11. 警惕管理中的“國足”陷阱

中國足球的戰績越來越差，但亂七八糟的事情卻越來越多。如果有興趣，這幾十年國足的跌宕起伏，可以整理出一份內容豐富的管理案例來。其中有許多教訓，足以提醒管理者警惕。僅僅“換帥”一個問題，就足夠那些研究領導理論和組織理論的學者琢磨好一陣子。

眾所周知，國足換帥幾乎如同走馬燈一般，幾乎所有人都栽進去了。在新教頭上任前，方方面面都寄予了莫大的希望，然而，最終帶來的往往是更大的失望。于是，失望以后，再度換帥，再度失望，越折騰越糟糕。發展到如今，執教國家隊已經成為足球界風險最大的事情之一，而足球的發展和進步卻越來越渺茫。時至今日，恐怕上上下下已經對中國足球的“雄起”沒有多少信心了，而主帥“倒霉”的現實概率卻越來越高，起碼十有八九沒有好結果。

這種情況在企業管理中也不罕見。因為領導人對于一個企業的發展太重要了，經營的好壞，效益的高低，同領導人密不可分。這樣，一旦發生了經營不善、效益下降現象，合乎邏輯的思考，肯定會把領導人是否勝任放在首位考慮。現實中，也不乏一個能人救活一個企業、一個英雄打贏了一場戰爭、一個天才引發了一個行業的發展等等數不清的事例。所以，當一個企業出現問題時，更高的決策者，往往會盯著“問題單位”的頭頭，琢磨他是否勝任。一旦這樣琢磨起來，很有可能發現這個頭頭確實有問題，會很自然地把“問題頭頭”和“問題單位”劃上等號。在這種思維下，換帥就會成為解決問題的首選方案。

這種換帥思維是否恰當，是由一個前提決定的，即經營效益同領導人之間存在著明顯的決定性因果關系。如果說，“問題單位”的問題，確鑿無疑是由“問題頭頭”引起的，那么，換帥就是必要的而且是可行的。如果說，二者沒有鐵定的直接關系，用一句法律術語說，就是二者不能形成“嚴密的證據鏈”，那么，就有相當大的可能會冤枉“問題頭頭”。說不定，“問題頭頭”的所謂問題，恰恰是為了解決以前的“問題”而派生出的新問題。甚至在某種意義上，換帥本身也會制造問題。比如，上級自己對換帥也沒有多大把握，只是抱著試試看、說不定能扭轉局勢的心態，那么，你就別指望換帥能帶來翻天覆地的變化。萬一碰上了換帥取得成功，只能說明你運氣好，不能說明你水平高。

一百年前，泰羅曾經說過，一個崗位，如果先后有多個人擔任都失敗了，那么，必定是這個崗位的設計有問題。后來的管理大師德魯克，也說過類似的話。現實中，一個組織，不管是企業還是非企業，包括這個組織下面的各個部門，一旦經營存在較大問題，領導人有可能需要換馬，也有可能換馬無濟于事甚至適得其反。作為上級，面對“問題單位”，必須作出判斷，問題的根源到底在哪兒？一般來說，如果換帥能夠產生迅速變化，情況向好的方向發展，那么，問題可能產生在原來的頭頭身上；如果換帥沒有帶來多大變化，甚至換帥會使問題更加棘手更加麻煩，那么，問題與頭頭的關系就要重新判斷；如果經過多次換帥卻越來越不景氣，那么，原來的問題很有可能與頭頭沒多大關系，起碼關系不那么直接。這不需要多么高深的智慧，憑借常識和經驗就可以作出大致準確的判斷。如果問題不在頭頭身上，那么，頻繁換帥的結局，就是每下愈況和每況愈下的惡性循環。

但是，許多時候，領導人確實關系到經營的成敗。所以，一旦產生了經營問題，人們也就很自然地首先想到領導人是否合適。對此必須予以重視，而重視不等于頻繁換帥。據德魯克的《旁觀者》記載，曾經多年執掌通用汽車大權的斯隆曾經這樣說：“如果我們不用4個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑功夫。”顯然，在這里，斯隆重視用人，但卻基于長遠。他的部下，凱迪拉克事業部經理德雷斯塔特說得更直接：“我們不是只雇用一個人90天，而是要用他30年。”選人應當立足于不換帥。萬一出現了用人不當造成問題而不得不換帥，那也是對上司自身失誤的糾正。退一萬步說，頻繁換帥，只能說明上司識人用人有問題。

管理中因為非領導原因帶來的問題，比如組織結構不當、權責關系混亂、企業不能做出適應社會變化和行業變化的轉型等等，解決起來難度很大，而換帥是最快捷的操作方法。從人們避難趨易的本性來看，往往會把換帥放在首選。另外，越是科層化、專業化程度低的組織，領導人的個人作用就越大。所以，傳統組織體制下人們往往著眼于尋求天才，求助于杰出人物扭轉局勢。換帥思維在中國的管理中屢見不鮮，對此只需要提醒一句：動不動就“某某下課”，會把高層的決策等同于球迷的激憤，把管理中的理性思考替代為球迷的砸場子。我們需要重溫泰羅在一百年前的一句話：“任何一個偉大人物（在老的人事管理體制下的）都不能和一批經過適當組織因而能有效地協作的普通人們去競一日之短長。”