什么是商業模式

商業模式要素：價值主張與盈利機制

每個時代都有自己獨特的語境和流行的詞匯。商業模式、互聯網思維、大數據、云計算、生態系統等，是當下人們關注的重點。戰略一詞，略顯老舊虛空，很少被大家提及，取而代之的是商業模式或者盈利模式等更加時髦的說法。到底什么是商業模式？商業模式與戰略是什么關系？

解讀商業模式

商業模式的說法，原本主要見諸創業學的文獻中。20世紀90年代中期，隨著互聯網的興起，商業模式的概念開始逐漸出現在流行商業文獻的語匯中，并且逐年升溫。如今，無論是新創企業還是業內老牌勁旅，在互聯網時代，大家都在不斷地審視自己的商業模式。然而，大家對商業模式的實質內涵和定義解析卻是各取所需、莫衷一是。而且，這個源自美國的英文概念，翻譯成中文更是多了一層歧見。Business一詞，可以代表商業活動、一家企業、一項事業，或者一個業務。更加準確地說，Business Model是業務模式。參見表1.3列出的比較有代表性的商業模式定義。

商業模式的構成和驅動

根據上述不同定義的梳理，我們可以發現商業模式最為核心的三個構成部分：價值主張與創造 (Value Creation)、價值提供與交付 (Value Delivery)，以及價值捕捉與收獲 (Value Capture)。說得更加簡約直白一點，商業模式就是要搞清楚如何通過為顧客創造價值從而為自己收獲價值。比較而言，梯斯的定義在概念層面最為全面具體。

首先，一個企業要選擇為誰創造價值，創造什么樣的價值。如此，企業需要準確清晰地定位其目標客戶群體，了解顧客需要完成的任務或者強烈的需求，并提供相應的解決方案。用流行的話說，就是要找到顧客的“痛點”。新東方最初的商業模式，就是建立在大量的學生對出國英文考試成績提升的需求，而不是英文水平本身的提高上。其次，企業要通過一系列的資源配置、活動安排來創造和交付價值。新東方有別于常規學校的教學方法和輕松愉悅的課堂氣氛，夾雜著勵志鼓動的宣講和集體學習的相互激發作用，使得大多數學生覺得上課很值。最后，企業必須有清晰并且可以持續的盈利公式，來保證企業在整個價值創造過程中獲得屬于自己的經濟價值。從成本結構到收入模式，從收入流量到盈利空間，這些都是企業價值收獲的關鍵考量。俞敏洪當年用麻袋裝現金的經歷，形象地說明新東方的商業模式找到了用戶的“痛點”，比較成功地為用戶創造并交付了他們所需要的價值，并且自己也從中收獲了很高的價值。

需要指出的是，價值創造、價值交付和價值收獲，三個部分在邏輯關系上貌似是順序遞進、按部就班的，而實際上它們應該是環環相扣、密不可分的有機整體。在商業模式的實踐應用中，三個部分往往齊頭并進、同時發生。任何一個部分受阻，都會影響整個商業模式的順暢運行。

在操作和執行層面，以顛覆性創新學說著稱的克里斯滕森與其合作者認為，商業模式的應用在于對企業“運作過程”的設計安排。他們著重強調人員、技術、產品、場地、設置和渠道等多種關鍵資源，以及組織和運營流程、行事準則與規范、經營活動的評價標準等主要過程要素在商業模式中的重要作用。

同樣，在操作層面，阿密特與其合作者著重強調“活動體系”(Activity System) 的概念：商業模式的參與者之間如何分工，誰進行什么活動，活動之間如何連接，應該采用什么樣的治理機制，如何為每一位利益相關者創造價值，等等。阿密特等還詳細勾勒了商業模式中的四類主要價值驅動因素：新穎、鎖定、互補和效率。新穎，意味著活動系統中的創新程度。哪些活動是新穎的？創造了什么新的價值？鎖定，意味著參與者有足夠的激勵留在活動系統內，這是商業模式得以持續的重要原因。互補，主要指的是不同參與者或者不同活動間的相互增值效應。效率，則意味著不同活動之間的關聯所帶來的成本節省。正是這四種要素的共同作用，決定了一個商業模式的生機活力與可持續性。

商業模式與戰略的關系

說到商業模式，戰略管理領域的學者自然會問及它與戰略的關系。在很多情況下，大家認為戰略和商業模式是可以互換通用的。而且，在實踐中，也很難分清兩者的區別。然而，兩者的分析層次和實質內涵畢竟還是有所區別的。

商業模式與戰略的相似之處

同樣一種現象和做法，有人喜歡用商業模式稱謂，有人則喜歡以戰略名狀。比如說，藍海戰略的說法，已經為大家廣為傳頌。藍海戰略的精神實質和指導思想，其實與商業模式的思維如出一轍，就是強調通過獨特的價值創新從而獲得超高的價值回報。說得直白一點，其實藍海戰略說的就是商業模式創新。

再有，如果仔細分析對比，克里斯滕森等人對商業模式的定義，簡直就是戰略定義的翻版。價值主張相當于戰略定位。盈利公式說的是競爭優勢的來源。關鍵資源和主要過程說的是戰略實施的必要條件。

商業模式與戰略的不同之處

至少在分析層次和實質內涵方面，戰略與商業模式存在根本差異。一般而言，商業模式可能要比戰略的適用范圍更廣，屬于更加基礎性的分析層次。比如，20世紀60年代美國風行的折扣店商業模式，是對其他零售模式的挑戰和替代。很多企業都擁抱了這一商業模式，但大部分都沒有獲得成功，只有沃爾瑪和塔吉特兩家至今仍然屹立不倒、業績良好。也就是說，在同一種商業模式下，不同的戰略定位和選擇乃是在更加具體的層面上的決策，影響到一個企業是否能夠成功地應用某種商業模式。沃爾瑪一開始選擇專注于幾乎沒有競爭的農村和鄉鎮等細分市場，而避開了競爭激烈的城市。塔吉特則在折扣經營的同時強調時尚和特色，相對較好地融合了低成本和差異化戰略。

就實質任務而言，商業模式，主要體現一定社會和經濟發展階段企業經營模式的大趨勢和一般性方法，通常受到技術進步的影響。比如，生產線對手工作坊的替代以及電子商務對傳統零售的替代，便是商業模式的大規模轉換。商業模式界定了經營活動和交易的方式，但并沒有闡述不同的企業在選擇同一種商業模式時如何相互競爭。戰略，則是要在企業的經營中，相對于競爭對手 (無論它們是采用相同還是不同的商業模式)，造就自己獨特的地位和差異性，從而獲取競爭優勢和卓越的經營績效。商業模式比較容易模仿，而某個具體企業的戰略，由于其背后的獨特資源與能力支撐，則相對難以被模仿。因此，僅有一個好的商業模式也許是遠遠不夠的，企業必須能夠在激烈的競爭中勝出。

商業模式與戰略之間關系的總體把握

其實，如果我們把戰略和商業模式定義成不同的東西，那么，至少從概念上，我們可以從多種視角和維度來考察它們的關系。同一種戰略(比如差異化戰略或者分析者戰略) 可以被應用到不同的商業模式上。比如，無論是實體店銷售還是網購，某些企業一如既往地保證其高端品牌的形象，拒絕折扣，拒絕促銷。而在同一種商業模式內，不同的戰略則可以導致截然相反的結果。比如，在電子商務領域內，有些企業的戰略定位專注于標準化商品的買賣，而有的企業則不假思索地進入那些由于技術手段和消費習慣的原因而尚無盈利前景的業務，比如對冷鏈物流要求極高的生鮮物品貿易等。

當然，最終的差別也許都是語義的問題。比如，谷歌的搜索業務，搜索結果的展示是按照與某個網頁相連的網頁的多少來排序的。這就保證了信息本身的客觀性和公正性。而其他競爭對手可能要求商家直接付費參與競價排名。由于谷歌的排名方式具有相當高的技術要求，谷歌需要使用自己獨特的算法和軟件在100萬臺以上的計算機上進行運算。與競爭對手相比，這到底是同一種商業模式之下的不同戰略選擇，還是谷歌選擇了與對手不同的商業模式？再比如，電動車企業會考慮采用出租而非銷售的模式來進行推廣，這到底是新的商業模式，還是經營戰略？

另外，當一種新的商業模式剛剛出現，其前景尚未明朗之際，率先采用者的行為本身，其實也是具有戰略意義的。比如，相對于專業化經營，多元化經營可以算是商業模式的變更。而在戰略管理領域內，多元化舉措一直是以“戰略”一詞來描述的。因此，在某種程度上我們可以說，當一個新的商業模式出現的時候，對這種模式的率先或者早期采用本身就是一種戰略。從另外一個側面說，一個企業既有的經營戰略也會影響它對新興商業模式的態度和反應。當然，無論我們如何解讀戰略與商業模式的關系，如前所述，有一點是可以肯定的，那就是，戰略也好，商業模式也罷，其實質是通過價值定位與創新來最終收獲價值。

如今，商業模式這一主要來源于創業實踐領域的概念，正在席卷全球企業界，不僅直接影響和激勵創業企業，而且時刻威脅和警示現有企業：你的商業模式在互聯網時代還繼續靠譜嗎？