基于能力的寬帶薪酬

薪酬模式的發(fā)展大體經(jīng)歷了從雇主薪酬、崗位（也稱職務(wù)或職級）工資薪酬、薪點制薪酬、傳統(tǒng)窄帶薪酬到寬帶薪酬的歷程，設(shè)計方式也逐漸從粗放到精細(xì)，從簡單到規(guī)范，從單一到體系化。不同階段的薪酬模式之間主要的區(qū)別在于其設(shè)計的理念和付薪依據(jù)有所不同。雇主薪酬是最早的薪酬模式，那時勞動者地位比較低下，薪酬主要以雇主支付意愿為依據(jù)。在此之后，伴隨著工業(yè)時代的到來與生產(chǎn)方式的調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部逐漸出現(xiàn)了崗位和分工。企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化的崗位分工與協(xié)作提升運(yùn)營效率，崗位職責(zé)的不同基本決定了員工創(chuàng)造價值的高低，所以崗位工資乃至后來的薪點制薪酬開始盛行。第二次世界大戰(zhàn)以后，以豐田為代表的很多日本企業(yè)的崛起開始讓管理學(xué)界意識到員工不僅僅是工具，每位員工都是有智慧的，可以為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的思想與經(jīng)驗。因此，在這個階段，設(shè)計薪酬時開始認(rèn)可員工的能力，即使同樣的崗位或職級，不同能力的員工的價值和收入已經(jīng)逐漸有所差別，窄帶薪酬模式開始推行。但是，在這種傳統(tǒng)的薪酬模式中，崗位仍然是影響員工價值的主要因素，同一個崗位的薪酬，根據(jù)能力的高低，其差異值一般不超過40%。這種以崗位價值作為薪酬支付的主要依據(jù)的薪酬模式延續(xù)了很長時間，至今國內(nèi)許多傳統(tǒng)制造型企業(yè)都在使用這種薪酬模式。

伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)競爭日益加劇，組織的轉(zhuǎn)型升級和無邊界化成為發(fā)展趨勢。在這樣的環(huán)境下，人作為企業(yè)一項重要的資本，日益成為企業(yè)的核心競爭力，人力資本的價值創(chuàng)造能力在此背景下被凸顯和放大，這對傳統(tǒng)的薪酬模式提出了挑戰(zhàn)。由于企業(yè)扁平化的需求，很多崗位被壓縮成一個層級；由于組織無邊界和工作內(nèi)容的靈活性，員工因能力差異創(chuàng)造的價值明顯不同。因此，這就要求有新的薪酬模式，能進(jìn)一步彰顯能力的差異而非職位的差異。在此背景下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生。

寬帶薪酬中的“帶”指的是工資級別，“寬帶”的意思是在同一個級別中，工資浮動范圍較大。這是相對于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)薪酬模式的工資浮動范圍小、級別多（見圖3-1）。寬帶薪酬模式將原來薪酬各不相同的多個職位和職級歸類和壓縮為一個職級，同時拓寬每個職級薪酬變動范圍，使得在崗位職級不變的情況下薪酬可以隨著能力、業(yè)績的提升而大幅提高，激勵作用也就顯著增強(qiáng)。例如，在寬帶薪酬里，那些能力出眾、業(yè)績突出的普通級別員工也可以享受與綜合表現(xiàn)一般的高級別主管一樣的工資，甚至比主管工資還高。而在傳統(tǒng)薪酬模式下，薪酬主要由職位級別決定，普通員工能力再強(qiáng)，也很難享受到與主管一樣的待遇。由于寬帶薪酬有上述優(yōu)勢，自 1989年美國通用公司最早實施以來，目前世界 500強(qiáng)企業(yè)中大約60%都采用了寬帶薪酬。

圖3-1 傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬模式的區(qū)別

實質(zhì)上，寬帶薪酬是一種以能力、業(yè)績付薪為主，職位付薪為輔的三元薪酬模式。寬帶薪酬通過壓縮傳統(tǒng)薪酬模式的“帶”來減少層級，強(qiáng)調(diào)“寬”來增加能力、業(yè)績對收入的影響，同時通過固定薪酬和浮動薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計，在弱化職位對薪酬影響的同時，提高能力、業(yè)績在薪酬中的影響力，使薪酬增長不僅取決于職位等級，更主要由能力和業(yè)績決定，既體現(xiàn)薪酬的靈活性，又增強(qiáng)薪酬的激勵性，這對薪酬管理及組織的長遠(yuǎn)發(fā)展具有很大益處。具體來說，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）在知識時代中的企業(yè)，由于組織扁平化的需求，沒有大量的管理崗位，因此晉升機(jī)會往往是稀缺資源。這會給人員的留任帶來一定的風(fēng)險，特別是優(yōu)秀人才的流失風(fēng)險會提高。寬帶薪酬可以在不增加組織架構(gòu)負(fù)擔(dān)的情況下，通過及時地給予員工與其能力、業(yè)績相匹配的薪酬激勵，保留住優(yōu)秀人才。

（2）寬帶薪酬重視人的能力，弱化職位等級。寬帶薪酬付薪的主要依據(jù)是個人的能力和業(yè)績，薪酬的高低主要由能力和業(yè)績而不是職位來決定的。因此寬帶薪酬模式有很好的導(dǎo)向性，可以引導(dǎo)員工將關(guān)注點聚焦于能力和業(yè)績的提升，而非職位的晉升。

（3）寬帶薪酬基于能力和業(yè)績的激勵導(dǎo)向，有利于組織創(chuàng)造學(xué)習(xí)型和結(jié)果導(dǎo)向型的企業(yè)文化，也有利于企業(yè)內(nèi)部職位輪崗，從而為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展通道。

然而，寬帶薪酬這種先進(jìn)的舶來品在中國企業(yè)運(yùn)用絕非易事。寬帶薪酬在外企的成功是建立在組織架構(gòu)扁平化、企業(yè)管理制度較為系統(tǒng)完善，同時經(jīng)理人擁有較強(qiáng)管理能力的基礎(chǔ)之上的。中國大部分企業(yè)從傳統(tǒng)管理模式走來，組織架構(gòu)多為直線職能型或金字塔形的科層結(jié)構(gòu)，管理層級一般較多，職能邊界明顯，職位價值決定人才價值的管理理念根深蒂固。因此，很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，如果沒有一些管理機(jī)制的配合而貿(mào)然實施寬帶薪酬的話，不但起不到應(yīng)有的激勵效果，反而會帶來種種負(fù)面影響。例如，職位晉升空間不足造成優(yōu)秀員工流失；沒有帶來經(jīng)營和管理效率的提升，反而造成人力成本的大幅上漲；內(nèi)部薪酬的有序性和公平性受到影響等。

不過，345薪酬體系有助于內(nèi)部管理體系完善和組織能力不斷提升，能夠滿足寬帶薪酬對運(yùn)行環(huán)境的高要求。寬帶薪酬以能力和業(yè)績?yōu)橹鞯母缎嚼砟詈透缎竭壿嬕卜浅Ｆ鹾?345 薪酬體系重點激勵高素質(zhì)能力和高業(yè)績者的要求，所以寬帶薪酬應(yīng)該是 345 薪酬體系中薪酬模式較為理想的選擇。