1.3 會分配利益才能站住腳

人力資源管理者的工作事項龐雜，領導絕不可能因為你做好了一兩件事就馬上信任你。一件事只能看出一個人某幾個方面的特質或能力。經過一段時間，通過這個人對一連串事件的處理，才能真正看清楚并認識這個人。

既然我入職的身份是人力資源總監，能處理這種應急事件只能說明我有危急事件的處理能力和一定的溝通能力，還遠不能體現出我在這個崗位的價值。所以，必須盡快在人力資源管理方面尋求突破。

大約在我入職兩個月時，總經理說公司已經兩年多沒有調工資了，個別部門單獨申請調工資的他都批了，但是現在公司的薪酬格局暴露出很多問題。一是內部薪酬與外部薪酬相比較低，沒有競爭力，無法吸引人才，內部人才的流失率加大，員工抱怨較多；二是內部各部門之間的薪酬不平衡，在相似的崗位上做著相似的工作，各子公司之間、各部門之間的工資差別卻很大，不利于內部的安定團結。

基于此現狀，總經理表示想給公司的全體員工漲一次工資，新的工資方案必須要在兩周內完成，同時要解決前面說的兩大問題。這一次總經理沒有試探，直接安排我做。

薪酬的事，按理說我應該當仁不讓。可公司之前沒有人力資源部，薪酬相關的所有資料全部散落在各子公司的財務部。收集資料倒還好，關鍵是資料收集完之后，我發現各子公司之間的崗位設置、職等職級、薪酬邏輯、工資水平全都不相同，甚至同一子公司內部相同職級、相同崗位的薪酬也存在很大差異。

可能有人覺得不過是個薪酬方案，有什么難的？討論一下出個方案直接執行就行了。沒那么簡單！薪酬調整是“權責利”當中“利”的分配，很多“團隊散伙”都是因為分配不合理導致的。

到時候一定會有人問，這是誰出的方案？誰定的標準？最后很可能所有的矛頭都指向人力資源部。

我曾見過多家公司的薪酬方案調整，老板年初就在公司大會上向全體職工宣布要調薪，結果HR能把這個事拖到年底，過程中求全責備，怎么看、怎么算都有問題。而且拖到最后制定的最終方案是每個人的工資普漲300元，遭員工各種吐槽——就這樣還用從年初拖到年底？

其實所謂過程中方案的反復論證，只是讓老板覺得不能再拖了。一方面老板自己說出去的話不實現打老板自己的臉，另一方面人力資源管理者反復提醒老板方案這里不平衡、那里不平衡，這塊欠考慮，那塊有問題。誠信對于老板來說是很重要的，不能失信于人，所以最后寧可大鍋飯，也要調。

這也看出來許多人力資源管理者和老板之間思維的差距，老板關心的是“為什么做”“一定要做”“快一點做”“關鍵是做”；而有的HR想的是“怎么做”“做了可能對我有什么壞處”“怎樣做了之后自己能免責”“可不可以不做”。

按理說人力資源各模塊之間是相互關聯的，在其他幾個模塊都沒做好的情況下很難單獨把一個模塊做好。但這次情況形式緊急，短期內讓所有模塊齊頭并進也不現實。于是，我決定把這個薪酬政策作為人力資源專業工作開展的起點，走完這步之后，再逐漸關聯其他模塊。

1.明確公司人員分類的概念

人員分類是崗位管理的基礎，而崗位管理是人力資源管理的基礎。在確定薪酬政策之前，確定公司的人員分類不僅是基于薪酬的需要，更是為未來的績效管理、能力管理、招聘管理、培訓管理、福利管理、榮譽管理等一系列人力資源管理工作服務。

根據邁克爾·波特（Michael Porter）的價值鏈理論，按照工作屬性的不同，將全公司所有的崗位劃分為13種序列、25種角色。根據不同序列和角色的崗位價值、崗位要求、工作復雜程度、專業程度、人才市場的可替代性等因素的不同，劃分成32個職等，按每個職等薪酬增長10%依次遞增，確定對應的寬帶工資標準。

2.統一干部職等職級的標準

原來幾家子公司的干部職級混亂，職級名稱不統一，類似崗位有的叫經理，有的叫部長；同一職級內的等級劃分不統一，有的分3等，有的分5等；同一職等職級內的薪酬不統一，最高的比最低的薪酬高出50%。如果干部的職等職級不統一，將無法制定薪酬標準。

所以我在這一步把干部劃分為主管、高級主管、經理、高級經理、副總經理、高級副總6個職級，每個職級內部又分成3個職等，按每個職等薪酬增長10%～20%依次遞增，劃分出對應的薪酬標準。

3.確定整體取齊補差的定位

薪酬方案的定位很重要，不可能一個方案解決所有問題，也不可能一個方案照顧到所有人的利益。確定方案制定的目的，就是要解決“為什么”的問題。明確了定位，也是為方案制定前后與全體職工的溝通做準備，便于職工理解方案。

經過與公司的決策層溝通和公司戰略匹配，最終把第一年的薪酬方案定位在“取齊補差”，同時也明確了未來3年薪酬調整的定位。

4.制定各類人才測評的依據

薪酬標準確認了，下一步的關鍵是怎么把現有的人員“安放”到相應的薪酬標準中。也就是說，按照新的薪酬體系標準，通過構建勝任力模型、通過人才測評等手段進行人員分配。

5.方案的論證和實施

關于方案的論證，曾經有許多人找我幫忙看過他們制定的某個方案、制度、流程等，然后問我是否“正確”。我還沒見過什么東西是“絕對正確”的，在一個組織中更是如此。不要講“對錯”，也少講些“利弊”，多講一些“合不合適”“和不和諧”“能不能接受”。

制定方案本身是為了得到想要的結果。這件事的關鍵，在于決策層或核心管理層能不能接受方案可能帶來的問題，能不能接受最壞的情況。如果能，論證通過，不要再拖，開始實施。