四、從品牌管理、產品管理到品類管理

（一）品牌管理

實施多品牌戰略的公司，容易面臨品牌管理與產品管理之間的矛盾。即一個品牌下面可能會有多個產品，而一個產品下面也可能會有多個品牌，品牌與產品之間呈現出交錯復雜的關系。假設某個公司的品牌與產品的對應關系，如表3-2所示。這樣一來，公司就會面臨一個管理角度的問題：是實施品牌管理，還是實施產品管理？

表3-2　品牌與產品的對應關系

第一階段一般是品牌管理，即一個品牌經理管理一個品牌。在實施這一品牌管理體制的過程中，由于同一產品的資源被分散到多個品牌，受多個品牌經理的管轄，容易各自為政，不能產生合力。以表3-2所示為例，一共有A、B、C、F、G5個花生油產品，要被多個品牌經理管理，產品價位接近，品牌之間協調溝通成本較高。

（二）產品管理

鑒于此，品牌管理將演化到第二階段：產品管理。一個品牌經理管理一種產品。以表3-2所示為例，管理大豆油的品牌經理就能同時管轄5個品牌下的所有大豆油產品。這種管理模式在一定程度上解決了產品沖突的問題，也在某種程度上更能滿足消費者的選擇。因為對消費者來說，往往是先選擇某種產品，然后再選擇某個品牌。運用產品管理模式還可以將消費者分為高端、中端和低端等不同層次，用不同層次的產品有針對性地向不同層次的消費者營銷。

但是，產品管理模式也帶來了一些新的問題。比如說，葵花籽油的品牌經理，手中只有A、F、G三個品牌的葵花籽油產品，競爭對手可能是整個葵花籽油的產品家族，如葵花籽油、葵花仁油、橄欖葵花油、山茶葵花籽油、葵花調和油、葵花菜籽油等產品，競爭難度可想而知。

以某傳統山茶油市場為例。在該市場，一些本地品牌的山茶油和茶籽調和油賣得都不錯?？墒茿品牌的茶籽油和C品牌的茶籽調和油卻賣得一般。為什么？一個重要的原因就是茶籽油和茶籽調和油兩個產品分屬不同的品牌、由不同的品牌經理管理，兩個品牌無法形成合力。

導致這些新問題產生的根源在于：產品之間的分界線并不是涇渭分明的，不能生硬地將它們分割開。比如說，花生油和花生調和油之間就有較強的替代關系，如果花生油價格提高了，原先花生油的消費者就可能轉向消費花生調和油。反過來，如果消費者的收入提高了，原先花生調和油的消費者也可能轉向消費花生油。在小包裝食用油行業有一個基本的營銷規律：就是“純油做形象、調和油做銷量”。也就是說，將大量的廣告資源投入到某個單一油種上，如純花生油、純葵花籽油，將品牌產品的形象豎立起來，帶動售價較低的花生調和油、葵花調和油的銷量，依靠花生調和油、葵花調和油占據市場份額，收獲利潤。以產品為核心的營銷管理體制，割裂了產品間的協作關系，不符合市場競爭的要求。

（三）品類管理

如何解決品牌管理和產品管理存在的問題呢？較科學的方法是將品牌產品管理模式演變為第三個階段：品類管理模式。如表3-3所示。

表3-3　品類、品牌與產品的對應關系

品類管理要根據市場的需求靈活地劃分產品線。比如，花生油和花生調和油都強調花生風味；葵花籽油和玉米油強調健康概念；調和油的市場銷量大、利潤高，應單獨管理；豆油和菜籽油銷量大、價格低，可合并管理。進一步來看，調和油、豆油和菜籽油也可以合并管理，它們的共同點都是以市場份額為重，而且豆油和菜籽油如果能獲得調和油的利益支持，就可以有更好的價格競爭能力。

通過品類管理，可以將市場定位相近的產品線合并管理，既減少了各產品之間的沖突，又能最大限度地滿足市場競爭的需要。單一品牌產品戰略的優勢是力量集中，缺點是無法滿足不同層次的消費者的需求。多品牌產品戰略則相反，能夠用多個品牌和產品滿足不同收入層次的消費者的需求，缺點是力量分散。只有實施品類管理，將各個品牌、產品切割成市場相近的品類，將營銷資源整合分配及有效利用，多品牌產品的競爭優勢才能充分發揮出來。