1.4 表外資源

報表對資產的列式都以能夠用貨幣計量的資源為基礎，這些資源以取得時的賬面價值計入，雖然在企業運營過程中資產的實際價值跟賬面價值往往有出入（這也是市場給予企業估值的真正原因）。這些資源一旦納入企業報表，很多投資者就會片面地單獨分析報表，而決定企業成長的不僅僅是報表上的因素，更多的是表外的那些資源，這些資源清晰的存在，只是不能夠很好地計量。但這些資源卻實實在在地支撐著企業做大做強，成為企業成長的主力軍。報表只是企業業績、在行業中地位與戰略發展之下的后驗產物，只能據此對企業的整體做一個推理，卻不能代表整個企業的綜合能力。

影響企業發展的因素有很多，下面講述幾種很重要的表外資源，看這些資源是如何造就和毀滅企業的，如圖1-8所示。

1.4.1 品牌資源

品牌是企業核心競爭力的集中體現，大多具有很高的價值，但這些價值很難在企業的報表里真實地反映出來。可口可樂公司前任首席營銷官塞爾希奧·齊曼說，“品牌是唯一使公司產品和服務有別于競爭對手的標志，是開辟市場最有效的武器，優秀的品牌可以讓你的產品脫穎而出”。與消費者息息相關的產品品牌價值更高，而在行業的最上游企業的品牌相對來說不那么重要。

品牌價值主要面對的是消費者，所以在消費領域品牌很盛行。其品牌的實現方式主要有三種：一是品牌能切實增加企業的業績，在同行業中處于前列，即獲得超額收益價值；二是品牌能增加公司向不同業務領域延伸的能力，也就是業務整合價值；第三品牌是企業一項無法準確計量的真實資產，體現著品牌資產增值價值。

超額收益價值是品牌給企業的相關產品和服務帶來的最直接的價值。這種價值體現在三個方面：一是體現在企業的銷售額上，企業的銷售收入比同類企業不論是同比增速還是市場占有率，明顯高于絕大部分同類型企業；二是體現在定價權上，企業的產品比其他同類型產品賣得更貴，體現在財務上就是毛利率高于同類型的產品，導致毛利潤更高；三是在產品銷售周期上，比同類產品的銷售周期更長，收入穩定且可持續。當行業整體進入蕭條期時，企業可以靠著自身優質的品牌減緩企業業績的大幅下滑。

品牌還具有業務整合的價值。由于品牌是客戶認知的結果，因而它可以把消費者心智這一稀缺性與競爭性的品牌資源變成可以進行資源置換和整合的生產要素。具體表現在兩個方面：

一是品牌通過渠道擴大其市場空間。如伊利與湖南電視臺的眾多節目合作就是通過整合湖南電視臺非常強大的收視率，以及良好的口碑，提升自己在這些電視觀眾中的品牌影響力，進而能夠抓住大部分的潛在目標消費者。星巴克與聯合航空公司攜手，拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋到更廣闊的市場空間。

二是品牌在不同行業的延伸。這一點蘋果公司做得最好，從最初在個人電腦上的突破，使得蘋果這個品牌為世人所知。到做iPod音樂播放器直至現在的智能手機業務，蘋果正在將自己的產品延伸到不同的行業里面，如圖1-9 所示。中國企業美的集團和格力電器也是如此，從最初的空調產品到現在豐富的家電產品生產線。

品牌的資產增值價值跟無形資產類似，能夠給所有者帶來收益產生增值。增值的源泉在于消費者心智中形成的關于對品牌的認可程度。而無形資產在能夠計量的情況下很多時候會有攤銷，減少企業資產價值。品牌價值很奇怪，不斷地消費導致品牌資產會不斷地增值。在更多的人群中推廣和在消費者心中的地位決定了它的價值。很多時候類似于商譽，越多的人使用其價值增值越快，如果市場中人群的關注度下降，那么企業的品牌價值就會一落千丈。當然這一點也是品牌的核心價值所在——被更多的人消費和認可，也是企業獲取定價權的唯一方式。

1.4.2 管理層素質

從表外資源來講，管理層的素質是很容易忽視的資源，這個資源卻是企業一切創造的源泉。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，充分說明了企業管理層的重要性。也可以想象企業要生存就要不斷地面對競爭，看重的就是先機和決策能力，到了管理層面就是對未來戰略的制定和生產的執行力。前者決定企業理論的高度，后者決定企業的成長速度。

企業想長遠地發展，僅靠現有的產品是行不通的。要想在未來的企業競爭中獲得好的行業地位，就必須從現在開始對未來的業務以及環境變化進行布局，研究這一行業產品未來特性如何、銷售模式如何變遷，以及上下游關系等一系列內容。這都是企業管理層要做的事情，即對未來進行戰略布局。企業要有遠大的目標，這需要企業管理層的大格局，制定戰略需要考慮以下問題：

（1）本行業當前狀態和上下游之間的關系如何？

（2）要想發展，未來行業的長期趨勢怎樣？

（3）確立怎樣的目標以及相關的配套如何？

（4）通過什么辦法在業務上落實？

這四點是企業在立足于現在，展望未來的行業格局下要一步步實現的小目標。當家就要知道柴米貴，第一點自然是摸清企業在整個產業鏈中的地位。面對著如狼似虎的競爭者，企業想跟上行業的步伐尚需小心翼翼，何況要做行業的領導者。認清當下的格局是每一個企業管理層要做的首要工作。

知道所處的局面后，管理層接下來就是對未來的展望。這一點需要管理層有前瞻性的眼光，預測未來企業所處行業環境如何。具體到產品上企業要建立差異化優勢還是規模化優勢，是做一個大型加工廠還是個性服務商，這些都要落實到行動上，并在未來的實踐中不斷地隨著行業環境進行調整。

與之相對的是那些沒有戰略規劃，不斷增加和變化目標的企業，甚至于企業建立一個“宏大的目標”沒多久，又出現一個更大的夢想，最后導致企業負債累累，面臨破產的局面。

建立了目標就要去實踐，實踐的過程就是考察管理層調動資源能力的過程，這也可以看出管理層在實踐中出現偏離和困難時，是否有迎難而上的決心。

1.4.3 創新的精神

制定戰略時最重要的是確立目標，戰略無非是企業在未來的行業中占據重要的地位。目標的確立無非有這幾個方面：產品競爭力、優質的銷售渠道、快速流轉的銷售模式。企業的未來戰略絕大多數是建立起差異化的競爭戰略，未來的競爭本質上是企業經營產品稀缺性的過程。稀缺性是產品的結果，核心是產品在同類市場上建立差異化的過程。這就需要不斷地創新技術，沒有技術的創新建立不起差異化的過程。銷售模式的建立和渠道的獲取同樣需要企業的創新能力，如果企業創造了一種能使產品快速流轉的銷售模式，業績自然會大幅度地上升，而找到這種模式就需要不斷地探索和創新。如果把大航海時代看成企業的發展特別能說明問題，如果這些航海家沒有目標，沒有找到治療壞血病方法的決心，碰到一點困難就返航，那么美洲大陸永遠發現不了。

1.4.4 執行力強的組織

管理層的戰略和目標是企業未來發展的靈魂，那么執行力強的組織結構就是軀干。企業之間的競爭是“真刀真槍”拼出來的，并不是停留在書本上的論證方法。有一個有“侵略”性的組織結構非常重要，也就是這些所謂的“狼性”組織，比如華為在通信行業中領先的地位就是通過高效的組織行動得來的。

企業組織有“狼性”是創造出來的，不是管理層說出來的，用利益集結方式最能確立組織的“狼性”特點。這需要企業在實現目標時將其轉化為全體員工的目標，即有很好的激勵體系。同時企業的文化是企業凝聚力的重要保障，這需要健全的薪酬體系和優秀的激勵體系。最好的辦法是讓企業的員工跟著企業一起壯大，變得有財富，同時對企業有更多的認同。