前沿 Idea Watch

人才
中國人才大戰
THE BATTLE FOR CHINA’S TALENT

康拉德·施密特（Conrad Schmidt）| 文 蔣薈蓉 | 譯 王晨 | 校 萬艷 | 編輯

與我們合作的一家總部設在美國的跨國公司（此處應其要求匿名），15年來一直能夠理所當然地招到中國最頂尖大學最好的畢業生。該公司在學校禮堂舉行的招聘會一般都擠滿了人。公司介紹完基本情況，學生們就爭相向講臺上的人提問。然而在上海舉行的HR高管會議上，公司一位副總說，2010年情況變了。中國大學畢業生對外國跨國公司的熱情大大降低。現在來參加招聘會的學生只有過去1/4，找招聘人員提問的學生很少。與會其他HR高管都有同感，很多人有同樣的經歷。

在新興市場吸引人才，對于西方跨國公司一直是一大難題，但這類公司一直有很大的優勢：當地員工將它們視為首選雇主，與本國公司相比，跨國公司能夠提供更高的社會地位和更好的職業前景。現在求職者態度變了，中國越來越多的高潛力人才認為，本國雇主是更好的選擇。

咨詢公司Corporate Executive Board自2006年年底開始一直在收集有關中國員工及應聘者的資料。我們對其中超過30萬人開展了調查，并與60多家公司的HR部門合作，獲得的數據也體現出上述轉變。2007年，中國41%的高技能專業人士傾向于選擇西方跨國公司就職，只有9%傾向于本國公司，差距高達32個百分點。2010年第二季度，對西方跨國公司的偏好略微上升到44%，但對本國公司的偏好大幅度上升至28%，差距縮小到16個百分點（對中國私有企業偏好的比例上升）。僅兩年時間，西方公司的招聘優勢已然減半。坊間一些說法，比如上文提到的上海那位副總的意見，認為這個差距縮小的速度還會更快。

發生這樣的轉變，主要是因為西方公司及品牌在經濟危機中受到了重大打擊，而中國經濟及國內工作機會一直在增長。雖然媒體說“全球”經濟衰退，但中國躲過了大部分沖擊：2008年和2009年，中國GDP增速都超過9%。而這段時間里西方公司則減少招聘，削減開支，一些公司進行裁員。因此，中國員工的反應符合常理，他們知道西方公司正在調整結構，增長放慢，職業前景必然受限。

起作用的還有其他因素。在中國工作的西方HR高管說，獲取全球化培訓和出國經驗的機會曾經是跨國公司具有吸引力的一大原因，如今對中國專業人士的吸引力有所下降。現在中國員工認為，當下及長期事業發展的機會更有可能出現在全世界發展速度最快的經濟體——也就是本國。許多人也表示希望留在自己所在的城市，因為收入增加讓他們得以在中國逐漸發展的國際都市享有更高的生活品質。

另外，許多中國員工認為，在跨國公司工作會遇到“玻璃天花板”，因為跨國公司傾向于外派管理者。不同公司外籍高管數量相差很大，但參與我們調查的跨國公司中國員工中足有40%認為多數高管職位被外派管理者占據，今后也將繼續如此。還有一個因素是民族自豪感：西方公司招聘者說，中國大學教師宣稱為本國公司工作是愛國主義，本國公司招聘者也是同樣的論調。

一些試圖留住中國人才的西方公司覺得遭到了攻擊。我們合作的一家制造工業品的美國大公司，發現中國公司向本公司經驗豐富的中國中層管理者和初級高管出手。中國公司為這些專業人士提供跨級別的晉升機會，讓他們直接擔任高管，承擔更大的責任。某歐洲消費品公司的一位高管告訴我們，她知道本公司幾位重要中國員工每天都接到獵頭電話。某高管獵頭公司北京辦公室的一位合伙人證實了這個現象，他說，他所在的公司瞄準40歲上下的中國高管，這些人可能已經不再對自己在西方跨國公司的前途抱有希望。他告訴我們，他所在的獵頭公司接觸這些人，不僅發現更多人接受跳槽，還接到更多西方跨國公司員工希望回到本國公司工作的請求，這正是員工日益不滿的體現。

西方公司如何反擊？

以下介紹五種策略，從我們調查獲得的數據以及與在中國運營的跨國公司合作的實際經驗中得來，供西方公司參考。

重新打造雇主品牌。跨國公司相對本國公司的優勢雖然已經減少，但還沒有消失：中國許多專業人士仍然更傾向于選擇跨國公司。我們的調查也顯示，跨國公司員工對自己的工作和職業前景更滿意。跨國公司必須更有效地向求職者傳達其穩定性、對中國市場的投入，以及對員工個人發展的重視，以此贏回優勢。

例如思科系統公司（Cisco Systems，與本文提到的其他公司一樣是我們的客戶）。思科采取一種戰略方法在中國打造強大雇主品牌，宣傳其雇主價值主張，以重要技術人才為目標。思科還公開了與政府的合作關系，與大學高調合作，并且贊助商學院——這些舉措都增加了公司在人才市場的知名度。我們對中國勞動力市場的調查顯示，思科采用這種“廣泛深入”的方法發揮了巨大作用，在公司知名度和雇主品牌提升方面表現最好。

創造當地發展機會。以前與西方公司簽約的中國高潛力專業人士，一般都希望被派去公司總部任職。可是現在，跨國公司必須明白，更多的應聘者希望留在中國打拼事業，為此公司必須創造機會滿足這種需求。例如，殼牌公司為中國員工調整了方法，以短期外派補充長期的全球外派工作。這種短期輪崗集中填補員工某一項能力的不足，員工可以很快回國。另外，殼牌也增加了派駐中國的崗位，讓更多外國領導者有機會來到中國市場。

提供可行的職業發展路線。公司若能提供令人信服的長期職業發展路線，就能吸引并留住中國高潛力人才。但西方公司往往難以滿足中國員工積極的進取心。西方跨國公司的傳統做法是，將高潛力西方員工派到新興市場擔任高管，這也是培養全球化領導者的一種策略，但造成了中國專業人士擔憂的玻璃天花板。跨國公司必須了解，為中國員工制定長期職業發展路線并予以強調是有益的。

例如，陶氏化學公司（Dow Chemical）常常利用職業發展機會來吸引和留住中國頂尖人才，因此一直被中國大學畢業生列為最受歡迎的跨國公司雇主之一。陶氏的校園宣講會強調，公司提供多種職業發展路線。“事業大使”，即擁有終身職位的成功中層領導者和高管，以親身經歷向應聘者說明在公司的發展。應聘者入職后，公司會及早安排會談，以謹慎有條理的方式討論員工的職業規劃。

明智加薪。根據一些報告，挖墻腳的中國公司會提供非常高的薪資，加薪幅度往往高達50%。要留住人才，跨國公司也不得不考慮加薪，但不必與中國公司提供的水平相當。一家總部在美國的科技公司悄悄推出一項政策，有意離職跳槽到本國公司的本國專業人才自動獲得20%加薪。該公司發現，許多員工接受了這個還價。這說明高薪雖然很有競爭力，但其他因素也很重要。

成為“準當地”公司。一些HR高管提出，沃爾瑪在中國穩穩立足，已經擁有了許多屬于本國雇主的優勢。的確，在我們的雇主品牌調查中，中國專業人士認為沃爾瑪作為雇主的吸引力與本國公司相當。沃爾瑪的商業模式令其不得不與本地供應商相互依存，因此與一般跨國公司相比，沃爾瑪與本地社區的接觸更多。現在沃爾瑪在許多二、三線城市都有分店，而很多跨國公司只在北京和上海發展。沃爾瑪將國際品牌與強大的當地根基結合起來，能夠更好地吸引當地人才，在中國繼續成長。

誠然，就長期而言，中國人才難題可能會逐漸得到緩解。員工對雇主態度的轉變，大部分是由于全球經濟衰退，所以可能是暫時的。而且還有另一個有利因素：現在越來越多的西方高潛力員工認為中國是職業發展的好去處。如果中國專業人士繼續轉向本國雇主，那么新一代的西方外派管理者可以填補跨國公司在中國的中高層管理者的重要空缺。不過，目前跨國公司的招聘人員去中國大學開宣講會，必須習慣應聘者減少的局面，并做好心理準備，迎接更加激烈的人才爭奪戰。

康拉德·施密特是Corporate Executive Board企業領導力委員會（Corporate LeadershipCouncil）執行董事兼首席研究官，住在華盛頓。

數據控
合作的關鍵是彼此靠近

研究論文的作者（四位或以下）如果在同一棟建筑內工作，論文被引用次數會比在不同建筑物（即使在同一個校園內）工作的作者的論文高出45%以上。主持這項研究的哈佛醫學院艾薩克?柯漢（Isaac Kohane）說：“合作者實際是否彼此靠近，對研究效率和影響力而言依然很重要。”這個發現應該不僅適用于學術界，也適用于商業界。

技術
在線銷售，回復更快

詹姆斯·奧爾德羅伊德（James B. Oldroyd）
克里斯蒂娜·麥克埃蘭（Kristina McElheran）
戴維·埃爾金頓（David Elkington）| 文

仔細想一想，你所在的公司處理潛在顧客在線咨詢的效率夠高嗎？我們的研究顯示，多數公司回復得不夠快。

金融服務、汽車、教育、軟件、醫療、專業服務及其他許多行業，都開始轉向網絡尋找銷售機會。企業為獲取潛在客戶而投入線上廣告的費用，已經從2005年的125億美元飆升到2009年的227億美元，并且仍在增加中。網絡中介向客戶提供簡單獲取多家公司報價的方法，再把獲得的銷售線索賣給這些公司，在B2B和B2C市場上都賺了很多錢。提供技術和服務協助公司將網上的銷售線索轉化為銷售業績的公司也正在崛起。

雖然如此，我們的研究顯示，許多公司跟進銷售線索的速度太慢。我們針對2241家美國公司發送測試用的銷售線索，評估獲得回復所需時間。37%的公司在一小時內回復，16%在24小時內回復，24%回復時間超過一天，還有23%完全沒有回應。在30天內回復的公司，平均回應時間是42小時。

網上的銷售線索容易失效，因此這樣的結果非常令人吃驚。我們在另一項研究中探討過網絡線索失效的現象，評估美國29家B2C公司和13家B2B公司收到的125萬條銷售線索。接到咨詢后一小時內嘗試接觸潛在客戶的公司，讓線索發揮價值（根據我們的定義，是與關鍵決策者開展有意義的對話）的機會比一小時后回應的公司高出近7倍，比24小時后回應的公司高出60倍以上。

公司為爭取客戶在線咨詢而投入巨大，那么就應當以互聯網速度回應。為什么沒有做到？原因包括：從客戶關系管理系統（CRM）檢索銷售線索的工作是每日進行，而非持續不斷；銷售團隊主要是自己尋找銷售線索，不太注意快速回應客戶感興趣的咨詢；銷售員與合作伙伴之間分配銷售線索的規則重視地域和“公平”。我們正在進行進一步研究，希望能更全面地了解問題成因并找到可能的解決方法。不過現在已經有一點顯而易見：多數銷售組織需要新的工具和流程，以滿足互聯網時代的需求。

詹姆斯·奧爾德羅伊德是首爾成均館大學SKK商學院助理教授。克里斯蒂娜·麥克埃蘭是哈佛商學院工商管理學Lumry Family助理教授。戴維·埃爾金頓是InsideSales.com董事長兼CEO。

研究控
休假？怎么休？

荷蘭內梅亨市拉德堡德大學（Radboud University Nijmegen）的杰西卡·德布魯姆（Jessicade Bloom）與其他五位研究人員開展了一項涉及96名荷蘭員工的研究，評估這些人在幾個不同時期自行評估的健康、心情、壓力、精力、滿意度及其他幸福感指標。不同時期包括：冬季運動假期開始的兩周前、假期中，以及假期結束后的一周、兩周和四周。研究發現，員工休假時普遍覺得狀態更好，但這種恢復效果在他們回到工作崗位的一周內逐漸消失。研究小組打算進一步研究，探討怎樣的休假持續多長時間能讓輕松感持續得更久，并尋找延續這種輕松感的策略。

運營
長續內包的關鍵

阿迪亞·潘德（Aditya Pande）| 文

近年來IT專業人士積極采用一種削減成本的新策略：除了將服務工作外包到印度和菲律賓等工資超低的國家以外，也做內包，即轉給美國和歐洲工資較低的城市。內包已經非常盛行，一些人希望能由此在發達國家創造更多工作機會。

但要做好內包并非易事。研究發現，公司必須十分謹慎地選擇內包城市和員工，才能讓內包服務中心長期運作。

許多公司依然向海外尋求低成本IT外包，但許多政府要求某些金融、醫療和國防信息必須在境內處理，這部分占IT服務工作的15%。另外，公司通常很難找到會使用銀行、保險等行業老舊系統的外國技術人員。

我們的研究顯示，法國北部、德國東部以及美國大平原、阿帕拉契山脈地區和南部地區都聚集著許多高技術員工，需支付的薪水比美國西部大都市地區更低。而且政府為在這些地方建立運營中心的公司提供補貼。例如，一家全球化公司在美國中西部設立分部，聘請了1000多名IT服務員工，工資比總部員工低35%，公司可以獲得政府提供的5000萬美元激勵款項。

就業機會稀缺的地區，當地官員希望看到正在成長的企業。2010年IT服務提供商Ciber的底特律全球解決方案中心在當地聘用了150名員工，密歇根經濟發展公司（Michigan Economic DevelopmentCorporation）CEO格雷格·麥因（GregMain）說：“這些工作代表密歇根就業的發展前景。”

然而，在發達國家建立IT中心，前景很難預料。約20年前，全球化公司發現愛爾蘭受過良好訓練的IT人才愿意接受低于西歐其他地區的薪水，于是許多公司在那里設立了服務中心。隨著行業發展，這項成本優勢不再持續：新入公司耗盡了當地高技術人才資源，工資隨之上漲。

美國和歐洲小城市可能會出現同樣的問題。一個需要幾百名員工的IT服務中心，可能會耗盡一個僅有20萬人口和寥寥幾座大學的小城市的人才資源。我們的研究顯示，如果另一家公司也在附近開設服務中心，工資就可能上漲，價值定位可能會迅速惡化。

因此，做內包的第一步是謹慎選擇地點。要確保你的公司是進駐當地的第一家，并密切注意當地人才的數量和質量：能否提供足夠數量的具備相應能力的大學畢業生？政府補貼也要慎重考慮：補貼可能會幫助公司在短短幾年內收回成本，但補貼不會一直有。

第二步是確保只把僅限于老舊系統或需要老系統專業知識的工作外包。這樣可以讓服務中心長期保持低成本的吸引力。

第三步是逐漸減少工資壓力，讓員工保持敬業并確保其職業成長。對工作滿意的員工離職可能性較低。應當設立員工保留項目，強調小城市生活的優勢，并允許員工調任公司其他崗位，比如說，如果有人想體驗在樞紐地區的工作，這個需求可以得到滿足。

如果這三步都順利進行，公司就可以避免當地勞動市場過熱。這一點是讓內包IT服務長期持續的關鍵。

阿迪亞·潘德是麥肯錫硅谷辦公室負責人。