐館也會跟進，這樣批發(fā)商就會爭相前來。英國的印度餐飲市場發(fā)展很快，20世紀50年代只有以服務印度外派人員為主的幾家餐廳，到90年代已有約6000家，吸引著各類英國本地顧客（今天，英國的印度餐廳超過1.2萬家）。在第一輪推廣中，我們成功預售出一集裝箱啤酒，一半給餐廳，一半給紐卡斯爾的一家批發(fā)商。

在和批發(fā)商談的過程中，最終是Cobra這個名字敲定了訂單。在多次頭腦風暴后，我們決定把我們的啤酒命名為Panther。商標已經(jīng)設計好，啤酒已經(jīng)準備裝瓶發(fā)往英國。但一些有興趣的批發(fā)商告訴阿爾詹，他們不喜歡Panther這個名字——也說不上為什么，就是不喜歡。所以我們又回到其他備選名字。“問問他們能不能接受Cobra。”我跟合伙人說。批發(fā)商說可以，所以我請從事廣告業(yè)的哥哥重新設計了商標。適者生存嘛。

渡過三次危機

在早期階段，財務問題是最大的挑戰(zhàn)。因為回頭客很多，我們很快意識到人們喜歡我們的啤酒。但我們需要資金來擴大生產(chǎn)，同時也不愿讓出這家初生公司的多數(shù)股權。我們用上了所有可用的政府援助，最后與一位天使投資人達成協(xié)議，按100萬英鎊的總估值出讓5%股份。

開創(chuàng)Cobra三年后，我們雇用了幾名銷售人員，開始對營銷有所投入。我們設計了繪有印度地圖的品脫杯并贈給餐廳，老板們說顧客特別喜歡這些杯子，甚至都會帶回家。Cobra成立滿五年的時候，阿爾詹決定搬回印度，當時我們的營收大約是200萬英鎊，他也許覺得增長空間不大。但我想繼續(xù)堅持，堅信Cobra會成為全球品牌。所以我依照他的條件安排他退出，我們后來也一直是好朋友。

讓人高興的是，銷售額在下一年翻倍。現(xiàn)在的問題是生產(chǎn)。班加羅爾的釀酒廠已經(jīng)應付不了，我們在質(zhì)量、穩(wěn)定性和供貨方面都遇到問題。我必須考慮在印度還是英國擴大產(chǎn)能。批發(fā)商的第一反應是，Cobra必須仍然是進口啤酒。但通過顧客調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們更在意的是這款啤酒超級順滑的口感，而不是它的產(chǎn)地。這讓我下決心再次做出變化，將工廠搬到英國的貝德福德（Bedford）。隨著產(chǎn)量提升，我們可以將銷售擴展到其他類型的餐廳及酒吧。我們還可以將Cobra裝桶，以生啤形式出售——我想到要做啤酒時喝的正是生啤。

從當時走到今天的過程中，我們也遇到過不少挫折。實際上，和曾祖父一樣，我也差不多是三起三落。第一次危機是在1998年，起因是一篇批評印度餐館服務的文章。刊登這篇文章的行業(yè)雜志是我協(xié)助創(chuàng)辦的，當時刊頭還有我的名字。這件事導致Cobra遭到一年的抵制，使我們被迫關閉在英國的倉庫并裁員。在這一年中，銷售額增長僅有可憐的3%，我覺得我們完蛋了。不過最終，經(jīng)過艱苦努力，我們讓那些餐館相信我們沒有惡意，最終禁令得到解除。

第二次危機是在2008年，當時Cobra的規(guī)模已經(jīng)大大增長，我們需要重要的外部投資來進行海外擴張。全球最大的酒類企業(yè)之一已經(jīng)同意以3000萬英鎊受讓公司30%的股權，但對方高層卻突然退縮。好在我有替代方案：從一家印度銀行融資。就在雷曼兄弟破產(chǎn)兩周前，我們拿到了貸款。

這為我們爭取到一些時間。但不到一年后，我們又遇到了第三次生存危機：為我們提供貸款的一家機構在金融危機中失血嚴重，因此收回貸款，并要求我們賣掉公司。當時是最糟的時候，我們的估值從之前的1億英鎊大大下降。這讓人非常痛苦。2009年3月，摩森康勝啤酒公司（Molson Coors）表達了合資意向：對方持股50.1%，我持股49.9%并留任董事長、負責整合團隊。90%的債權人都對這項方案滿意，但有一家反對，要求公開拍賣我們的股權以清償債務。我們說服摩森康勝聯(lián)合競標，最終挽救了公司。原Cobra的1/3員工進入新的合資公司，其余員工和股東則拿到了全額補償。

成功的關鍵

反思我們?nèi)绾味蛇^這些危機時，我想到的是本文開頭提到的要素。首先，我對公司的愿景從未動搖。我想打造一款最好的印度啤酒，把它賣到世界各地。帶著這個決心，我和團隊讓Cobra成為英國家喻戶曉的名字，品牌的力量也幫助我們一次次渡過難關——我們的銷量在艱難時刻也未曾下滑。

同時，我們有足夠的創(chuàng)造性和靈活性，不斷適應、學習、成長和創(chuàng)新。清楚你的目標，同時對于達到目標的不同路徑保持開放心態(tài)，這是成功創(chuàng)業(yè)的關鍵。

我們獲得成功的另一個關鍵因素是道德。從開始創(chuàng)辦Cobra，我身邊一直有忠誠的合伙人、員工和家人，尤其是我的妻子——我是在Cobra成立一年后認識她的。他們和我、和公司同甘共苦，我對此無限感激。作為一個團隊，我們始終堅守道德原則，即便別人耍小聰明，我們也不會。在我看來，沒做成正確的事情，要強過做成錯誤的事情。

加入摩森康勝后，我仍然堅持這些東西：愿景、創(chuàng)造性和靈活性，以及道德。Cobra這些年已經(jīng)在Monde Selection（世界食品品質(zhì)評鑒大會）比賽上贏得101塊金牌，出口的國家和地區(qū)包括幾乎整個歐盟、日本、加拿大和澳大利亞。不過由于安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）擁有King Cobra品牌，我們要在美國進行商標訴訟。

大公司容易變得官僚化，但我堅持主張創(chuàng)新和適應，要求快節(jié)奏。2018年我們發(fā)布了Cobra Malabar，一款采用復雜上層發(fā)酵配方的金色IPA（India Pale Ale，印度淡色艾爾）。我們開發(fā)這款啤酒用了兩年，但最終取得成功。現(xiàn)在，從財務、營銷到分銷，Cobra都可以得到摩森康勝的全面支持。

在酒廠：

Cobra在英國特倫特河畔伯頓（Burton-on-Trent）的裝瓶廠，產(chǎn)能為每周100萬瓶620毫升裝啤酒。

我繼續(xù)專注于在公司內(nèi)部構建緊密、互信的關系。在創(chuàng)業(yè)初期，從安排生產(chǎn)到拜訪餐館到雇用員工，阿爾詹和我什么都干。所以現(xiàn)在，盡管Cobra已經(jīng)成為一家兼具美國、加拿大、英國和印度背景的大公司，但無論走到哪個部門，我都仍然很了解人們的工作。在高層，我與彼得·庫爾斯（Pete Coors）、莫爾森（Molson）家族，以及全球和英國管理團隊都建立了個人關系。像我們規(guī)模這么大的組織，人員流動不可避免，但我們有能力培養(yǎng)和初創(chuàng)時期同樣的忠誠度，并團結一致做正確的事。

過去15年里，我同樣在更廣泛的層面參與到英國的商業(yè)和政治生活中。我擔任大倫敦地區(qū)副郡長，2006年成為英國上議院終身中立議員。我也嘗試把商界經(jīng)驗帶到這些工作中。例如過去幾年，我一直公開發(fā)聲反對“脫歐”。我冒著風險出頭，是因為我認為這件事不僅對Cobra和其他英國企業(yè)非常重要，也對未來的國民非常重要。留在歐盟對我們更有利。在音樂和藝術的世界之外，這又是一個需要愿景、創(chuàng)造性和道德的領域。但我相信我個人、我的團隊，以及我作為移民生活的這個國家，都有能力應對這個挑戰(zhàn)。