[案例應(yīng)用] 3M公司的創(chuàng)新管理

1.3M公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略管理

首先，3M公司將創(chuàng)新當(dāng)作公司的根本戰(zhàn)略，認(rèn)為公司管理者的核心使命是在整個公司范圍內(nèi)傳達(dá)這樣一個理念：力求有創(chuàng)意和創(chuàng)造力。公司以創(chuàng)新為目標(biāo)，大力投入研發(fā)資金，容忍失敗，努力吸引有創(chuàng)新意識的員工，創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，設(shè)計寬松的組織結(jié)構(gòu)，采取慷慨而恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，使公司上下充滿創(chuàng)新的活力。

其次，3M公司充分認(rèn)識到創(chuàng)新的復(fù)雜性和動態(tài)性，實行逐步推進(jìn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。3M公司前首席執(zhí)行官L.D．德西蒙說：“創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。”3M在創(chuàng)新方面非常有耐心，不怕失敗，鼓勵員工冒險。3M公司權(quán)威極高的研究帶頭人比爾·科因稱，他的管理哲學(xué)是一種“逆向戰(zhàn)略研究法”。3M公司并沒有先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一種核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)一種新產(chǎn)業(yè)。

研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M公司將創(chuàng)新分為“涂鴉式創(chuàng)新”、“設(shè)計式創(chuàng)新”和“指導(dǎo)式創(chuàng)新”三個階段。這些階段是自下而上的，首先從基層而不是從高層開始，集思廣益，得到一致認(rèn)可和贊許，逐漸再演變成更加深入和集中的努力。在整個過程中實現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進(jìn)展逐漸加強(qiáng)，到了最終階段，方法和落實由經(jīng)營策略和財務(wù)狀況決定。

2.3M公司的創(chuàng)新文化管理

3M公司致力于企業(yè)文化的建設(shè)，營造了良好的鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍，形成了積極的創(chuàng)新文化，使創(chuàng)新文化成為其培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力的良好基礎(chǔ)。3M公司以堅持不懈、好奇心、個人主觀能動性、協(xié)作、從失敗中學(xué)習(xí)等為核心價值觀，鼓勵員工的首創(chuàng)精神、營造協(xié)作的氛圍、容忍失敗。

對于3M新來的創(chuàng)新斗士，主管們都會給他們上一堂企業(yè)文化課，課上講師會宣講公司如何鼓勵創(chuàng)新斗士勇敢創(chuàng)新的制度規(guī)范，并批評干擾者，為創(chuàng)新者開辟創(chuàng)新的通路，創(chuàng)造良好的創(chuàng)新氛圍。接下來，3M通過“鼓勵冒險，容忍失敗”的企業(yè)文化來保證創(chuàng)新斗士的成長。而3M在培養(yǎng)主管時非常注重領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，希望主管能為“斗士們”創(chuàng)造成長和自由發(fā)揮的空間。主管和經(jīng)理要對手下員工的表現(xiàn)與發(fā)展負(fù)責(zé)，需要經(jīng)常與員工進(jìn)行坦率的交流。鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，為其提供創(chuàng)新方面的指導(dǎo)與自由。冒險與創(chuàng)新是公司發(fā)展的必然要求，要在誠實與相互尊重的氣氛中對員工給予鼓勵和支持。創(chuàng)新斗士的發(fā)明一旦成功，立刻就會受到3M公司英雄式的熱情款待。

3M公司推出著名的“15%規(guī)則”，即允許所有的技術(shù)人員將其工作時間的15%用于研究自己選擇的課題，管理者對此無權(quán)過問。“15%規(guī)則”的真正含義是，公司對員工是信任和鼓勵的，相信員工的創(chuàng)新能力和責(zé)任心，鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新。事實上技術(shù)人員將這段時間用于訪問其他的實驗室，或訪問客戶，大部分用于幫助其他部門的同事解決問題。

公司有一句格言：“產(chǎn)品屬于業(yè)務(wù)部門，技術(shù)屬于整個公司。”公司建立“3M論壇”，鼓勵技術(shù)人員進(jìn)行積極的學(xué)術(shù)交流。3M論壇就是3M創(chuàng)新活動的知識共享平臺，是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動。論壇的主要活動包括技術(shù)人員尋求幫助的問題展示會，每年一次的各業(yè)務(wù)部門的最新技術(shù)成果展等。論壇的成立，目的是鼓勵信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問題創(chuàng)造條件。公司鼓勵員工進(jìn)行交流，要求在創(chuàng)新過程中的團(tuán)隊合作，以此作為判斷創(chuàng)新價值的標(biāo)準(zhǔn)。

3M論壇也是公司員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式。論壇下設(shè)分會、各委員會。分會主要討論技術(shù)問題，包括諸如物理分會、生活科學(xué)分會和產(chǎn)品設(shè)計分會。技術(shù)論壇委員會負(fù)責(zé)組織各種活動、教育和交流事務(wù)。公司對外委員會負(fù)責(zé)3M員工與其他公司人員進(jìn)行交流的活動。這個組織還通過公司內(nèi)部的電視系統(tǒng)向全美各地的分部傳送活動情況。交流委員會則向論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務(wù)通訊。員工在相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養(yǎng)一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時每個人都愿意與他人共享自己所掌握的信息與知識。

公司前總裁德西蒙要求管理層給雇員最大的自由空間去實驗新點子，把“失敗當(dāng)作是學(xué)習(xí)的過程”。他認(rèn)為，失敗、犯錯、冒險是開發(fā)新產(chǎn)品的必經(jīng)之路，每一個新的構(gòu)思、新的發(fā)明、新的技術(shù)，在最初的時候，就如同嬰兒一樣，處于混沌狀態(tài)，十分脆弱，需要一個寬松、開放、溫暖、充滿“呵護(hù)”的環(huán)境。3M公司的新產(chǎn)品“便利貼”就是在這樣一個環(huán)境中誕生的，整個過程長達(dá)12年。容忍失敗的環(huán)境使3M里的每個人都知道，對有把握的人讓步；同樣重要的一點是，3M里的每個人都知道，如果某個人心愛的計劃泡湯了，并不表示世界就完了。假如失敗了，他們也不會遭到解雇或羞辱。只要他們能完成自己分內(nèi)的工作，他們在公司里永遠(yuǎn)占有一席之地。

3.3M公司的創(chuàng)新組織管理

20世紀(jì)80年代以后，3M公司美國之外的研發(fā)實驗室成為公司產(chǎn)品研發(fā)的重要貢獻(xiàn)者，當(dāng)時海外已有超過1200名的技術(shù)人員進(jìn)行產(chǎn)品和工藝開發(fā)，公司的國際化技術(shù)創(chuàng)新的組織形式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧ミB型網(wǎng)絡(luò)。90年代后，公司更是進(jìn)入了一個新的全球管理結(jié)構(gòu)，它依賴于整合的網(wǎng)絡(luò)和團(tuán)隊。在這種組織形式中，美國國內(nèi)的研發(fā)中心不再是之前的控制中心的角色，而轉(zhuǎn)變?yōu)楹推渌邪l(fā)機(jī)構(gòu)具有同樣的權(quán)利和義務(wù)的部門；各個研發(fā)結(jié)構(gòu)既扮演地方化角色又有全局性任務(wù)。在聯(lián)合項目中，各個研發(fā)機(jī)構(gòu)既有分工又有密切合作，依據(jù)所擁有的資源和能力的不同，對企業(yè)總體創(chuàng)新做出不同貢獻(xiàn)；整個組織體系有多種靈活的控制、溝通和協(xié)調(diào)方法，跨邊界交流頻繁，實現(xiàn)信息共享和共同進(jìn)行知識的學(xué)習(xí)。

3M公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制。3M公司積極協(xié)調(diào)各事業(yè)部的關(guān)系，包括海外子公司的資金調(diào)度、研究與開發(fā)、人才交流等，促成整體的有效分工。在新產(chǎn)品商業(yè)化時，對公司既有設(shè)備和信息進(jìn)行統(tǒng)籌安排，機(jī)動地統(tǒng)合各業(yè)務(wù)部，充分發(fā)揮并享受分工合作的效果與利益。總之，創(chuàng)新管理中總部進(jìn)行內(nèi)外協(xié)調(diào)，保持系統(tǒng)的良好運(yùn)行。創(chuàng)新核心部門管理包括研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理和聯(lián)結(jié)管理。3M公司對研發(fā)非常重視，每年用于研發(fā)的投資超過10億美元，擁有7100名專門從事技術(shù)研究與開發(fā)的雇員。3M的研究機(jī)構(gòu)大致可以分為三個層次。部門實驗室與客戶及已經(jīng)開發(fā)的產(chǎn)品緊密結(jié)合，滿足當(dāng)前的需要；高級實驗室則在3至10年的時間內(nèi)開發(fā)特定的技術(shù)群體；中心實驗室則主要致力于長期技術(shù)開發(fā)。

此外，3M變革了先前的研究機(jī)構(gòu)，意在為發(fā)展技術(shù)平臺提供更加明確的責(zé)任界限。技術(shù)中心取代了高級實驗室，并吸收了中心實驗室的一些功能。每個技術(shù)中心負(fù)責(zé)開發(fā)一個或幾個技術(shù)平臺，同時為產(chǎn)品尋找新的用途。3M的研究管理層唯恐陷入各部門只負(fù)責(zé)客戶聯(lián)系和具體產(chǎn)品開發(fā)、實驗室則專門進(jìn)行研究的思維定式。3M研究與開發(fā)部主任比爾·科說：“技術(shù)中心自主開發(fā)新產(chǎn)品，部門實驗室不應(yīng)擋在技術(shù)中心和客戶之間。”

3M公司實行以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)使各事業(yè)部在創(chuàng)新管理過程中能夠?qū)ρ邪l(fā)、生產(chǎn)和營銷及其聯(lián)結(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的管理。公司現(xiàn)有40多個事業(yè)部，通過產(chǎn)品或市場歸類的方法來進(jìn)行協(xié)調(diào)，每個部門（division）都有一批銷售人員、一個研究實驗室，并自負(fù)盈虧。事業(yè)部副總裁之下另設(shè)有技術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、市場調(diào)查總監(jiān)，由四者構(gòu)成事業(yè)部的中樞。3M的事業(yè)部保有極高的自主性。在推動開展業(yè)務(wù)時，只要是3M的技術(shù)，任何事業(yè)部都可以利用；而且，推出何種產(chǎn)品也全權(quán)委托給業(yè)務(wù)部自行決定。這種自由決定權(quán)使各業(yè)務(wù)部的活動充滿創(chuàng)意和活力。總公司扮演協(xié)調(diào)角色，在各事業(yè)部之間進(jìn)行資源分配與關(guān)系協(xié)調(diào)。同時，各業(yè)務(wù)部有義務(wù)繳納一定的“權(quán)利金”給公司管理部門，由總公司將其轉(zhuǎn)用于3M整體的研究與開發(fā)以及設(shè)備更新。

“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”是3M公司的常用單位。這種專門小組具有三項重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務(wù)無限期；全是志愿者；具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。一個創(chuàng)新小組的成員至少要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)制造人員、行銷人員、業(yè)務(wù)人員，甚至財務(wù)人員，而且全部是專任的。3M公司知道在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場，或會造成人才浪費(fèi)的現(xiàn)象，例如在發(fā)展初期，大概只需用三分之一的生產(chǎn)制造人員。但是3M公司似乎愿意付出這種代價，好讓工作人員專心致志、埋頭于工作。他們的論調(diào)是，只有指派專任工作，才能促使員工全力以赴，專注于一項任務(wù)。

3M將業(yè)務(wù)部按“由小拓展到大，待其膨脹后，再加以分割”的方式擴(kuò)張。一般說來，業(yè)務(wù)部年營業(yè)額高達(dá)五千萬美元時，就成為分割的對象。3M的成長與多元化，由基礎(chǔ)技術(shù)分化產(chǎn)生的。這種成長后的分割促進(jìn)了競爭和效率的提高，因為“小”有利于促進(jìn)創(chuàng)造力和活力。這種細(xì)胞式的分裂方式，使3M的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，這也是3M公司不斷成長的一個重要保證。

4.3M公司的創(chuàng)新流程與方法

3M公司的管理者在內(nèi)部引入了一個非常成熟的機(jī)制——新產(chǎn)品商業(yè)化流程（NPI），其中包括七個環(huán)節(jié)：提出創(chuàng)新的想法、形成概念、可行性分析、產(chǎn)品開發(fā)、量化生產(chǎn)，進(jìn)入市場以及反省與改良等。在3M實施NPI以后，產(chǎn)品進(jìn)入市場只是管理的一個環(huán)節(jié)而非終結(jié)。通過這個系統(tǒng)化的新產(chǎn)品開發(fā)流程，幫助有商業(yè)前景的新產(chǎn)品成功進(jìn)入市場。新產(chǎn)品開發(fā)可行性確立后，3M就開始團(tuán)隊作戰(zhàn)，制訂出整套風(fēng)險控制計劃——從開發(fā)、制造、分銷、客戶使用到最后的廢棄處理都進(jìn)行預(yù)估，出臺全套研發(fā)投產(chǎn)方案。3M的創(chuàng)新是一個完整的過程。這種前松后緊的創(chuàng)新機(jī)制，讓3M最大限度地降低創(chuàng)新風(fēng)險，保證真正有商業(yè)前景的產(chǎn)品最終取得商業(yè)化的成功。但這些并不能保證所有漂亮的創(chuàng)意和點子都能轉(zhuǎn)化為“即時生效”的產(chǎn)品，仍有不少產(chǎn)品被扼殺在創(chuàng)意的萌芽階段。3M創(chuàng)新中產(chǎn)生的點子，最終商業(yè)化的比例為10%，這對一些好的創(chuàng)意非常殘酷。不過公司還有一個復(fù)活機(jī)制，可將曾被扼殺的項目起死回生。

3M的領(lǐng)先用戶法把創(chuàng)意的工作轉(zhuǎn)變成確認(rèn)領(lǐng)先用戶和向他們學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性任務(wù)。其核心思想是：向領(lǐng)先用戶學(xué)習(xí)，向顧客或用戶學(xué)習(xí)，從他們那里獲得開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品的思路、靈感和技術(shù)。這種方法可使戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新系統(tǒng)化。該方法把創(chuàng)新突破這件困難的工作從單靠自身變成了有計劃識別領(lǐng)先用戶，也就是識別那些已經(jīng)構(gòu)思出極具商業(yè)價值的東西的公司或個人并向他們學(xué)習(xí)。旨在產(chǎn)生新產(chǎn)品創(chuàng)意的一切方法都是從收集用戶信息開始，不同的是領(lǐng)先用戶法是從公司目標(biāo)市場的前沿收集關(guān)于需求和解決辦法的信息。小組成員通過領(lǐng)先用戶收集信息，這些信息能幫助他們識別最富前景的創(chuàng)意和想法，而這些創(chuàng)意對于突破性產(chǎn)品的開發(fā)大有裨益。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)小組開始初步形成新產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)想，并且評價其商業(yè)運(yùn)作的潛力和是否符合公司的利益。

5.3M公司的知識管理與人才管理

3M公司有一句格言：“產(chǎn)品屬于業(yè)務(wù)部門，技術(shù)屬于整個公司。”公司創(chuàng)辦技術(shù)論壇，從總部的研發(fā)中心外派科技人員，也從分部調(diào)動員工至總部，目的是促進(jìn)學(xué)術(shù)交流和知識流動。而“15%規(guī)則”也是激發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)生知識的一個措施。

3M公司對于創(chuàng)新人才非常重視，在激勵機(jī)制上體貼入微、不惜重金。3M公司給在銷售、利潤上有極大貢獻(xiàn)的研究小組頒發(fā)“金階獎”。小組成員的地位與報酬，會隨產(chǎn)品的成長而改變，支援這些小組、促使其成長的管理人員，也會獲得應(yīng)有的地位與報酬。3M還設(shè)有頒給在技術(shù)上有重大貢獻(xiàn)的員工的“卡爾頓”獎。從員工推薦的科學(xué)與技術(shù)發(fā)明中，通過評估其對公司的貢獻(xiàn)、開創(chuàng)性來決定獲獎人選，每年約有二至三個獲獎名額。此外，以研究中心為對象而設(shè)立的“優(yōu)秀技術(shù)獎”，由各研究中心推薦前一年研究成果最佳的研究項目送交總公司評選。獲頒此獎的研究人員可加入“技術(shù)杰出獎”，和管理級人員一樣，可在周末享用3M的諾馬克度假中心。為了表揚(yáng)在海外進(jìn)行研究與開發(fā)，并在新產(chǎn)品或新技術(shù)上有卓越貢獻(xiàn)的研究人員，3M特別設(shè)有“尋徑獎”。

3M公司的獎勵制度，不論是對整個創(chuàng)新小組或個人，都有鼓勵作用。當(dāng)他們的產(chǎn)品發(fā)展計劃越過重重障礙獲得成功的時候，小組里每位成員，都會因此獲得晉升。小組興旺，創(chuàng)新斗士自然獲益匪淺，反之亦然。

3M公司實行雙重晉升制度。員工可以自主選擇管理或研究部門職務(wù)，而待遇上并無差別。雙重晉升制度一方面可避免研究與開發(fā)人員成為矯枉過正的專家，建立一套經(jīng)營管理理念，同時也可維持“與利潤休戚相關(guān)、與市場需求密切配合”的研究與開發(fā)體制，對于刺激新進(jìn)人員也有相當(dāng)?shù)男Ч?/p>

資料來源：顧小偉．3M公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略與文化．企業(yè)改革與管理，2012（12）:61-63；王群．3M公司創(chuàng)新機(jī)制分析．北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2002；魏軍．基于CAS的企業(yè)創(chuàng)新管理系統(tǒng)研究．杭州：浙江工商大學(xué)，2003.

思考題：

1．從管理職能的角度，分析3M公司的創(chuàng)新管理。

2．根據(jù)全面創(chuàng)新管理理論，分析3M公司的創(chuàng)新管理。