第一章　管理概述

學習目的與要求:

掌握管理的概念和職能

了解管理的二重性和重要性

熟悉管理者的類型

掌握管理者的角色和技能

熟悉管理學的研究對象、方法和特點了解管理的發展趨勢

引例　百年柯達:成也膠卷，敗也膠卷

一　案例背景

伊斯曼柯達公司(Eastman Kodak Company)是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。柯達公司1880年成立以來，一直在全球影像行業中保持領先地位，業務多元化，涵蓋傳統鹵化銀技術和數碼影像技術各方面。柯達公司主要從事傳統和數碼影像產品、服務和解決方案的開發、生產和銷售，服務對象包括一般消費者、專業攝影師、醫療服務機構、娛樂業及其他商業客戶。公司設有4個業務部門:攝影事業部、醫療影像部、商業影像部和元器件事業部。憑借其技術優勢、市場規模和眾多行業伙伴關系，柯達公司致力于為客戶提供創新的產品和服務，滿足他們對影像中所包含的豐富信息的需求。柯達公司120多年的歷史正是世界影像行業發展的縮影。多年來，柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來幫助無數人留住美好回憶、交流重要信息及享受娛樂時光。但是，柯達公司于2012年1月19日申請破產保護。仔細研究柯達公司的成長歷史與發展軌跡，就不難理解管理對于企業的重要性了。

二　管理與成功

(一)產品定位:人人都會用

柯達公司創立之前，世界上已經發明了照相機，那時的照相機是一個龐然大物，包括一個黑色的大帳篷、一個水箱、一個裝著厚厚感光玻璃的容器，比電影《黃飛鴻》里的照相機還要復雜。帶著這樣一個照相機去旅行拍照，就像帶著一個巨大的實驗室，需要用一匹馬馱著才行。這還不算，最主要的是操作技術復雜，非專業人員無法操作。

銀行職員喬治·伊斯曼第一次接觸到照相機的時候就大膽地設想:“照相機能不能做得簡單一點，小一點，使照相、攝影像用鉛筆畫畫一樣簡單?”這些疑問加上堅持不懈的努力，喬治終于在1886年創造出世界上第一款小型的、輕便的、人人都會用的照相機，這給感光界帶來了一場革命，而且一發而不可收。1888年柯達公司打出了第一個廣告口號:“你只需輕輕按一下按鈕，其余由我負責。”從此，“人人都會用”這個理念始終貫穿柯達公司的經營歷程，如何方便消費者使用照相機是柯達公司一直以來孜孜不倦的追求目標。1964年，經過十多年的潛心研究，柯達公司推出了一款“立即自動”照相機，這款照相機更加輕便，易于操作、便于攜帶，無須測距對光，就可以拍出“高清”的畫面，底片裝卸便利，是一款地地道道的老少皆宜的照相機，剛上市沒多久，就賣出750萬臺，一舉創下照相機銷量的世界紀錄。在旺銷的同時，柯達公司了解到照相機的閃光設備不夠完善，經過改進，增加了鎂制的四方形閃光燈。1970年，柯達公司為彌補四方形閃光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列閃光燈”。1973年，超小型匣式柯達照相機誕生，這種照相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。這種照相機上市后僅3個月，在美國一地就銷售了100多萬臺，全世界銷量達1000萬臺，在中國臺灣，柯達照相機的家庭普及率猛增到40%。人們親切地稱它為“傻瓜照相機”。

(二)定價:高低協調的策略

柯達公司的市場定價策略是不惜代價，并且取得了輝煌成績。所謂不惜代價就是用一種產品以低價格在市場作為先鋒產品，等站穩腳跟后，就用擴大其相關產品銷量來彌補先鋒產品的損失。

1964年柯達公司推出的“立即自動”照相機的價格是相當低的，最低的才十幾美元，在推出的八款照相機中有一半以上價格在50美元以下。在“立即自動”照相機旺銷的時刻，柯達公司卻做出了一件令人費解的事情:以市場老大哥的身份把自己十多年的“立即自動”照相機的研究成果公布于眾，并又宣布，人人都可以仿制，人人都可以模仿，當各大照相機廠家爭相模仿的時候，柯達公司已經把重點轉移到膠卷產業，因為柯達公司知道照相機是耐用品，而膠卷屬于易耗品，一臺照相機需要用很多膠卷。當各大廠家明白過來的時候，為時已晚，柯達膠卷已是供不應求，在市場上占據了老大地位，幾乎壟斷了膠卷和沖印市場。“傻瓜照相機”上市的時候柯達還是用“人人買得起”的不惜代價策略，而柯達公司的相關器材的銷售卻扶搖直上，如膠卷、沖印紙。盡管其他競爭對手如愛克、富士、櫻花等公司拼命追趕，但已無法改變市場份額。

(三)品牌戰略:享受快樂時光

柯達公司建立品牌忠誠的策略之一是經常舉辦或贊助一些攝影大賽或文體活動。1897年，柯達公司第一次舉辦業余攝影大賽，同年又發起一次旅游柯達攝影展。1920年，柯達公司在美國許多公路兩旁的展點豎起了寫有“前面有風景”的路標提醒開車的人注意安全。1984年洛杉磯奧運會之前，柯達公司一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權。柯達公司建立品牌忠誠的另一策略是建立清晰而有力的品牌識別。柯達公司的品牌識別可以總結為兩個詞:簡單(主要針對產品特征而言)、家庭(主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播)。20世紀初，柯達公司推出了兩個重要人物來代表產品，男孩布胡尼和女孩柯達。兩個人物形象不僅代表產品容易操作(因為連小孩都可以操作)，而且將孩子和家庭聯系起來。柯達公司早期廣告多表現為孩子、狗和朋友的家庭場景，而且大多是發生在我們身邊的易于拍攝到的鏡頭。30年代，人們常可以從電臺上收聽到“柯達時刻”的特別節目，節目主要描述一些家庭影集。

三　危機與衰落

(一)行動遲緩的巨人

20世紀90年代末，這家百年老字號走到了十字路口:主營的膠卷業務占據了市場半壁江山的份額，但“影像數碼化”的市場趨勢也越來越明顯。如何選擇?對于處于行業龍頭地位的柯達公司來說，尤為糾結。企業戰略上一再遲疑，導致柯達公司錯失數碼轉型的恰當時機。等到2003年柯達公司下定決心轉型，卻為時已晚。柯達公司遇到一家規模龐大的百年老店常常會遇到的問題——尾大不掉、多層管理、效率低下、人事冗雜。

盡管柯達公司率先發明數碼照相機，但柯達公司的成功此前一直是傳統業務的成功。正因如此，傳統業務部門對決策影響力甚大，企業資源也會優先配置到傳統業務部門，從而導致其轉型遲緩。2003年，公司首席執行官鄧凱達曾宣布柯達公司全面向數碼轉型，要削減72%的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，但該意見遭到了部分股東的強烈抵抗。

(二)管理保守，錯失發展良機

由于公司管理層偏于保守，在拍照膠片時代進入數字時代之后，市場定位模糊，滿足于傳統膠片市場的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析。而且，由于對數字技術給予傳統影像的沖擊估計不足，反應遲鈍，政策猶豫不決，沒有及時調整公司經營重心和部門結構，導致產品轉型不堅決，錯失發展良機，柯達公司開始停滯不前。2000年柯達公司的數字產品賣到30億美元，僅占其總收入的22%，2002年柯達公司的產品數字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已經達到了60%，這與100車前伊斯曼果斷拋棄玻璃干版轉向膠片技術的速度形成莫大的反差。

從2003年開始，柯達公司銷售利潤急劇下降。到2008年，柯達公司開始靠出賣專利維持公司的運轉，最終到2012年1月公司再也維持不下去了。對現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達公司大量資金用于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的簡單投資，擠占了對數字技術和市場的投資，使公司陷入知錯難改、船大難掉頭的窘境。眷戀傳統、忽視市場的變化造成柯達今天的悲劇，是市場選擇了柯達，最后也是市場拋棄了柯達。

管理作為人類最重要的一項活動，廣泛存在于現實社會生活之中，凡是一個由兩人以上組成的、有一定活動目的的集體都離不開管理，管理是一切有組織的活動必不可少的組成部分。因此，在社會生活中，特別是在組織的活動中，就有必要了解什么是管理，為什么要進行管理活動，怎樣才能有效地進行管理活動。本章就是介紹管理的基本概念及其二重性;管理的職能以及過程;管理者的能力結構及其角色和技能;管理學學科體系及其研究方法。

第一節　管理基本概念

一　管理的含義

管理活動自古就有，但什么是“管理”，從不同的角度出發，可以有不同的理解。從字面上看，管理有“管轄”、“處理”、“管人”、“理事”等含義，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。關于管理的定義，至今仍未得到公認和統一。長期以來，中外學者從不同的研究角度出發，對管理作出了不同的解釋，綜觀管理學界對管理概念的不同定義，有代表性的主要有以下幾種:

(1)從工作任務的角度出發。如“科學管理之父”泰羅所說:管理就是要“確切知道要別人干什么，并注意他們用最好最經濟的方法去干”。“管理的主要目的應該是使雇主實現最大限度的富裕，也聯系著使每個雇員實現最大限度的富裕”，他強調的是尋求最經濟的方法完成工作任務。

(2)從職能和過程的角度出發。如法國管理學家法約爾認為:“管理，就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”，“是一種分配于領導人與整個組織成員之間的職能”。美國管理學家約瑟夫·梅西等基本上同意這一觀點，把管理視為“一個合作的群體將各種行動引向共同目標的過程”。

(3)從管理所產生的組織效果角度出發。如蘇聯管理學家波波夫認為:管理同土地、勞力和資本一樣，都是一種生產因素，或資源。一個公司的管理，將在很大程度上決定其生產率和盈利能力，因此管理是“生產的第四要素”。

(4)從績效和責任的角度出發。美國管理學家德魯克指出，管理與所有權、地位或權力完全無關。管理是專業性工作，與其他技術性工作一樣有自己專有的技能、方法、工具和技術。相應的，管理人員是一個專業的管理階層，管理的本質和基礎是執行任務的責任。同時，德魯克認為，“管理不只是一門學問，還應是一種‘文化’，它有自己的價值觀、信仰和語言”。德魯克指出，管理“根植于一種文化、一種價值傳統、習慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。

(5)從決策在管理中所占重要地位的角度出發，把管理與決策等同起來。如諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙教授就提出:“管理過程是決策的過程。”

(6)從系統管理的角度出發，把管理當作根據系統的客觀規律對系統施加影響的過程。許多系統論者認為任何社會組織都是由若干個單元或子系統構成的復雜系統，管理的職能就是找出系統固有的客觀規律并施加影響于這個系統，從而使這個系統呈現一種新的狀態。

(7)管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。

(8)管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。

以上專家雖對管理定義的表述有所不同，但其中也有不少共同的認識，如在定義中不同程度地突出了組織、目標、人的活動、協調和管理工作所應包括的基本職能。綜合以上定義，本書的定義為，管理是組織為了有效實現特定目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。進一步分析，還可從定義中更深、更寬泛地體會管理活動還具有以下內涵:

(1)管理工作是為了實現組織未來目標的活動。眾所周知，在管理工作中有這樣一句名言:誰能更好地把握未來，誰就能更好地把握現在。但未來最大的問題就是充滿懸念，充滿風險，因此，管理既然是為了實現組織未來的目標，那就意味著管理工作本身就是一項充滿挑戰、充滿創新的工作。

(2)管理工作的本質是協調。法約爾指出:“協調就是企業的一切工作都要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。”“協調就是讓事情的行動都有合適的比例，就是方法適應于目的。”由此可見，協調就是企業(組織)供、產、銷活動合理地配置，就是企業(組織)人、財、物科學地銜接，就是企業(組織)各職能部門相互地協同，就是要在這樣的配置、銜接和協同中高效率地完成企業(組織)的共同目標。

(3)管理工作存在于組織之中。在現代社會浪潮沖擊下，人們為了生存、發展，都會依附于一個組織，借以實現自我的目標。但這也并不意味著個人的目標與組織的目標會自動、完全一致;相反，在組織中會出現個人目標與組織目標不相同、不一致，甚至沖突的情況。因此，通過管理進行協調，實現組織的內部個人、群體、組織目標的一致，是社會中每個組織重要的工作。

(4)管理工作的重點是對人進行管理。雖然人、財、物、產、供、銷各個要素、活動都需要管理，但人作為最為活躍的生產要素，卻是管理工作的重點和難點。馬克思對管理工作的著名論述:一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動——不同于這一總體的獨立器官的運動——所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮了，“以協調個人的活動”就充分表達了這樣的思想。法約爾也指出:“管理職能只是作為社會組織的手段和工具。其他職能涉及原料和機器，而管理職能只是對人起作用。”

(5)管理追求效率和效果。作為一名管理工作者，要高度注意管理工作是追求效率和效果的統一。人們在現實工作、生活中，往往會與效率(Efficiency)和效果(Effectiveness)打交道。效率是指投入與產出間的關系，它常常可用下列公式表示:效率=產出/投入;而效果是管理人員實現組織目標的程度。由此可見，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結果，它們構成管理工作中兩個層面的內容。這意味著，管理工作者應注意到，在管理工作中效率(反映活動的投入產出比)和效果(反映活動目標的實現)并不是一回事，管理工作者應盡可能地通過對組織的有效管理，實現管理活動的高效率和好效果，要防止高效率、差效果和好效果、低效率現象的出現。如圖1－1所示。

二　管理的二重性

管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。管理的二重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。它反映出管理的必要性和目的性。所謂必要性，就是說，管理是生產過程固有的屬性，是有效的組織勞動所必需的;所謂目的性，就是說，管理直接或間接地與生產資料所有制有關，反映生產資料占有者組織勞動的基本目的。

管理的自然屬性是指管理是由許多人進行協作勞動產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性;它與具體的生產方式和特定的社會制度無關。管理要處理人與自然的關系，要合理地組織社會生產力，故也稱作管理的生產力屬性。

管理的社會屬性是指管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監督勞動的意志，因此，它又有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性。它與生產關系和社會制度相聯系。管理是為統治階級服務的，受一定生產關系、政治制度和意識形態的影響和制約。也就是說，任何管理活動都是在特定的社會生產關系條件下進行的，都必然地要體現一定社會生產關系的特定要求，為特定的社會生產關系服務，從而實現其調節和維護社會生產關系的職能。所以，管理的社會屬性也叫作管理的生產關系屬性。管理的社會屬性既是生產關系的體現，又反映和維護一定的社會生產關系，其性質取決于不同的社會經濟關系和社會制度性質。在不同社會制度條件下，由誰來監督、監督的目的和方式都會不同，因而也必然使管理活動具有不同的性質。

三　管理的重要性

管理作為一種行為、思想，可以說是與人類群體共存的，它有著與人類文明一樣悠久的歷史。管理是人類的一種普遍的社會活動。在現實社會中，人們都是生活在各種不同組織之中的，如工廠、學校、醫院、軍隊、公司等，人們依賴組織，組織是人類存在和活動的基本形式。沒有組織，僅憑人們個體的力量無法征服自然，也不可能有所成就;沒有組織，也就沒有人類社會的發展與繁榮。組織是人類征服自然的力量的源泉，是人類獲得一切成就的主要因素。然而，僅僅有了組織也還是不夠的，因為人類社會中存在組織就必然有人群的活動，有人群的活動就有管理，有了管理，組織才能進行正常有效的活動。簡言之，管理是保證組織有效運行必不可少的條件。

概括地說，管理的重要性主要表現在兩個方面:

1.管理使組織發揮正常功能

管理是一切組織正常發揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。組織是由組織的要素組成的，組織的要素互相作用產生組織的整體功能。然而，僅僅有了組織要素還是不夠的，這是因為各自獨立的組織要素不會完成組織的目標，只有通過管理，使之有機地結合在一起，組織才能正常地運行與活動。組織要素的作用依賴管理。管理在組織中協調各部分的活動，并使組織與環境相適應。在一個組織中，沒有管理，就無法協作地進行工作，就無法達到既定目的，甚至連這個組織的存在都不可能。集體活動發揮作用的效果大多取決于組織的管理水平。

2.管理的作用還表現在實現組織目標上

組織是有目標的，組織只有通過管理，才能有效地實現組織的目標。在現實生活中，我們常常可以看到這種情況，有的虧損企業僅僅由于換了一個精明強干、善于管理的廠長，很快扭虧為盈;有些企業盡管擁有較為先進的設備和技術，卻沒有發揮其應有的作用;而有些企業盡管物質技術條件較差，卻能夠憑借科學的管理，充分發揮其潛力，反而能更勝一籌，從而在激烈的社會競爭中取得優勢。通過有效的管理，可以放大組織系統的整體功能。因為有效的管理，會使組織系統的整體功能大于組織因素各自功能的簡單相加之和，起到放大組織系統的整體功能的作用。在相同的物質條件和技術條件下，由于管理水平不同而產生的效益、效率或速度的差別，這就是管理產生的作用。

第二節　管理職能及其過程

一　管理的職能

管理的主體是通過管理職能作用于管理的客體。人類管理活動有哪些最基本的管理職能?從最早的古典管理理論到現代管理理論，人們從社會實踐角度或者理論研究角度提出了各自不同的觀點，一般認為，管理的主要職能有以下幾個方面。

(一)決策與計劃職能

決策所涉及的問題一般都與未來有關。盡管人們對決策的定義眾說紛紜，但基本內涵大致相同，一般包含兩層含義:一是決策是一種自覺的有目標的活動。決策總是為了解決某個問題、達到某一目標而采取的行動。二是決策必然伴隨著某種行動，是決策者與外部環境、內部條件進行某種交互作用的過程。所以，決策就是人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。

計劃是管理工作的第一個環節，是一切組織管理工作的基礎，也是各項管理工作的起點和依據。計劃就是選定組織的目標，并圍繞組織目標，對組織活動的過程進行詳細的統籌規劃。科學完善的計劃是實現組織目標的方法、途徑和時間表。它包括對事項的敘述、目標和指標的排列、規定所采取的手段、完成任務的進度等。計劃的具體內容一般有六項:組織的目標、具體活動與內容、人員安排、活動的地點、時間、手段與方法。計劃不是一勞永逸的，而是一個連續不斷的過程。由于組織的內外環境在不斷發生變化，原有的計劃就會不斷地被修改、更新，不斷地被新的計劃所取代。只要組織存在，計劃工作就會循環往復，一直進行下去。

(二)組織職能

管理中的組織工作是為了有效地實現計劃目標及保證決策方案的順利實施而進行的一系列管理活動。在計劃工作確定了組織目標并對實現目標的途徑做了大致安排之后，為了使人們能夠有效工作，還必須設計和維持一種組織結構，努力使組織內各部分之間具有最為有效的關系結構，明確其在組織中的位置及相互間的配合關系和隸屬關系，從而使組織有效地運行。同時，為了適應組織內外環境以及自身發展的要求，組織還要適時地進行變革，謀求新的發展。

人事工作同樣屬于組織工作范疇，并影響之后的領導和控制。例如，訓練有素的管理人員能夠發揮出色的領導才能，并創造出一種良好的環境，使人們在其中得到鼓勵，有效地溝通信息。同樣，選拔合格的管理人員會影響控制工作，例如，所選擇的管理者及其下屬素質越高，則按標準來糾正偏差的可能性就越小。人事工作的職能就是通過對人力資源的需求分析，進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，以充實組織中各個職位，保證組織目標的實現。顯然，人事工作是在組織工作基礎上進行的，是組織工作的邏輯延續。

(三)領導職能

領導是管理工作的一項重要職能。領導職能是指領導的活動及其功能。其主要內容應當是指導、激勵、溝通、協調。一個好的領導者，必須能夠有效調動組織中員工的士氣，提高員工工作滿意度，從而達到組織活動物化效果與心理效果的有機統一。有效的領導有利于更好地發揮管理的計劃、組織與控制職能的作用，從而高效地實現組織目標。

(四)控制職能

決策目標與計劃任務的實施必須進行有效控制，因為實施計劃的過程中環境復雜多變，若制約因素發生變化而工作不做相應調整則會使計劃落空，所以控制是管理職能中最重要的內容之一，是成功管理不可缺少的部分。控制是日常生活中常見的現象，如交警指揮交通、質檢機構抽檢產品等。在工作中，雖然有計劃、有組織、有領導，但由于組織成員的才能、工作動機、工作態度各不相同，且組織內外部環境因素的不確定性導致計劃常被修正，于是各項既定工作并不完全能夠圓滿完成，這時就需要“控制”這一職能來加以管理。盡管每級管理人員控制的范圍不同，但他們都應有完成計劃的責任，所以控制工作是從總經理到班組長在內的每個管理人員的職能，而絕不僅僅是組織中高層管理者的責任。

二　管理的過程

為了實現組織的共同目標，管理主體可以通過計劃、決策、組織、領導和控制來使實際結果與預期的目標相一致。每一項管理工作一般都是從計劃開始，經過決策、組織、領導到控制結束。各項職能首尾銜接、相互交叉、互相滲透，形成一個相對封閉的管理回路，并不斷循環下去，把管理工作不斷推向前進。在這里雖然沒有將創新歸為管理職能，但是，創新對管理有重要作用，并且與管理其他職能相結合發揮作用。

本書的結構是根據我們對管理職能的觀點設計的。

第三節　管理者

一　管理者類型

管理者是在一個組織中，按照組織的目的指揮別人活動的人。根據在組織中承擔的責任和權力不同，管理人員一般可分為基層管理者、中層管理者和高層管理者，如圖1－2所示。

基層管理者通常是作業現場的監督、管理人員。如我國企業中的班組長就屬于這類人員。中層管理者通常是職能層和執行層的管理人員，他們往往在管理工作中就某一方面的工作進行具體的規劃和發揮參謀作用。如我國企業中的計劃、生產、財務等方面的負責人，工廠中的車間主任都屬于這類人員。高層管理者是組織戰略決策的制定者和報告者，他們往往由總經理、副總經理等人構成。受管理工作所在的層次、組織規模大小和其他因素影響，管理者的知識結構、工作時間和分布、工作內容都有很大不同。

二　管理者角色

20世紀60年代末，亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)對5位總經理的工作進行了仔細研究。通過研究，他發現，許多對管理者工作的研究或看法與實際有很大差距。如通常人們認為，管理者是深思熟慮的思考者，在經營決策的過程中，他們總是認真地思考和系統地權衡。但明茨伯格卻發現，所調查的經理們幾乎很少有時間能坐下來認真地思考，他們經常陷入變化很快、無一定模式和時間很短的活動中，甚至有半數的管理者工作持續的時間少于9分鐘。在觀察的基礎上，明茨伯格提出了他所創建的管理者角色理論(見表1－1)。

從表1－1中可以看出，在明茨伯格心目中，管理者的工作主要體現在人際關系、信息傳遞和決策制定三個方面，并在不同的方面、場合扮演著10種不同角色。

(1)人際關系方面的角色。人際關系角色指所有的管理者都要履行的禮儀性和象征性的義務。它包含掛名首腦、領導者、聯絡者三類角色內容。公司的領導參加剪彩、頒發獎品等都是掛名首腦角色的體現。在組織中領導進行雇用、培訓、激勵、獎懲下屬時，扮演的角色是領導者，而當管理者在組織內外充當聯絡員時，與提供信息的源頭接觸就成為他的主要工作。

(2)信息傳遞方面的角色。信息角色是指所有管理者在某種程度上都從外部組織或機構接收和收集信息，包含監聽者、傳播者、發言人三類角色內容。在管理人員通過外界媒體了解公眾的變化、競爭對手的打算時都是監聽者角色的體現。在組織的領導將外部信息傳遞給組織的成員，起著通道作用時，扮演的角色是傳播者。而當管理者在組織充當發言人時，代表組織向外界發布有關組織的信息就成為他的主要工作。

(3)決策制定方面的角色。決策角色是指所有的管理者都會在其工作崗位上參與組織決策的工作。其中按參與的角色差異，分為企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者四類角色內容。企業家是具有創新思維、戰略頭腦的一類人物，他在組織中常常起到尋找機會、促進變革、帶領組織不斷發展的重要作用。混亂駕馭者的作用是管理者為了防止組織內部出現重大問題而事先采取的控制活動。資源分配者的作用是管理者對組織的人、財、物資源進行有效的配置，提高組織資源利用效率的工作。而與組織有關的利益集團(如供應商、雇員、債權人等)進行談判，確定成交條件的管理，就在組織中起到談判者的角色作用。

三　管理者的技能要求

美國管理學專家卡茨(Robert L.Katz)在1955年發表的《有效管理者的技能》論文中，針對管理者的工作特點，提出了技術技能、人際技能和概念技能的概念。卡茨認為，有效的管理者將依賴這三種技能。

卡茨對技術技能、人際技能和概念技能做的定義如下:

(一)技術技能

技術技能是指“運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力”。在特定的工作崗位要有特定的相關專業的知識與能力，如生產技能、營銷技能、財務技能等，它們都是管理崗位所需要的技能。如監督會計人員的管理者必須懂會計，熟知會計技能，才能知道按照一定的會計要求對會計人員進行監督。

(二)人際技能

人際技能(人際關系技能)是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。有效的管理者就是具有良好溝通、協調能力，對于組織內部能夠激勵人們成為一個上下一致的團隊，對于組織外部與社會建立融洽的合作關系和溝通渠道。管理者在處理物的管理技能上和處理人的關系技能上，更注重對人際關系的處理。

(三)概念技能

概念技能是指“把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力”。概念技能也是一件事為什么做和形成公司整體概念的技能。概念技能是對高層管理才有的特別要求，要將在企業中遇到的問題概念化，是一個理論升華和文化創造的過程，高層管理者是企業理論和企業文化的主要創造者，需要有較高的概念抽象技能。同時在日常工作中，他們概念清晰地明確自己和企業向什么方向走，并把此概念貫徹在自己和企業的行動中。

卡茨認為，在不同的組織層次中，這三種技能應有不同的優化組合:在較低的層次，管理人員需要的主要是技術和人際技能;在較高的層次，管理者的有效性主要取決于人際和概念技能;而在最高的管理層，概念技能成為所有成功管理工作中最為重要的技能。依據卡茨的理論，美國的《財富》雜志對美國銀行業、工業、保險業、公共事業、零售業和運輸業中最大的300家公司進行了調查，調查的結果支持了卡茨的理論(見表1－2)。

調查結果表明，有這樣的規律存在(見圖1－3):在從基層管理到高層管理工作中，技術技能逐漸減弱(降低了32.4%)，概念技能逐漸增加(增加了27.4%)，而人際技能卻變化不大(增加了5%)。這充分說明，概念技能是組織高層管理人員的重要技能，技術技能是組織基層管理人員的重要技能，而人際技能卻是管理人員普遍應具備的技能。

第四節　管理學

一　管理學的學科特點

管理學研究的是一般管理中的共同的、帶有規律性的原理和方法。了解管理學的特點，有助于正確認識管理學的性質，掌握管理學的學習方法和研究方法，并運用管理學知識和方法指導管理實踐。

(1)管理學原理是一門邊緣科學。管理學原理的研究要運用到許多學科的知識。既有社會科學，也有自然科學。管理學原理既涉及生產力，又涉及生產關系和上層建筑，它與經濟學、政治學、心理學、數學以及各種技術科學有密切的關系，是這些科學交叉滲透的產物。所以，管理學原理不同于一般文科，也不同于一般理科，而是文理交叉的學科。管理研究的內容十分廣泛，所涉及的學科也非常多，因此管理學原理是一門綜合性的、多學科性的邊緣學科。

(2)管理學原理是一門軟科學。人們把具有物質形態的技術稱為硬技術或硬科學，把研究具有知識形態的技術稱為軟技術或軟科學。而管理學原理是研究組織資源的合理配置和利用的原理、程序和方法，以期達到組織的目標，所以說管理學原理是一門軟科學。

(3)管理學原理是一門應用科學。科學的門類，一般包括基礎科學、技術科學和應用科學。基礎科學是研究基礎理論的，如自然科學方面的物理學、化學、生物學等;社會科學方面如哲學、史學、經濟學等。技術科學是直接應用于物質生產中的技術、工藝性質的科學，如工程力學、工程地質學、應用數學等。應用科學則是將基礎理論和技術用于實踐，解決應用理論和生產技術的矛盾。而管理學原理是研究管理活動的規律性，解決與管理活動有關的生產力、生產關系和上層建筑等方面的問題。

(4)管理學原理是一門模糊科學。管理學發展不過只有一百多年的歷史，其許多原理是建立在調查、訪問、觀察、歸納的基礎上的，沒有經過嚴格的證明。另外，管理學還有許多未知的空白區等待人們去研究，管理學還有許多概念、觀點等問題沒有統一的定論，所以管理學原理是一門不精確的科學。

(5)管理學原理是一門科學，更是一門藝術。管理學原理研究管理活動的一般規律，但在實踐過程中，要根據具體環境條件，實施管理活動;而管理活動的實施的效果，則依賴管理者根據條件，利用自身的知識、技能、方法和經驗，加以創造性的運用，去解決各種復雜多變的管理問題，以取得最優管理效果。這種創造性的管理活動，體現了管理者的藝術性。

二　管理學的研究對象

管理學是以各種管理工作中普遍適用的規律、原理和方法作為研究對象，以指導人們千差萬別的管理活動。具體來說，管理學的研究對象有三個方面:

(1)從管理的實踐出發，研究管理思想和管理理論的發展史，即研究管理思想、管理理論及其研究方法的起源，追溯其發展過程，透視不同時期的管理環境，全面而深刻地理解管理發展的歷史進程。

(2)從生產力、生產關系和上層建筑三個方面研究管理學。在生產力方面，管理學主要研究生產力諸要素相互間的關系，即合理組織生產力的問題。在生產關系方面，管理學主要研究如何正確處理人與人之間的關系;研究如何建立和完善組織機構及管理體制問題;研究如何激勵組織成員，從而最大限度地調動組織成員的積極性和創造性，為實現組織目標而努力工作的問題。在上層建筑方面，管理學主要研究如何使組織內部環境與不斷變化的外部環境相適應的問題;研究如何使組織的規章制度與社會的政治、經濟、法律、道德等政治上層建筑保持一致的問題，從而維護現代社會的生產關系，促進生產力的發展。

(3)從管理者出發，研究管理過程。管理活動是由一系列活動組成的動態的過程，不僅要研究管理活動涉及哪些職能，還需要對執行這些職能涉及的組織要素進行研究，對執行各項職能中應遵循的原理、采用的方法和技術進行研究，同時要對執行職能過程中遇到的阻力以及如何克服阻力進行深入研究。

三　管理學的研究方法

一門科學，要掌握正確的方法。因此，掌握一定的科學方法是研究和學習本學科必不可少的方法。

(1)理論聯系實際的方法。理論聯系實際的方法有兩個方面:一是把已有的管理理論與方法運用到實踐中去，通過實踐來檢驗這些理論與方法的正確性與可行性;二是通過管理實踐和試驗，把實踐經驗加以概括和總結，使之上升為理論，去補充和修正原有的管理理論。

(2)歷史研究的方法。就是對以往的管理理論與方法以及管理實踐進行研究，以便從中發現和概括出規律性的東西，做到“古為今用，洋為中用”。中華民族是一個具有悠久歷史的偉大民族，我國歷史上的管理思想和管理經驗為世界所矚目。這些思想與經驗有待于我們去總結和發揚。

(3)調查研究法。管理理論和方法來自于實踐。毛主席曾說過:“沒有調查研究，就沒有發言權。”調查研究應該成為我們工作的一條守則。調查研究是進行管理活動的一個最基本要求，是收集第一手材料的好辦法。通過調查才能掌握全面的真實的材料，弄清管理中的經驗、問題、發展趨勢，并從大量事實中概括出規律性的東西，作為理論的依據。

(4)試驗研究法。這也是一種常用的研究方法，是在一定的環境條件下，經過嚴格的設計和組織，對研究對象進行某些試驗考察，從而揭示管理的規律、原則和方法。試驗研究法是一種有目的、有約束條件的研究方法，應事先做好計劃和安排，方能收到良好效果。

(5)比較研究方法。比較研究法是研究管理的一個重要方法，是當今比較管理學產生與發展的一個基礎。通過歷史的縱向比較和各個國家的橫向比較，尋其異同，權衡優劣，取長補短，以探索管理的規律。這一方法為當今世界管理科學的發展和先進的管理經驗、方法、理論的傳播發揮著巨大的作用，推動了管理科學和管理實踐的迅速發展。

(6)定量分析方法。任何事物(包括管理現象)，不僅有其質的規定性，還有其量的規定性，量的變化突破了一定的臨界點之后，就會引起質的變化。現代管理離不開數量分析的方法。在研究管理問題時，應盡可能地進行定量分析。一門科學只有同數學相結合，才能成為較完善的精確科學。

(7)案例分析法。案例分析法通過對管理活動的典型案例進行全面分析，從而總結出理論、經驗和規律。這一方法在西方國家的管理教學中廣為采用，無論在理論上或實踐中效果都很好。

本章小結

管理是組織為了有效實現特定目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。管理具有明顯的二重性，即自然屬性和社會屬性。

管理職能討論的是管理者在管理過程中所從事的工作。也就是說，為了有效地實現組織的目標，應如何來履行各項管理的職能。我們把管理的職能分為計劃職能、組織職能、領導職能和控制職能。

管理者是組織和利用人力、物力、財力等資源去實現組織目標的指揮者和組織者。按照管理者在組織中所處的不同位置，可分為不同的管理階層，即高層管理者、中層管理者和基層管理者;依照管理者從事管理工作的領域寬度及專業性質的標準，管理者可以劃分為綜合管理者與專業管理者兩大類。

明茨伯格提出了他所創建的管理者角色理論，認為管理者的工作主要體現在人際關系、信息傳遞和決策制定三個方面，并在不同的方面、場合扮演著10種不同的角色。美國管理學專家卡茨提出，作為管理者，必須具備技術技能、人際技能和概念技能。

管理學就是研究管理活動及其內在規律性的科學。管理學的研究對象有三個方面:研究管理思想和管理理論的發展史，研究生產力、生產關系和上層建筑，研究管理過程。

【關鍵概念】

管理　管理職能　計劃　組織　領導　控制　管理者　技術技能　人際技能概念技能　管理角色　管理理論　現代管理

【復習思考題】

1.簡述管理的含義。

2.簡述管理的作用及二重性。

3.說明管理的職能及其職能的內容。

4.如何理解管理者的概念及類型?

5.簡述管理者的管理角色和基本技能。

6.簡述管理學的研究對象。

7.如何理解管理學特點?

8.管理學有哪些研究方法?

案例分析　杰爾·L.斯特德生活中的一天

杰爾·L.　斯特德是斯奈爾第公司的董事長兼首席執行官，公司設在伊利諾伊州，制造電力產品，年銷售額16億美元。斯特德擔任此職務已有兩年。下面是他工作中一天的大事記。

上午6:56　斯特德離開家驅車去當地的小型機場，在那里將登上公司的專機開始一天的前往開關事業部設在田納西州士麥拿工廠的旅行。與斯特德同車前往的還有副總裁約迪·格洛，他分管年收入5億美元的開關事業部。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯特德感到以前的管理只鼓勵人們服從命令，從而使員工習慣于對權威逆來順受。

上午7:43　兩人坐在座椅上系好了安全帶，飛機起飛開始了80分鐘的飛行。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司25年的經歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。他談到他接手的斯奈爾第公司的懶散和無精打采的狀況，眼下他主要關心的是他手下有一大批管理者，這些人不愿意承擔責任或風險，該拿他們怎么辦。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設在世界各地的5個經營機構。

上午9:38　飛機降落在士麥拿機場，迎接他們的是開關事業部經理吉姆·克拉克，在克拉克的車中，話題立刻轉到電力工人國際工會試圖在工廠中建立組織的問題。如果工會獲勝，那一定是因為士麥拿工廠糟糕的退休金福利計劃。“這計劃必須修改”，斯特德說，他一整天都會重復這句話。

上午9:56　克拉克把車停在一棟紅磚樓房前，新產品開發就在這棟樓里進行，斯特德向項目經理表示問候并和軟件設計師和工程師們交談。匆匆地視察完這棟小樓后，項目經理向斯特德簡要匯報了新產品計算機化的電子監控分析儀的情況。斯特德問了幾個關于產品的獲利性和市場潛力方面的問題，并指示格洛落實一下安全分析人員是否審查過新產品的試驗報告。

上午10:27　斯特德希望乘小型客車去士麥拿開關事業部工廠。在工廠的會議室里，他坐在會議桌的首席位子上，聽取了4個匯報。斯特德提了許多問題，匯報中還不時插入評論、少量的建議和強調。他的風格是蘇格拉底式——問題尖銳但語氣溫和，深思熟慮但卻像漫談。

中午12:31　在克拉克的辦公室，斯特德提到他曾收到過工廠會計師的一封信，信中控告工廠主計員的一位下級讓他們篡改賬目。主計員告訴斯特德這封信是“捏造事實和造謠中傷”，他敢說控告者的動機是出于報復，因為他知道自己將被解雇。斯特德同意:“我們不能要這種人”，他又加上一句:“此事就此了結。”

中午12:43　斯特德給一位顧客打電話就交貨問題向他道歉。斯特德稱自己要花20%的工作時間與顧客接觸或處理顧客投訴。

中午12:57　克拉克和他的助手向斯特德繼續匯報。

下午2:27　斯特德去員工食堂答復工廠工人們的問題。問題提得很不踴躍，猶猶豫豫，但所有問題集中在公司對組織工會的態度和退休金計劃的缺陷上。

下午3:44　與士麥拿工廠的工人代表進行簡短會面。當話題轉向組織工會時，斯特德催促格洛，“修改退休金計劃，最好明天就開始”。

下午6:57　從士麥拿回來，斯特德在開車回家的路上接到公司總法律顧問庫茨沃斯基的電話。他在電話中說，上次董事會議以來的備忘錄將通過快遞方式送到各位董事手中，使他們有充足的時間審閱材料，為下周在多倫多召開的董事會議做準備。

【思考題】

1.你是如何評價斯特德先生的管理工作的?他的工作特點是什么?

2.你認為斯特德先生的管理工作是否存在改進之處?如果有，如何改進?

【管理實戰】

給自己選個老板/助手

★　形式:集體參與

★　時間:20分鐘(另加列表時間)

★　材料:空白卡片

★　場地:不限

★　應用:

1.決策技巧

2.領導藝術

3.團隊建設

【目的】

揭示我們用來判斷某個人是具有領導潛質還是只是個追隨者時所采用的相關及不相關的標準。

【程序】

通過一個或多個介紹練習，讓大家相互了解在座其他人的一些最基本的信息。然后讓每個人在卡片上指定一個他們認為可以稱為最佳老板的人選。在另一張卡片上，讓他們選一個他們認為可以成為最佳下屬的人。

接著讓他們將每張卡片翻轉過來，列出他們是根據哪些特點選出老板和部下的。收回這些卡片，計算選票。宣布得票最多的老板(前3名)和得票最多的部下(前3名)。再用表列出(或通過討論向大家了解)他們所根據的兩種不同的特性。

【討論】

(1)當你被選(或未被選)為老板或部下時，你是怎么想的?

(2)據以選擇老板和部下的特性之間有無區別?為什么?

(3)用來選老板或部下的理由恰當嗎?或者說，這些理由根本不相干?我們怎樣選出理想的老板或部下?

【總結與評估】

通過該活動，大家能在一定程度上了解老板或部下必須具備的素質及各自須履行的義務。因此，該游戲對訓練、培養具有領導能力的人才及高素質員工有所啟發。但切忌把領導和員工理想化。