什么是戰略管理

戰略管理之要務在于幫助企業確立其根本使命和經營目標，并采用合適的戰略去實現企業的經營目標，完成企業的使命。不同企業的具體使命與目標可能千差萬別，但所有企業的戰略管理都共享一個最終目標，那就是幫助企業不斷取勝，在經營活動中創造和保持長期持久的競爭優勢以及卓越優良的經營績效。不同企業戰略管理的實際過程可能各有特色，但一般而言，戰略管理的過程通常包括戰略分析 (亦稱戰略診斷)、戰略選擇(亦稱戰略制定) 和戰略實施 (亦稱戰略執行) 三個主要構成部分，雖然這三個部分之間的順序、關系和作用可能錯綜復雜、變化多端。

戰略管理的終極目的在于取勝

戰略管理是企業經營管理的核心任務。一言以蔽之，戰略管理的最終目的在于取勝，在于贏。取勝，或者說贏，根據時間和境況的不同，以及評判標準的不同，可以有不同的理解和詮釋。狹義而言，贏可以被理解為戰勝對手，在某一輪競爭中勝出，技壓群芳，獨占鰲頭 (比如一個企業贏得當年本行業的全球銷售冠軍)；廣義而言，贏可以被引申為實現既定目標 (比如連續三年保持15 %的平均利潤率水平)，達到預期效果 (比如通過產品創新和廣告促銷來迅速增加5%的市場份額)，或者成功地應對或擊敗某種挑戰和威脅 (比如在與某行為惡劣的對手的法律糾紛中勝訴)；長期而言，贏則主要指的是企業享有持久的競爭優勢和卓越經營績效 (比如基業長青的百年老店在一個世紀內給投資者以豐厚的回報和獎賞)。用最為平實直白的話說，取勝即是實現既定目標，或曰“把事兒辦成”。

顯而易見，在日常的經營和競爭中，企業間通常是有輸有贏，即使對于常勝將軍來說，大抵也是如此，很難永遠連續不敗地稱雄。然而，縱觀歷史，有些企業確實是勝多輸少，富于韌性，經常取勝，不斷地贏。如此，贏的最高境界，必定表現為企業競爭優勢經時歷久地存在并發揮作用，經營績效長期穩定地保持在卓越和優良的水平。其實，對于真正基業長青的贏者來說，取勝通常不是一種偶爾躬逢的幸運之舉、曇花一現的暫時作為，而往往代表著一種對待競爭的積極態度、一種習慣性的成就欲和使命感、一種勤勉自律的奮斗過程、一種甘之如飴的精神境界、一種終極的理想和追求。戰略管理，正是以這種終極目標為導向的企業核心經營活動，通過戰略分析、制定和實施來幫助企業提高獲勝的可能性。

戰略管理的評判標準：企業經營績效

企業長期的經營績效乃是評判戰略管理成就高下的通用準繩。最常見的企業績效指標包括會計指標、市場指標、經濟附加值以及平衡計分卡等。

會計指標

在管理研究和實踐中，迄今為止最常用的績效指標應該說是會計指標，比如各種利潤率指標。它的優點是，容易計算和理解，數據通常容易獲取，尤其是上市公司，需要公開許多相關信息。它的缺點是通常受制于企業管理者的控制和故意扭曲，時間跨度較短，無法適當地估算與考量企業的無形資產等。

市場指標

金融市場上的表現也是戰略管理文獻中常用的企業績效指標。比如，企業的股價波動與市值變化，以及企業的市值與賬面價值 (或重置價值)的比率等。它的優點是可比性較強，前者可以和大盤或指數比，后者可以在企業之間比。當然，企業的市值也在某種程度上受管理者的掌控和操縱。

經濟附加值

除了會計指標，我們也可以用所謂的經濟附加值來測量企業的績效，著重考察企業經營所帶來的經濟租金，定義為稅后凈利潤減去企業資金成本的加權平均值。采用這種指標能夠促使企業考慮資金的使用代價，尋求那些回報超過資金的使用費用的項目來求得發展與盈利。

利益相關者與平衡計分卡

利益相關者學說一直強調企業不僅要對股東負責，而且要對所有的利益相關者負責，包括員工、顧客、社區、合作伙伴等。不同的利益相關者看重的是不同的戰略目標和與之相應的績效指標，多種指標間如何協調和平衡是戰略管理者面臨的重要挑戰。隨著全球范圍內各類商業丑聞的不斷曝光，單純追逐經濟績效指標、利潤至上的做法更是遭到多方面的質疑。采用多視角、多層面、多指標的綜合績效指標體系來考察企業經營業績的呼聲也是日益高漲。這種思潮下，較新的一種說法是所謂的平衡計分卡，強調從多維度來全面考察企業的績效和健康狀況，注重戰略目標與可測量的績效指標之間的明確匹配。其指標體系主要分為四個大類：財務方面、顧客方面、企業內部方面以及創新與學習方面。每一類分別由更具體的目標及其相應的測量指標構成。然而，平衡計分卡的說法并沒有清楚地解決究竟如何去平衡各項指標的問題。究竟是利潤至上還是以人為本？經濟利潤與社會責任如何平衡？每個企業需要根據自己的情況和偏好給出自己的回答。

戰略管理過程

一般而言，分析是決策的基礎與依據，選擇是決策的實質和關鍵，實施則影響決策的成效和結果。戰略決策大抵亦是如此。戰略管理即有關企業戰略決策的分析、制定和實施。

戰略分析

戰略分析是對企業戰略及其影響因素的系統考察、研究、考量與評估。戰略分析的起點是企業的使命與目標，其重點在于考察企業內部和外部影響及制約企業行為的事務與要素，其結果表現為對不同戰略備選方案的提出、對比和建議。戰略分析的核心是尋求企業內部運作與外部環境的契合，從而保證企業的戰略有利于實現其使命和經營目標。

戰略制定

戰略制定的關鍵在于對戰略分析結果的判斷和具體戰略決策的選擇。首先，選擇企業的使命定位和目標體系，要在分析的基礎上判斷使命與目標是否清晰明確、是否切實可行。其次，選擇相應的戰略來實現企業目標，要判斷戰略與目標是否匹配、戰略與實施戰略的境況是否匹配。

戰略實施

戰略實施意味著設計和使用企業的組織體系，配置和應用企業資源與能力，通過協調的組織行動，促使整個企業向既定的戰略目標邁進。戰略實施或執行離不開人，需要調動企業全員的積極性，使之積極參與，并通過激勵、溝通、協調、控制等方法與手段實現企業的戰略意圖。

三者的潛在關系模式

戰略分析、戰略選擇和戰略實施前后呼應、順序而行，似乎是自然正統、合情合理。然而，由于環境的復雜性和不確定性以及管理決策者的有限理性和其他局限性，實際的戰略管理過程可能并不像人們想象和預期的那樣按部就班、順理成章、系統正規、合乎理想，而通常是在系統嚴謹的理性設計與靈活任意的即興發揮之間游走和搖擺，三種構成部分同時多向互動，呈現出三者間不同的順序、關系、組合和模式。

一些企業，尤其是新創企業，可以盡量理性地分析、選擇和執行其戰略，從而井然有序地實現其目標與戰略意圖。也有一些企業，則可能邊分析邊行動，邊選擇邊實施，在實施的同時做出進一步的分析和評審。還有一些企業先動起來再說，在進行某些活動 (比如執行某種在當時顯得模糊不清、章法不明的戰略) 時，不斷地在事中進行分析和在事后補充分析，追認和證實先前的選擇，及時在行動中調整應變、尋求意義。

不同過程的戰略結果：有意圖謀與自然形成

戰略管理的過程可以是理性設計、有意圖謀的，也可以是靈活多變、隨機即興的。因此，戰略可以是制定出來的，也可以是自發形成的，如圖1.1所示。明茨伯格關于“戰略乃模式”的說法，就是自生戰略的恰當詮釋。這里，戰略意指企業在一系列行為決策中自覺或不自覺地展現出的某種一致性。

戰略管理的科學與藝術

戰略制定的科學性，不一定就意味著沉迷于各類數字和煩瑣的數量分析或者系統規劃。戰略管理的藝術性，也不在于完全跟著感覺走，隨時隨地即興發揮。在戰略管理的實踐中，通常情況下，戰略是“蓄謀”和“權變”在某種程度上的融合。戰略蓄謀必須根據情境的變化而調整。然而，無論戰略管理是科學還是藝術，是手藝還是實踐，有經驗的戰略家就像一個訓練有素的科研學者，往往會使用科學方法論中的假說檢驗的思路，根據自己的經驗和直覺，去做一些相對專注的、力所能及的、實用導向的推測和嘗試，從而最終做出相應的戰略選擇。這種做法，既符合實事求是的科學精神，又符合“局域性搜索”的實用準則。畢竟，囿于有限理性，迫于時間和成本等多方約束，人們在決策的時候，不得不放棄全面“優化”的夢想，而去坦然地擁抱相對“滿意”的現實。即使是從藝術家的角度而言，貌似一時的即興發揮，其實也是多年積淀和感悟基礎上的自然流露及展現，通常會隱含地符合某種藝術規律。戰略家貌似拍腦袋的決策，往往也會具有強大的邏輯依據和經驗基礎。

以假說檢驗為線索的戰略制定方法

擔任寶潔公司CEO的雷富禮，曾在2012年與幾位學者合作，總結梳理他在寶潔CEO任上的戰略實踐。其中最為精彩的一個部分，是談及“以假說為基礎和主導線索”的戰略制定方法。參見表1.2中描述的通過假說來檢驗和測試戰略的七個主要步驟。

第一步，由“問題”轉向“選擇”。它專注的焦點不在于所面臨的問題本身及其挑戰，而在于不同的解決方案及其實現的可能性。對于一個問題，要構建至少兩個沒有重疊的解決方案以被比較和選擇。意識到需要做出選擇，乃是戰略制定過程的開端。

第二步，勾勒不同的“戰略可能性”，包括一系列狀態指標：希望促成的結局、潛在的競爭優勢、優勢的適用范圍，以及需要進行的活動等。

第三步，確定成功所必須滿足的前提條件。必須滿足哪些條件才能使某種戰略可能性成為一個好的備選方案？這一步要邀請所有相關人員充分參與，列出所有必須滿足的條件。然后，進一步追問：如果所有條件均可滿足，你會支持這項選擇嗎？如果不支持，你認為還有哪些附加條件需要滿足？如此精挑細選，最終確定并列出那些絕對必須滿足的條件。具體而言，需要滿足的條件，包括產業分析、顧客價值分析、商業模式分析和競爭對手分析等所涉及的關鍵要素。

第四步，更加具體而接近實操，列出影響滿足第三步中確定的前提條件時所遇到的主要障礙。要特別關注那些認為某個條件最難滿足的部門和人員。他們的顧慮代表著主要的障礙。這一階段，要集思廣益，鼓勵懷疑意見，盡量識別所有障礙，事前應對。如果視而不見，企圖躲避，并不能使障礙自動消失。

第五步，進入戰略的檢驗階段，首先要設計一些測試，考察一下上述障礙是否能夠被克服。最好是讓那些認為障礙最多、最持懷疑態度的人員主持測試的設計。這樣比較客觀公正，亦符合常理。

第六步，進行實際測試，以先難后易的順序排列各種相關的測試，也就是先測試那些被認為最難滿足的條件。

第七步，根據測試結果，做出最終的選擇。有了上述系統的假說檢驗過程，最后的選擇實際上是水到渠成、波瀾不驚。整個戰略制定過程，是那些必須受命執行戰略的人全程參與互動的過程，戰略實施其實在戰略制定的過程中已經開始。

雷富禮等通過寶潔公司在20世紀90年代進入護膚品市場時的戰略制定過程來闡釋這種方法。當時寶潔面臨的選擇，聚焦于三種戰略可能性：(1) 內部培育玉蘭油品牌，在現有檔次增長或者提升檔次；(2) 內部品牌拓展轉型，將美容產品的Cover Girl品牌引入護膚品；(3) 外部兼并Nivea或者Clinique品牌。經過各種測試，比如顧客偏好實驗，寶潔發現，提升玉蘭油的品牌檔次，是一個比較令人滿意而且易于實施的戰略選擇。如果單價定在12.99美元，大眾客戶渠道 (比如折扣店) 的顧客比較認可，他們認為這是該渠道內的高端品牌，愿意為之付出比一般產品高一些的價格。如果單價定在15.99美元，用戶反應最差。大眾渠道的客戶覺得較貴而又沒有足夠的品牌優勢，而百貨店和專賣店等中高端渠道的客戶又覺得沒有特色而且不夠貴。當單價被提高到18.99美元時，用戶反響最好。不僅大眾渠道的顧客認為這是該渠道中最好的產品，貴肯定有其貴的理由，而且原先中高端渠道的用戶也愿意通過大眾渠道購買這款產品，他們認為該產品有內涵 (價格不算跌份) 而且性價比很高。于是，寶潔最終選擇了對于玉蘭油進行“大眾名牌”(Masstige) 定位的戰略。