增長是所有企業問題的原點

一切問題，都是增長的問題

長期以來，我擔任過60多個領袖企業與創新創業型企業的咨詢顧問，在企業一線，與在中國經濟“水大魚大”時代浪潮下的企業CEO和創始人互動交流。我發現，這些企業家的思維模式與宏微觀經濟中所謂的純粹研究型學者的思維模式不同，我將后者稱為“趨勢導向”或者“格局導向”的思維模式。比如，最有名的趨勢專家、《大趨勢》（Mega Trends）的作者約翰·奈斯比特，他看待事情就是典型的格局導向，擅長用碎片化的信息拼出未來世界20年后的云圖：未來會怎樣變化，世界會如何縱深發展，不確定時代應該擁有哪些“定見”；再比如，經濟學家去企業一線做調研，總喜歡用一種范式（比如中國模式或中國式管理），試圖去解釋中國過去40年的經濟奇跡及中國企業大批進入世界500強的戰略邏輯。這些視角的確不錯，但企業家的思維模式卻是不一樣的。作為CEO顧問，我既在一線作為德魯克所說的“旁觀者”，又常扮演“梅長蘇式”的戰略決策輔助人的角色，因此，我看到的企業家幾乎全是問題導向型的，即企業會碰到什么問題，如何“救火”以及如何從根源上“手起刀落”般地解決問題。基于問題，而不是基于理論出手，是CEO顧問和純粹經濟管理研究者的最大區別。

十幾年前，我開始為中國頂級企業家這個群體服務。原本我非常介意別人對咨詢服務內容的定義，比如是做出戰略規劃，還是制定競爭戰略；是市場營銷戰略，抑或是品牌戰略。如今，我不再看重這些表面的概念，而是回歸到要解決的本質問題。在企業家面前，需要解決的所有問題，都可以回歸到最核心的兩個字“增長”。企業家為什么要做規劃？是因為要增長；企業家為什么要做品牌？是因為要增長；企業家為什么要做組織重組？是因為要增長；企業家為什么要進行數字化轉型？也是因為要增長！把這個本質問題看清楚后，我們就可以破除很多“概念控”——具有“概念控”的人，就是執著于某個概念而忘記了目的何在的人！

有一年，華為的高層管理者邀請我去華為坂田總部基地，研討華為市場戰略的數字化轉型問題。開場后，華為的市場部管理者問我：“給企業做數字化市場戰略轉型應該用哪種操作模型（我以前提出營銷應從傳統的4Ps向數字化4Rs轉型）？”我反問他：“你想用數字化解決什么問題，尤其是解決華為什么樣的痛點問題？如果你的業務在B2B（企業對企業）的領域，企業真正的小數據是否已經得到充分、有效的挖掘？用數字化是為了解決痛點問題，還是僅僅把你以前那些‘武器’做升級？”這些問題的集合，都要指向“增長”，否則華為會像今天很多企業一樣，雖然擁有數字化及構建大數據的能力，并且迫不及待地發展人工智能，但最后無非只是多出一堆數據而已。

所以，不落實到增長本質的戰略規劃，只不過是“自說自話”；不落實到提升競爭優勢的競爭戰略，都是“劣的競爭戰略”；不輔助市場增長的營銷戰略，進入不了董事會和高管的議事話題；不指向增長的品牌設計，都是視覺、文案以及廣告公關層面的戰術——脫離增長，一切都無從談起。

巴菲特有一個雙目標清單系統（Two-List System）思維，大意是應該像躲避瘟疫一樣躲避不重要的目標，把時間和注意力集中在最重要的事項上。企業應運用巴菲特這個“做減法”的思維，把企業戰略、營銷和運營的動作減到極致，“增長”自然就浮出水面，它是企業高層決策和日常運營的最重要的核心。

世界大型企業聯合會（Conference Board）做過一次調研，請全球一些大企業的CEO排列在他們眼中商業要素的優先級順序，結果發現，這些CEO最關心的話題也是企業增長。寶潔前CEO麥睿博（Robert A.McDonald）強調：“對企業來講，增長是第一要務。”強生公司前執行總裁拉爾夫·拉森（Ralph Larsen）說得更加直接：“增長就像純凈的氧氣。它可以造就一個充滿活力的公司，在這里人們可以發現真正的機會。他們能夠抓住機遇，更加苦干、巧干。從這一點來看，增長不僅僅是一個最重要的財務推動力，而且是公司文化不可或缺的一部分。增長是一切企業問題解決的入口。”

今天之所以反復提到增長這個核心問題，與低迷的經濟有關。除中國外的其他三個金磚國家（巴西、俄羅斯和印度）的經濟增長率已經從8%下降到5%，而具體到中國，增長速度也已經落到了7%以下，中國政府把這種經濟特征稱為“新常態”。所謂新常態，首先是“新”，也就是這種外部經濟增長的局面，在過去30年的中國和世界沒有發生過。然后是“常態”，說明這種情況會長期存在，而不是短暫性的。今天，哪怕是最著名的商業領袖，其議事日程第一頁標注的也是增長。而多年前，他們的議事本的主題是規劃、組織、管控、流程、成本控制、企業再造和重組。今天，當外部環境增速降下來時，他們的注意力從外部的“經濟增長紅利”轉到了企業內部的“企業增長能力”，所有的規劃、組織、管控、流程、成本控制、企業再造和重組，都必須以“增長”為源動力。

2017年11月，我受一位中國著名企業家的邀請，作為智囊參與了其公司制訂2018年度經營計劃的會議。會議前，我問這位企業家：“您的企業作為中國最大的B2B企業之一，如何制定增長目標？”他愣了一下，剛準備回答，我讓他停下，先來說了我的判斷：“您本年度的增長目標是不是上個年度的銷售額或者利潤額，乘以一個增長系數，這樣計算出來的呢？比如，2017年銷售額是500億元，2018年預計增長30%，于是2018年銷售額就定為650億元？”對方會心一笑。我說：“這樣制定增長目標的方式是有問題的，它沒有基于一套系統的增長邏輯，也沒有一套量化的設計公式。”

在這次高層的封閉式會議中，這位企業家問我：“如何在今天數字化顛覆的背景下，設計組織框架，梳理企業的管控模式？比如應該怎么調整組織架構，哪些地方應該授權，哪些崗位應該集中，企業應該如何重組？”我用《愛麗絲夢游仙境》中那句膾炙人口的話回答他：“當你沒想清楚目的地時，走哪條路都對，也都錯。”企業的管理，要統一于經營目標才具備意思與意義。管理指向的是效率，經營指向的是效果。而今天這位企業家之所以有疑惑，是因為其對企業的增長路徑不清楚。如果增長路徑在于集中力量打出大的“戰役”，他應該參照的對象是華為、通用電氣（GE），組織管理要有集中度、堅守“力出一孔”的壓強原則；如果其增長路徑更多在于創新，他的企業則應該研究小米，去學習如何激發每個組織單元的企業家精神，并有效賦能于組織生長。不弄清楚增長模式，何談管控？何談組織？又何談流程重組？正如武侯祠里評價諸葛孔明的那副對聯的下聯，“不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”。企業家的所謂“審勢”，就是審視自己的企業如何增長。增長才是企業最重要的目的與舉措！

《萬歷十五年》的作者、歷史學家黃仁宇先生對西方資本主義社會進行了深入研究，黃先生認為：西方在進入資本主義體制后，社會基層能夠做到各種要素自由而公平地交流，社會基層自治組成一個中層機構與高層聯系的體制。這種體制能夠保證地方的真實情況有效匯集到中央，中央下達的政策也能夠符合地方實際，其各種統計數據也就不存在問題了。中央政府的宏觀管理也就有確切可靠的數據為依據。他把這種管理稱為“數目字管理”，而“數目字管理”是西方經濟得以高速增長的重要原因。

“數目字管理”是黃仁宇先生給中國經濟開的藥方。接觸過中外無數頂級企業之后，我想在黃先生這張藥方上，再開出另一張藥方，叫作“邏輯性經營”，正好對應黃仁宇先生的“數目字管理”。“邏輯性經營”考慮的是如何將經營進行有效分解，如何把企業家的意志、洞見、夢想、判斷，變成生產函數與增長向量，把頂層設計變成實施藍圖，讓增長變成一張動態、有張力的地圖，使上下同欲者勝。而現在流行的管理學，玄學性遠遠多于科學性，增長戰略多陷入“上不去、拆不開、落不下”的困境。

這也是當前戰略規劃存在的問題。企業家設計了激動人心的愿景，但是愿景與現實之間的橋梁如何去搭建，卻成了問題。好的戰略，應該是“上得去、拆得開、落得下”。本書所研討的增長，就是要解決企業家的這些問題。

營銷的轉折點：以CGO回歸增長

看到這些問題的還包括一大批西方公司。2017年3月23日，可口可樂宣布在馬科斯·德·昆特（Marcos de Quinto）退休后，將不再設立全球營銷官（Global Chief Marketing Officer），而以新的崗位“首席增長官”（Chief Growth Officer，CGO）來替代，首席增長官向CEO直接匯報，這個崗位把客戶洞察、戰略以及市場領導等多項職能合而為一。首席增長官這一職位的出現，具有里程碑式的意義，這是因為率先做出這一改變的主角可口可樂，是一家以品牌營銷見長，乃至將營銷作為核心經營能力的公司。

外行看熱鬧，內行看門道。可口可樂這次崗位變動的背后所帶來的系統變化，也許會為企業對“增長”的理解帶來更多感悟。可口可樂的管理層認為，過去的營銷沒有承擔起市場增長戰略的角色，未來可口可樂的營銷應從品牌導向走向增長導向。

弗朗西斯科·克雷斯波（Francisco Crespo）開始擔任可口可樂第一個首席增長官，負責統籌戰略、營銷和數據洞察，同時原全球研發負責人羅伯特·朗（Robert Long）被調整為首席創新官（Chief Innovation Officer），首席信息官（Chief Information Officer，CIO）巴里·辛普森（Barry Simpson）也只需要直接向CEO匯報。市場增長、創新增長、數字化轉型都被放到CEO議事日程的第一頁。增長，成了戰略中的戰略，營銷也在向市場增長戰略轉型。

現在回到德魯克的思想。德魯克曾說：“企業有且只有兩個基本職能，即營銷與創新。”但這個“營銷”，是真正驅動公司增長的營銷，是以市場來組織企業內部資源的營銷。首席增長官的設置，并非新瓶裝舊酒，而是把“市場增長”這一組織系統要指向的根本目標顯性化，將客戶管理、市場洞察和戰略開始融為一體，由首席增長官統一管理。可口可樂的這一舉動得到了歐美公司的積極響應：從領英網的職位發布上可以看到，一年之內有10 000多家公司開始設置首席增長官這一崗位。

菲利普·科特勒早期在麻省理工學院攻讀經濟學，導師是諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森。而菲利普·科特勒博士畢業后，卻將研究轉向了營銷，他常常對我說：“營銷要起到為經濟學理念落地的鋪路作用，通過營銷來刺激經濟的增長。”無論對于國家或政府，還是對于大型企業、創新型企業，只有把營銷上升到增長的維度，營銷才具備其本身應該具有的戰略意義。

發出這種聲音的，不僅是企業，也不僅僅是菲利普·科特勒。2014年我在東京遇到菲利普·科特勒最得意的學生之一尼爾瑪利亞·庫馬爾，他曾在哈佛商學院、倫敦商學院以及西北大學凱洛格商學院擔任營銷學教授，之后進入咨詢行業，并擔任印度最大的企業塔塔集團旗下公司的行政總裁。他對我說，當今營銷的窘境，就在于絕大多數公司中的營銷部門在CEO的圓桌會議上都沒有突出的席位。而大量的營銷學教授，則將注意力集中于狹窄的戰術方面，比如如何定價、如何促銷、如何傳播。但CEO們目前面臨的問題是，如何以市場競爭為中心來獲得戰略性的增長。

市場的變化快于市場營銷的調整。今天營銷界所面臨的問題，是營銷和增長的脫節，正如庫馬爾對我所言“必須把營銷從一種職能變成一種增長變革的引擎”。今天，許多公司的CEO對營銷感到失望，因為它不能帶來顯著效益。營銷部門越來越被看作“費用中心”，而不是“投資中心”，更遠遠談不上是“增長中心”。盡管企業極力在宣傳它們要“以客戶為中心”，但是營銷的影響力事實上正在讓位于公司的其他職能部門。

菲利普·科特勒也看到了這種現象，他說：“營銷首先是一種基于客戶價值的增長哲學，其次才是職能。”但是問題的現狀是，大多數企業都是按照職能在構建組織，所以餓了么在被阿里巴巴收購后，把品牌營銷部重組進企業運營中心。而我到華為去，華為高管的第一句話是：“我們華為的營銷不是市場上其他公司指的那個‘營銷’。”我聽了很欣慰，當場開玩笑般地回應道：“我知道你們所言的‘營銷’是哪個營銷！”華為的營銷是以客戶價值為基礎的“營銷”，是以市場競爭為基礎的“營銷”，是以驅動增長為核心的“營銷”，而不是市場上那些以廣告、公關和流量操盤為核心的營銷！如王陽明所言：“知者行之始。行者知之成。”華為對營銷不一樣的理解，不一樣的實施方式，使其成為中國改革開放40年來最成功的市場化企業之一，2017年的收入達到6 036億元，也是中國市場化企業中標桿里的標桿。

《經濟學人》雜志曾對世界500強企業CEO的背景做了一個調研，結果是這些企業的CEO中有46%是從財務部門晉升上來的，CFO（首席財務官）從20年前開始，一直是CEO后備軍的第一選擇。可是問題在于，企業不是說增長的核心動力是來自客戶嗎，到底是財務人員離客戶更近，還是市場人員離客戶更近？有營銷背景的人員成為CEO的比例逐年降低，甚至在一些以營銷為增長咽喉的快消品公司，近些年也凸顯出這樣的趨勢。

那么，營銷高管為什么會失去影響力？營銷人員如何才能重拾CEO的想象力？營銷如何才能恢復“市場競爭”的核心？庫馬爾說，具有諷刺意味的是，盡管營銷作為職能一再地衰退，營銷的必要性卻越來越大，而這種必要性，就是回歸到增長。

好戰略vs壞戰略：背后的金線即增長

出問題的又何止是市場營銷，接下來我們看戰略。2017年，我做了一個調研，針對的是中國那些為戰略咨詢買過單的大型企業客戶（這些客戶很多也是我近10年服務的客戶）。調研的問題包括：10年前那些頂級咨詢公司為企業設計的戰略規劃，到底落地了多少？有多少企業沿著過去規劃的方向走到了今天？調研結果很不幸，這樣的企業不到5%。我相信如果把樣本量擴大到中小型企業，這個比例會更低。比如我的咨詢客戶之一中紡集團，2001年中國加入WTO（世界貿易組織）后，中紡規劃的重點是圍繞紡織貿易構建整體產業鏈，可是誰能想到，10年后中紡在紡織領域不斷衰落，竟然成為中國四大油脂生產企業，2016年7月又整體并入中糧。同樣偏離當年規劃的，還有華潤、寶鋼，而更多的是數不清的民營企業。

戰略規劃真的出現了問題。而出現問題的根源，在于世界環境本身出現了不確定、顛覆性的變化。所以我們會發現，10年前我們經常使用的一些戰略性的詞語，比如“基業長青”，比如“核心競爭力”，這些熱門詞語在今天已經不常見到了。世界步入一個“黑天鵝湖”的時代——一湖水池里全是黑天鵝。各種不確定性交織在一起，構建起不確定的指數級變化，而企業那種號稱一眼看到未來格局的五年規劃，根本是刻舟求劍、天方夜譚。

理查德·魯梅爾特教授每到一個企業，都會先問CEO和高管：“你的公司有戰略嗎？”90%的CEO和高管會毫不猶豫地回答：“有！我們公司怎么可能沒有戰略呢？”這時理查德·魯梅爾特會拍著桌子發問：“那貴公司的戰略是好戰略，還是壞戰略呢？”CEO和高管們頓時鴉雀無聲，開始冒冷汗：是啊，那個文件，那個口號，那個標語，是好戰略嗎？甚至是戰略嗎？基于此，理查德·魯梅爾特拋出了《好戰略，壞戰略》這本書，其觀點如小李飛刀，刀刀見血！

我對什么是好戰略，什么是壞戰略，有自己的判斷標準，但如果把這些標準濃縮成一個，那還是“增長”。現在的企業大致可以分為兩類：一類是成熟的大型企業，另一類是創新創業型企業。對于大型企業來說，它們今天面臨的核心問題有兩個：一是面對新經濟，應該如何找到新的機會增長點，如何找到自己的“第二曲線”；二是這類企業的業務一擴張就會出現成本線迅速超過收益線的情況，難免使企業陷入規模經濟效應遞減的狀態之中。而對于創新創業型企業而言，其核心問題也有兩個：一是如何獲得指數級發展，通過彎道超車或者換道超車，讓自己脫穎而出；二是如何在增長中盈利，構建自己的利潤區。

“第二曲線”（The Second Curve）的概念，是由英國管理學家查爾斯·漢迪提出來的。漢迪是倫敦商學院的創始人之一，他非常謙虛，認為自己是個沒有特殊專長的社會哲學家，而“第二曲線”，是他在一次路途中有所感悟而得。有一次漢迪向一個路人問路，這個路人告訴他，往前走就會看到一個叫大衛的酒吧，離酒吧半里路之處有個路口，往右拐，就是他的目的地。但是，在指路人離開之后，漢迪恍然大悟，剛才的答案已經沒有用處了。因為他早已經錯過那個路口了。

這個拐點，就是所謂的“成功的悖論”和“曲線邏輯”，即你原來的成功經驗、將你帶到目的地的方法，并不能將你帶向未來。如果在新的階段沿用過去成功的邏輯，你只能走向平庸。成功變成了卓越的天敵，曲線的邏輯在新周期下已經發生了變化。

這就是著名的“第一曲線”和“第二曲線”。企業的增長就如曲線，沿用舊有的邏輯只會在拋物線的頂點下落，而卓越企業持續增長的奧秘，就在于在第一曲線消亡之前，構建出第二曲線，找到新的增長點，帶領企業再次向高峰攀越。

我在給海爾集團做戰略顧問時，認為構建“第二曲線”是海爾在數字經濟時代最重要的戰略議題。海爾作為中國經濟改革史上最具成就的大型企業之一，如今在其公司內部提及最多的就是如何構建“第二曲線”。張瑞敏先生在內部說：離開“跑步機”，融入互聯網。所謂跑步機，就是指在原有的模式上跑，比如提高產量，給經銷商壓貨，庫存一旦增大便降價等，這些動作就好像是在跑步機上跑了一萬米，但停下來還是在原地，其實沒有前進一米。以張瑞敏先生為首的海爾高層團隊，在這幾年不斷提出海爾新的管理模式，包括倒金字塔、人單合一模式、互聯網轉型、生態型品牌以及基于生態型戰略所涉及的“三張新報表”——損益表、顧客終身價值表、生態增益表。這些理念甚至是落地性的工具，都是在嘗試找到海爾原有增長維度之外的“第二曲線”。

為增長頭疼的何止是大型企業，創新型企業同樣在為增長而苦惱。2018年我擔任“騰訊AI加速器”畢業典禮的輔導嘉賓，為處于新經濟時代風口浪尖的創業者們授課，并提供咨詢服務。創新型企業的創業者們的問題非常集中：第一，如何找到迅速做大的“風口”；第二，如何把流量增長、用戶增長轉化成利潤增長。

創新創業型企業面臨的典型問題在于“前有巨頭，后有追兵”，正如雷軍所言，企業只有做到專注、極致、口碑、快，才能生存與增長。這類公司，若能找到指數級的增長模式，跑贏傳統公司，并讓這種增長指向盈利，才是關鍵所在。美國有一家叫作Mattermark的專門預測創業公司未來發展的大數據公司，從AngelList（全球有名的融資平臺）、領英、CrunchBase（美國一家企業服務數據庫公司）等網站拿到數據，以自己的模型來進行創業公司的增長預測。在與創業公司和創業者進行多年的合作后，Mattermark的創始人丹尼爾·莫妮爾認為，我們當前看到的所謂“獨角獸”公司實際上是一群外表光鮮，實則無法抵達利潤區的“僵尸”，本質上可以稱為“僵尸獨角獸”。我們也看到現在硅谷一直在提“獨角獸之殤”，其興也勃，其亡也忽，如何形成有質量的增長，而不是“估值虛高”，是創新創業型公司遇到的核心問題。

當今戰略規劃最大的問題在于過于宏觀。二十年前中國有公司甚至做出10年規劃、20年規劃，在今天來看，這些規劃只能算是“自說自話”，是一種不切實際的幻覺。即使在戰略領域，專家開始進入“動態戰略”的規劃，但是仍離增長甚遠。CEO的議事本上，第一項應該不是競爭，而是增長。

問題是藥方最好的催化劑。無論是好戰略，還是壞戰略，都要指向增長模式，否則這種戰略，就成了宏觀規劃，難以落地。在這個巨變的時代，“戰略”和“營銷”都遭到了新的挑戰，所以“增長”浮出水面。這里的“增長”，必須融合戰略的宏觀性和營銷的微觀性，融合產業的布局與價值的創造，融合競爭博弈與顧客價值管理，甚至要融合企業增長的內部基因重構。