與知識分子共創共享，抱團打天下

華為重視知識資本的價值，與知識分子共創共享，把知識分子變成企業持續的奮斗者。

任正非在 1987 年創辦華為時一無所有，靠什么吸引一大批知識分子投身于華為的事業？除了靠任正非的人格魅力和他善于給員工描繪未來，不斷“畫餅”牽引員工外，還在于華為從創立伊始就承認和重視知識資本的價值，構建了與知識分子共創共享的機制，使得追求個性化的知識型員工能抱團打天下。

所謂重視知識資本的價值，首先是將人才放在優先發展的位置，其次是重視知識產權的價值。在中國民營企業里，華為最早提出了人力資本優先發展戰略和知識產權戰略。《華為基本法》提出企業家和知識創新者是企業價值創造的主導因素，人力資本的增長優于財務資本的增長。這種理念和戰略的提出，為華為的發展奠定了人才優勢。

華為是中國的企業中最早大量雇用知識分子的企業。從創立伊始，任正非就主動到華中理工大學、清華大學等高校邀請老師帶學生去華為參觀訪問并尋求技術合作，招徠人才。現在華為的高管團隊大部分是改革開放后最早的一批名牌大學的碩士、博士，這就奠定了華為成長的人才基礎。

但僅是引進人才還不夠，還要認識到人才是企業價值創造的核心因素，要讓人才有舞臺來創造價值，讓人才有成就感，有機會成為企業的股東、合伙人，分享企業的成功，這就要求企業家要舍得讓利、善于授權并充分信任人才。

華為在 1990 年就推出了內部員工持股計劃，用未來的預期去吸納和凝聚高素質人才，既解決了高速成長過程中的資金緊張問題，又留住了人才。任正非意識到華為沒有資本、沒有背景，要與世界巨頭和國企拼市場、搶人才，唯一的出路就是大家一起做事業，共同打天下。

“財聚人散，財散人聚”是一個誰都知道的用人道理，但許多企業家都做不到，真到要給股權、讓利給人才的時候，還是舍不得散財，而任正非做到了，并能兌現他給人才畫的“大餅”。所以，在華為，知識分子賣力是為自己賣力，不是給任正非打工，因此，員工樂于為企業做貢獻、勇于擔當、不斷創造高績效的動力是內在而無窮的。

高科技行業人才流動率高，如果有的員工離開了華為，但股份還留在華為并持續分享華為的利潤，不利于華為的持續發展。因此，1997 年華為進行了股權改造，推出了員工持股分紅機制，員工離開華為，股份要收回，華為再將收回的股份配發給新人。2001 年華為正式推出股票期權計劃，華為的股權激勵就由真實股權轉為虛擬股權。華為創造了基于人力資本的利潤分享模式，這就給員工建立了一個可持續奮斗的機制，員工只有持續為華為做出貢獻，才能持續分享華為的利潤。

著名管理學家、中國人民大學人事學院教授、《華為基本法》起草人之一彭劍鋒老師認為，把知識分子變成企業持續的奮斗者，很重要的一條就是企業的持續動力機制，讓人人都有“發動機”。近幾年，為激勵奮斗者，華為又推行獲取分享制。華為規定，股東每年只能分享利潤的25%，75%要通過獎金方式分享給當年創造價值的人。在某種意義上，華為 89%的員工擁有華為 99%的分紅權，任正非個人只占 1%，大家都是老板，沒有理由不拼命干。華為不是由任正非個人充當“綠皮火車頭”，一人拉車，而是節節車廂都有發動機，人人都有動能輸出。獲取分享制使華為的追求個性和自由的知識型員工從“要我干”轉向了“我要干”，進而實現“我們一起干”。

同時，華為從創立伊始就重視知識產權和知識管理。研發人員的績效評價不注重出專著、拿課題、發表學術論文，而是重視知識的積累性貢獻、預期的市場價值和技術專利的申請。華為2008年的國際專利申請數就超過了西門子、豐田，成為全球最大的專利申請公司，近幾年的專利成果穩居全球第一，這就是華為在知識產權方面敢于同蘋果、三星叫板的底氣。

華為的人力資源管理機制的本質就是以奮斗者為本的“三高”（高壓力、高績效、高回報）機制。華為的員工在工作中玩命，在市場上拼命，這是業界對華為人普遍的感知。上了華為這條“賊船”，就四海為家，客戶需求在哪兒，員工就像“索馬里海盜”一樣毫不猶豫地撲向哪兒！這是華為員工的自我認知。華為靠什么讓知識分子沖鋒不止，奮斗不息？關鍵是華為以奮斗者為本的文化價值導向，通過“三高”機制驅動知識型員工有動力干，有壓力拼命干、持續干，不斷創造高績效，不斷創造企業成長的奇跡。

1. 高壓力

所謂“高壓力”，首先是危機文化壓力。任正非是一個內心強大與脆弱并存、焦慮與冷靜并存的獨特企業家，骨子里透著強烈的憂患與危機意識，他善于通過《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》等文章，不斷向員工傳遞危機意識，使所有員工始終能感受到外部市場競爭的壓力，始終在“為過冬儲備能量”，為“活著”而戰戰兢兢地拼命工作。其次是內部人才競爭壓力。從1996 年始，華為就以市場部集體辭職為契機，引入末位淘汰機制，通過“干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”“四能”機制，將外部市場競爭壓力轉化為內部競爭壓力，使員工始終處于內部人才競爭壓力之下，不敢懈怠。

任正非提出，讓高層有使命感，高層的財富自由后，激勵的主要不是金錢，而是要有更高的追求和使命感，個人價值與成就感得到實現；讓中層有危機感，采用競爭淘汰機制，“吃飽”了，如果懈怠，有餓狼在虎視眈眈惦記你的崗位，崗位隨時有人替代，有可能馬上不保，可謂危機四伏；讓基層有“饑餓感”，基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。在華為，每個人都感覺“前有狼、后有虎”，“壓力山大”，只能拼命往前沖。華為殘酷的內部競爭與集體奮斗文化，使得剛出校門的新員工立刻受到了激烈的內部職場競爭的錘煉，激發了知識分子原始的血性。同時，任正非倡導員工要“屁股對著領導，腦袋面對客戶”，華為人不用拍領導馬屁，只需一心服務好客戶。

2. 高績效

華為文化在本質上是“藍血績效文化”，即“一切讓績效說話”，強調績效的導向與執行，沒有績效就沒有發言權，機會和資源向高績效者傾斜。華為的員工每年都要提出挑戰性的績效目標，并對績效目標做出鄭重承諾。在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關注：一個是戰略績效解碼體系，另一個是個人績效承諾體系。

（1）戰略績效解碼體系（Business strategy Execution Model，BEM），是指通過對戰略進行逐層邏輯解碼，導出可衡量的管理戰略的KPI，以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。通過戰略績效解碼體系實現公司戰略績效目標的層層傳遞與執行，使每個員工的行為都統一于公司的戰略績效目標，為了公司戰略目標的實現，任何人都不能懈怠，都要承擔有挑戰性的績效責任。

（2）個人績效承諾體系（Personal Business Commitment，PBC），是指員工圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀制訂各自的“個人業務承諾”。要求每個員工必須清晰公司（部門）的每個目標，抓住工作重點，發揮團隊優勢，并徹底執行。

獎金分配、薪資調整、職業生涯與績效考核結果直接掛鉤，如年終獎金發放是由公司業績和個人業績共同決定的。在計算個人業績部分時，不同的PBC結果將按不同比例計算。這就使得公司的高績效成長戰略目標能層層落實，讓員工有效執行。

3. 高回報

華為提倡知識分子要艱苦奮斗，但從來不空談艱苦奮斗。華為的薪酬分配機制使做出貢獻者能得到合理回報，決不讓“雷鋒”吃虧，只要員工創造了高績效，就會有高回報。華為做到了不斷地兌現承諾，任正非不斷給員工畫的“大餅”，最后都變成了現實。華為通過建立客觀公正的評價體系，使員工績效轉化成回報：高工資、高獎金、高分紅，使員工真正去共創共享公司的價值，從而驅動員工不斷創造高績效。

所以，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗，在華為不是一句空話，背后有“三高”機制在支撐和驅動。一方面，讓員工的高投入換來高回報；另一方面，高壓力又杜絕了員工的惰性。

同時，任正非還借鑒現代軍隊組織的運行機制與文化，給知識分子注入軍人的靈魂與血性，提升知識型員工的價值創造戰斗力與執行力。

不少學者和專家認為華為是靠“狼性文化”驅動知識型員工充分發揮其內在價值創造的血性，使其勇于承擔更大的責任，創造超出常人的高績效的。其實任正非在華為從來沒有倡導過“狼性文化”，只是提倡過“狼狽機制”，強調前方是狼，后方是狽，前方要善于捕捉機會，捕殺獵物；后方要為前方提供強有力的保障支持服務。

任何一個企業的文化特性都與其創始人的價值取向和行為風格密切相關，任正非是軍人+知識分子出身，因此，華為文化的基因自然帶有軍人的“靈魂”和知識分子的個性。筆者認為華為文化的本質是軍隊文化與校園文化的完美結合，這種“軍隊+校園”的混合式文化，既符合知識分子的個性，又給知識分子注入了軍人的“靈魂”與血性，從而提升了知識型員工的價值創造戰斗力與執行力。

華為從創立伊始，就對未脫小資情調和具有家國情懷的“秀才兵”注入了軍人的“靈魂”和血性。一是入職后至少經過一個月的嚴格軍訓，讓知識型員工認識到什么是責任、什么是組織紀律、什么是執行、什么是榮譽；二是注入軍人之魂，就是要敢于勝利。從創立至今，華為倡導的是“勝負無定數，狹路相逢勇者勝”的勝利精神，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的集體奮斗的榮譽感；“呼喚英雄”“上甘嶺上出干部”的奉獻和犧牲精神。

任正非親臨現場與數千名華為高管聆聽金一南將軍的兩場講座。2015 年11月29日，任正非為金一南的文章《勝利的刀鋒--論軍人的靈魂與血性》專門撰寫編者按：“軍人的責任就是奪取勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不僅要擁有奮斗精神，更要把這種精神落實到腳踏實地的學習中與技能提升上，在實際工作中體現出效率和效益來。”2015 年 12 月 4 日，時任華為輪值CEO 的郭平發表了《記住插在硫磺島上的那面旗幟》一文，任正非就此文又撰寫了編者按：“‘一切為了作戰，一切為了服務業務，一切為了勝利’也許會成為一個時代的口號，這個口號在華為要管十年。”

2016年1月13日，任正非在華為市場部大會上的發言要點如下：勝利取決于堅如磐石的信念，信念來自專注；華為的唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。“當前企業、政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重要機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟時，聚集力量、密集投資，進行‘飽和’攻擊。撲上去、撕開它，向縱深發展，向橫向擴張。”任正非所用的擲地有聲的詞匯絕大多數來自軍隊用語。

借用現代美軍組織運行機制與管理模式，不斷優化華為的組織與流程，使華為的組織變得更“輕”、更具綜合作戰能力。任正非認為軍隊是最具變革精神和最具戰斗力的組織。任正非尤其推崇美軍的組織變革，認為“美軍是世界上最好的‘公司’、最有效的組織”。他告誡華為的高管：“你們要去研究一下美國軍隊變革歷史，喬良寫的一本書叫《超限戰》，軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”，作戰的能力提高很多，而且美國軍隊還在變革，未來的方向有可能是“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”“班”。班長可能就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母……），沒有必要大部隊作戰。“班長的戰爭”這個理念應該這么來看：大規模人員作戰方式很“笨重”，通過縮小作戰單位，提高綜合作戰能力；機關要更綜合，決策人不能太多。讓組織更“輕“、更“靈活”，適應未來社會發展，也是華為未來組織改革的奮斗目標。將來華為的作戰方式也應該是綜合性的。

任正非說：“我們講‘班長的戰爭’，強調通過授權，精簡前方作戰組織，縮小后方機構，加強戰略機動部隊的建設。劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備“先進武器”和提供“重型火力”支持，使小團隊的作戰實力大大增強。當然，授權不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以在3～5年內把LTC、‘賬實相符’、‘五個一’等項目作為重點，一定要實現端到端貫通。5 年以后，堅定不移地逐步實現讓前方來“呼喚炮火”，多余的機構要關掉，這樣會避免機關日漸官僚化。”

任正非還提出要學習美軍的用人觀和人才評價觀。他說：“金一南將軍講美國軍隊，美國軍隊是世界上最有文化的軍隊，西點軍校錄取的學生是高中生中的前 10 名的學生，美國安那波利斯海軍軍官學校錄取的學生是高中生中的前5名的學生……所以，美軍軍官都是美國最優秀的青年。美軍的考核方式最簡單，沒有對學歷、能力的考核，只考核‘上沒上過戰場，開沒開過槍，受沒受過傷’，所以美軍其實是最能作戰的。他們先學會戰爭，再學會管理國家。將來我們也要學習美軍的考核方法。”