推薦序3 任正非：以眾人之私，成眾人之公

大道至簡，悟在天成。好友余勝海深入研究華為21年，寫了多部關于華為的專著。《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》一書高度概括出了華為成功的秘訣和管理變革的真諦，觸及任正非的靈魂，以及華為管理知識型員工的智慧。作者以赤誠之心和扎實的功底，對華為人力資源管理體系進行了全面透視，既有對管理變革、制度演進的系統分析，又有現實的可操作性。仔細閱讀后，對我啟迪無窮。作者對華為的敬畏、熱愛，躍然紙上。可以說，這是迄今為止市面上寫華為的重要的里程碑式作品。華為經驗終于有了一張導航圖！

余勝海將華為的成功因素歸納于兩個方面：一是人才的成功，華為所有的成績都源自于人才戰略的成功。華為的人才管理的核心問題，就是要選到合適的人才。因此，華為一直把人才甄選工作放在人才管理整體工作的優先位置。二是“分錢分得好”，這里所謂的“分錢”不僅是財富分配，還包括基于責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享。我深以為然。

任正非與一般企業家不同，他把個人利益看得比較輕，愿意和員工分享公司的發展成果。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”無論是在華為的股權結構還是華為的薪酬制度上，任正非都做到了最大限度地與員工分享。目前，華為有 8 萬多名員工持有公司股份，占總股本的 99%，任正非僅占1%的股份。

記得在2015年的某一天，我在任正非深圳辦公室的房間里與他交流。

我問：“任總，未來對華為的沖擊會是什么？”

任正非戳著自己的胸膛說：“最大的沖擊是我呀！是我們華為人！是我們的成功呀！我們太成功了，我們的‘自是’‘自矝’‘自負’‘自傲’‘自閉’就緊跟著來了，華為不倒下才是怪事呢！”

我說：“任總，今年我來了三趟華為。我有個感覺，華為跟其他中國公司不一樣。許多中國公司都在學國學，學稻盛哲學或者學自己公司的理念，就是要讓員工改變工作態度，多干活少拿錢。而華為卻不一樣，一個勁地激發員工升官發財，改變自己和家庭的命運；多追求發展機會，以盡情開發自己的無限潛能；多爭取榮譽，以提升自己的境界和格局。任總，財、權、名，其他公司在限制，華為卻放開了去激勵。財、權、名可都是私欲呀！私欲如狼似虎啊！什么樣的人可以駕馭如狼似虎的團隊呀？”

任正非打斷我說：“王老師你打住，我在私欲上與員工‘同流合污’！”

我一愣，說：“我當然知道您有私欲，您的私欲大著呢！您的私欲是員工努力多干活多掙點錢就能填滿的？您讓我想起了中國近代史上的一個人物--曾國藩。他平定了太平天國，有實力當皇帝了，他卻不當。他認為那不是他想要的。他任憑自己的權利、財富被縮減。朋友曾夸獎曾國藩：‘曾公呀，您是以眾人之私，成一己之公！’任總，我今天把這句話改倆字送給您，‘以眾人之私，成眾人之公’！華為是眾人的。您不自私，是中國最會分錢的老板，卻把華為人的天賦、天性都挖掘出來了，把華為發展成世界一流的公司，實現了您的最大的‘私欲’！”

很難得，任正非沉默了。70 多歲的老人低下頭思索了有 1 分鐘，站起來說：“吃飯了，吃飯了！”招呼我到小餐桌旁，示意我坐在他的對面。

真沒想到，當時在任正非的“打壓”下，在“電閃雷鳴”的瞬間，我的一個現場反應，“以眾人之私，成眾人之公”，后來竟然成了概括任正非分錢和華為員工持股做法的常用語。建立健全“價值創造、價值評價、價值分配”的閉環，讓人人在追求改變自己和家庭命運的訴求驅動下，自發自動開發潛能，做出最好的產品。

任正非在人生之路走得最窄的時候創立了華為。當時他意識到了“在歷史長河中自己很渺小”這個人生真諦。在《一江春水向東流》這篇反映他創業以來的心得的文章中說：“想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、‘灰度’呢？”

40多歲以前的日子白過了！如果早知道點“灰度”，能夠做成多少事呀！這種覺醒，有點像當年的蘇格拉底。

蘇格拉底研究天文學，觀測宇宙。他越看宇宙心里越發毛，越研究越感覺沒底。他看到了一個巨大的無窮的宇宙，看到了世界發展的巨大無窮性。而他自己卻一無所知！而回頭看身邊的人，都是那些端著過時的執見而尊貴起來的人。他立志要通過發問“為什么”來成為一位真正偉大思想的“接生婆”。

當一個人知道自然宇宙的真相，當他知道每天每時每刻都面臨著一個巨大的無窮的變化，當他知道每個人都有巨大的無窮性，每件事都有巨大的無窮性，每個當下都有巨大的無窮性，他當然會知道自己的“一無所知”。任正非說，當華為高管說他“不懂科技，不懂管理”時，他就特別開心。既然啥都不懂，正好做個“無事人”。

如果說在創業起步階段，任正非給年輕的團隊授權，自己被迫當了“無事人”，當內在價值羅盤成型后，任正非放棄了對所有的人、財、物的簽字權，他真正成了一個“無事人”。開始他也很不習慣，自己干坐在辦公室一天，沒有一個高管找他簽字。那種落寞的滋味，很折磨人。

他是閑不住的人。任正非說：“‘不要臉’的人，才能進步！”任正非見人就問“為什么”，一再發起批評與自我批評的活動。最后，他干脆把“堅持自我批判”列為華為“四句教”（以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判）之一。

任正非后來意識到，不只是自己要當一個“無事人”，高管團隊也應成為“無事人”。他不僅僅是要管住自己那雙“閑不住的手”，他還想從制度上管住高管們的“閑不住的手”。

“為無為，事無事”。以懦弱、謙虛、無事為表，以“空杯”、“不毀”無窮性為實。于是他在2008年就提出了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，意圖形成一種自下而上的活力和創造力。他堅定不移地以“自我超越”作為華為的頂層設計的目標。過去的十多年，華為為此花了150多億美元，華為還規劃在未來15年使這個體制落地，并且做了350億美元的預算。

“以眾人之私，成眾人之公”“做一個無事人”“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，這些不拘一格的做法，系統反映了任正非經營企業的三個假設。

第一，關于客戶的假設。任正非跟我說過，“做企業就是磨好豆腐給媽吃”。這句話的含義很豐富：一下子把天底下的最終用戶都當成了媽，帶著對媽媽的愛、敬畏和尊重去工作；華為跳過直接用戶的運營商，敬畏最終用戶對美好生活的巨大的無窮性需求；對最終用戶的誠信，要做到“宗教般”的虔誠。扎根于最終用戶的巨大的無窮性需求的理念，給華為的總體戰略注入了無窮的活力。

第二，關于人性的假設。人是自私的，人的本質是自我驅動的；不想掙錢的員工不是好員工，人為自己活著，“以眾人之私，成眾人之公”；敬畏每個人的巨大的無窮性潛能，敬畏每件事的巨大的無窮性，敬畏每個當下的巨大的無窮性；人的創造能力和創造性的結果，是人幸福的源泉；人人有惻隱之心，人人是萬物之靈，人人渴望超越自我。

第三，關于制度的假設。制度是建立在對人不信任的基礎上的，是保護人不掉進自私黑洞的安全保障；制度和人性（用人不疑-疑人不用-用人也疑），是一個不斷循環往復的過程；走出中國式管理的“情義”黑洞，契約高于一切，誠信高于一切；“削足適履”移植西方經歷 200 多年的實踐檢驗的機制、流程、制度，因地制宜地適時對其進行改造，提出建設“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的全新體制。

任正非關于經營企業的三個假設，是華為人底層思維“操作系統”的構成要素。

我很高興提前閱讀本書。好友余勝海用豐富具體的案例和素材，全面呈現了華為的管理探索和人性假設。

是為序。

王育琨

北京地頭力管理咨詢有限公司董事長