什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵

戰(zhàn)略乃取勝之道。“戰(zhàn)略”一詞，作為本書(shū)探討的核心概念，源自古希臘語(yǔ)Strategos，特指戰(zhàn)爭(zhēng)的藝術(shù)或?qū)④娭笓]戰(zhàn)爭(zhēng)的藝術(shù)，后來(lái)被廣泛地應(yīng)用于軍事、政治、商業(yè)以及體育等諸多具有競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)域。究竟什么是戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？在管理學(xué)的文獻(xiàn)中，對(duì)戰(zhàn)略的定義可謂眾說(shuō)紛紜、莫衷一是。然而，在各種不同的定義中，畢竟呈現(xiàn)出一些核心和基礎(chǔ)的要素，反映了一些常見(jiàn)和主要的特點(diǎn)。下面，我們首先介紹有關(guān)戰(zhàn)略的一些比較有代表性的經(jīng)典定義以及一個(gè)相對(duì)綜合的定義，然后討論戰(zhàn)略在企業(yè)不同層次的存在和表現(xiàn)，最后考察戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)和基本準(zhǔn)則。

對(duì)戰(zhàn)略最為精彩的描述之一當(dāng)屬商業(yè)史學(xué)家小阿爾弗雷德·錢(qián)德勒在其鴻篇巨制《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》(Chandler, 1962) 中給出的定義。這一定義是在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域形成初期的一個(gè)比較經(jīng)典的定義。它表明了管理學(xué)者開(kāi)始系統(tǒng)地使用“戰(zhàn)略”一詞來(lái)表述總體管理人員 (或曰一般管理人員)的主要職能。這一定義具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向，并著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的資源與行動(dòng)在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性。同時(shí)期的戰(zhàn)略管理先驅(qū)還包括伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?(Igor Ansoff) 和哈佛商學(xué)院的肯尼斯·安德魯斯 (Kenneth Andrews)。有關(guān)戰(zhàn)略的一些經(jīng)典定義與陳述可參閱表1.1。

亨利·明茨伯格，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中的一位具有重要貢獻(xiàn)的學(xué)者，選擇從不同的層次和側(cè)面對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行復(fù)合定義，從而能夠全面翔實(shí)地把握戰(zhàn)略的要義，并能夠適合不同的情境之需。他采用5個(gè)在英文中以“P”為開(kāi)頭字母的詞語(yǔ)來(lái)為戰(zhàn)略做出一個(gè)綜合的“5 P”定義，亦即計(jì)劃 (Plan)、計(jì)謀 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position) 與視角 (Perspective)。這種綜合的處理雖然略顯不甚簡(jiǎn)約與精當(dāng)，卻無(wú)疑見(jiàn)長(zhǎng)于豐厚和包容，更加全面具體地捕捉到了戰(zhàn)略概念與現(xiàn)象的多面性和復(fù)雜性。

戰(zhàn)略乃計(jì)劃

在最高層面上，戰(zhàn)略是一個(gè)宏大的計(jì)劃和藍(lán)圖，某種有意識(shí)、有企圖的行動(dòng)進(jìn)程，體現(xiàn)于一系列為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和結(jié)果而制定的基本方針、政策和準(zhǔn)則。總而言之，這種計(jì)劃通常富于理性和綜合性，試圖涵蓋企業(yè)運(yùn)行和管理的所有重要方面，涉及和警示企業(yè)內(nèi)外各種可能的突變與不測(cè)。比如，松下電器公司的創(chuàng)始人曾經(jīng)制定了一個(gè)250年戰(zhàn)略規(guī)劃，以每一代人完成25年任務(wù)的方式推行下去，10年積累，10年發(fā)力，5年收官，近乎愚公移山之舉。

戰(zhàn)略乃計(jì)謀

在操作層面上，戰(zhàn)略可以被理解為一個(gè)睿智機(jī)敏的策劃、聰明狡黠的計(jì)謀或者乖巧伶俐的手腕，以利于在某個(gè)具體的爭(zhēng)斗或沖突中比對(duì)手占得上風(fēng)。相比于總體計(jì)劃而言，作為計(jì)謀的戰(zhàn)略，在時(shí)間上更加迅速和短暫，內(nèi)容上更加具體和特定，范圍上更加有限和明確，實(shí)質(zhì)上更具有操作性和策略性，受企業(yè)的總體計(jì)劃支配并服務(wù)于總體計(jì)劃。比如，英特爾的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略使得它的CPU產(chǎn)品不斷更新，往往在對(duì)手趕上之前或某代產(chǎn)品的商品化之前就已經(jīng)推出新一代產(chǎn)品，不惜蠶食自己現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售和利潤(rùn)，從而有效地保證和執(zhí)行其地位領(lǐng)先、優(yōu)質(zhì)高價(jià)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略乃模式

戰(zhàn)略可以是理性的和有意圖的，也可以是在一系列決策中自然而然產(chǎn)生的，它作為一種事后體會(huì)和總結(jié)成的某種模式而被追認(rèn)及存在。作為模式的戰(zhàn)略，指的是企業(yè)在一個(gè)決策序列中展現(xiàn)出的行為一致性，不管有意與否。作為理性計(jì)劃的戰(zhàn)略可能并未得到實(shí)現(xiàn)，而在行動(dòng)中自生的“突現(xiàn)戰(zhàn)略”(Emergent Strategy) 卻可能在無(wú)意間自然形成。比如，沃爾瑪當(dāng)年以小城鎮(zhèn)為選址對(duì)象的戰(zhàn)略并非決策者神明預(yù)見(jiàn)的結(jié)果，而是由一系列行動(dòng)和因素所促成，兼容理性、企圖、偶然和運(yùn)氣，主要原因之一在于創(chuàng)始人的太太不愿意到大城市生活。

戰(zhàn)略乃定位

在其最為容易觀察的狀態(tài)，戰(zhàn)略主要反映在企業(yè)的定位上，即在競(jìng)爭(zhēng)圖景中相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位。戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)企業(yè)與環(huán)境。作為定位的戰(zhàn)略，揭示企業(yè)所選定的經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品與市場(chǎng)組合以及其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)這種定位選擇，一個(gè)企業(yè)確定它的細(xì)分市場(chǎng)或“利基”，選擇面對(duì)某種競(jìng)爭(zhēng)而回避另外某種競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)外部資源與市場(chǎng)空間進(jìn)行取舍。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于尋求恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。比如，新東方的初始定位在于為出國(guó)留學(xué)的人士提供迅速有效的英文考試培訓(xùn)。民生銀行在其第一個(gè)“五年發(fā)展綱要”(2007—2011) 期間，確立了“民企，小微，零售高端”的戰(zhàn)略定位，并在于2012年啟動(dòng)的第二個(gè)“五年發(fā)展綱要”中進(jìn)一步明確了專(zhuān)注于服務(wù)小微企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

戰(zhàn)略乃視角

戰(zhàn)略是一種根深蒂固和系統(tǒng)一致的世界觀，是一個(gè)企業(yè)觀察和理解現(xiàn)實(shí)的獨(dú)特視角。作為某種視角或世界觀的戰(zhàn)略，它昭示了企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、核心精神、管理邏輯和占主導(dǎo)地位的企業(yè)文化。它定義企業(yè)的形象認(rèn)知和“人格”特點(diǎn)。企業(yè)通過(guò)主導(dǎo)的和共享的價(jià)值體系與管理邏輯來(lái)感知世界。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略并非一個(gè)真實(shí)有形的物理存在，而是一種概念，一種概念化了的存在，作為通過(guò)某種想象力虛構(gòu)而成的記憶，儲(chǔ)存于相關(guān)人士的腦海中。比如，沃爾沃在轎車(chē)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在它長(zhǎng)久以來(lái)信奉并傳播的“安全第一”的戰(zhàn)略視角，以及由此而催生和維護(hù)的獨(dú)特品牌聲譽(yù)及形象。

戰(zhàn)略：自律一致的即興作為

筆者研讀戰(zhàn)略管理近三十年，雖推崇戰(zhàn)略的理性嚴(yán)謹(jǐn)和內(nèi)在一致特性，但在實(shí)際中觀察和感悟到的，更多的則是戰(zhàn)略臨機(jī)處置和即興發(fā)揮的一面。確實(shí)，戰(zhàn)略不一定是事前制定出來(lái)的，也可以是自然形成的，甚或事后總結(jié)出來(lái)的。當(dāng)然，這并不意味著完全跟著感覺(jué)走，憑空拍腦袋，沒(méi)有任何總體行動(dòng)方略。戰(zhàn)略注定要遵循某種連貫一致的章法和準(zhǔn)則。萬(wàn)變不離其宗，總體的方針政策及基本的應(yīng)事原則應(yīng)該是戰(zhàn)略的核心和靈魂。對(duì)核心和靈魂的敬畏，乃是戰(zhàn)略制定及實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)謹(jǐn)自律的一面。具體的戰(zhàn)略則體現(xiàn)在一個(gè)組織對(duì)不同挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)中。畢竟，戰(zhàn)略注定要在高度復(fù)雜和不確定的環(huán)境中得以制定與實(shí)施，因此戰(zhàn)略管理者在嚴(yán)謹(jǐn)自律的前提下進(jìn)行臨機(jī)處置和即興發(fā)揮乃是決策常態(tài)。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略往往是因循某種粗略意圖和大致方向，遵從某種基本方針準(zhǔn)則，“不斷地折騰”，從而增加“歪打正著”的可能性。這也意味著，具體的目標(biāo)本身和相應(yīng)的戰(zhàn)略手段與過(guò)程，都是在一系列的行動(dòng)中逐漸明晰、交互印證的。而行動(dòng)中所展示的一致性，恰是戰(zhàn)略的精髓實(shí)質(zhì)和存活脈絡(luò)。

戰(zhàn)略的層級(jí)

在現(xiàn)代企業(yè)中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略層級(jí)的現(xiàn)象：戰(zhàn)略在不同的企業(yè)管理層級(jí)上同時(shí)存在和起作用。概而言之，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為制度戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略四個(gè)層級(jí)。

戰(zhàn)略管理領(lǐng)域所關(guān)注的兩個(gè)層級(jí)則是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這兩個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略都需要一般或總體管理人員執(zhí)掌，而非具體職能部門(mén)負(fù)責(zé)。一般而言，公司戰(zhàn)略指導(dǎo)和影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則統(tǒng)領(lǐng)和整合各個(gè)職能戰(zhàn)略。

制度戰(zhàn)略

制度層級(jí)的戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)在社會(huì)領(lǐng)域而非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它所面對(duì)的問(wèn)題是如何解決企業(yè)的社會(huì)合法性問(wèn)題。在其所進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社區(qū)中，作為一個(gè)企業(yè)公民，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，關(guān)注人文和自然環(huán)境，在非經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?yàn)樯鐣?huì)做貢獻(xiàn)等，可以幫助企業(yè)增進(jìn)其公眾形象和認(rèn)知。也就是說(shuō)，行善可以轉(zhuǎn)換成盈利。那些社會(huì)形象良好的企業(yè)通常可以享用各類(lèi)免費(fèi)的宣傳和報(bào)道，提升顧客的忠誠(chéng)度和美譽(yù)度，從而間接地對(duì)其在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的作為進(jìn)行正反饋。比如，美國(guó)的Ben ＆ Jerry's冰激凌和英國(guó)的Body Shop就是制度戰(zhàn)略方面的高手，在環(huán)境保護(hù)等方面的貢獻(xiàn)為它們贏得了許多顧客的尊重和好感。聯(lián)想公司“高舉民族工業(yè)大旗”的口號(hào)與精神也在一定程度上為其贏得了國(guó)內(nèi)顧客的贊譽(yù)和稱(chēng)許。最近，海底撈火鍋店、蘇州固锝電子、蘇州德勝洋樓、許昌胖東來(lái)百貨等企業(yè)所倡導(dǎo)的關(guān)注員工幸福的企業(yè)文化構(gòu)建亦是制度戰(zhàn)略實(shí)踐的典型。

公司戰(zhàn)略

公司，在現(xiàn)代企業(yè)制度下和通行的管理文獻(xiàn)中，通常指的是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。公司戰(zhàn)略，或曰公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)如下基本問(wèn)題：我們經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)？我們將要經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)？就實(shí)質(zhì)而言，公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要?jiǎng)?wù)在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的選擇，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的數(shù)量、種類(lèi)與相關(guān)性。在此基礎(chǔ)上，公司戰(zhàn)略還要關(guān)注和管理企業(yè)資源在不同業(yè)務(wù)間的配置、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)、公司總部與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，以及公司與其他企業(yè)之間的關(guān)系和交往，比如，戰(zhàn)略聯(lián)盟以及其他方式的合作安排。具體而言，公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是管理企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，從多元化的動(dòng)機(jī)和誘因、種類(lèi)和形式、方向和途徑、手段與模式 (比如內(nèi)部發(fā)展或者兼并與并購(gòu))，到多元化經(jīng)營(yíng)的績(jī)效與風(fēng)險(xiǎn)。比如，中糧集團(tuán)“從田野到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略為集團(tuán)的米、面、油等農(nóng)產(chǎn)品與食品業(yè)務(wù)提供了主導(dǎo)邏輯和管理框架。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單元，通常指的是公司中一個(gè)相對(duì)獨(dú)立并擁有自己的總體管理階層的經(jīng)營(yíng)實(shí)體和利潤(rùn)中心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，或曰戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要應(yīng)對(duì)如下問(wèn)題：給定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，在某一個(gè)具體的行業(yè)或市場(chǎng)中，一個(gè)業(yè)務(wù)單元如何去競(jìng)爭(zhēng)并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？就實(shí)質(zhì)而言，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要?jiǎng)?wù)在于如何在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中耕作和挖掘：確定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)定位與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和持久動(dòng)力，并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)績(jī)效。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及對(duì)具體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部運(yùn)作的分析，專(zhuān)注于同一產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)和交鋒。比如，三星的手機(jī)業(yè)務(wù)與該企業(yè)的其他許多業(yè)務(wù)類(lèi)似，采取的就是一種跟隨戰(zhàn)略。一旦某種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)初現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)跡象，便迅速利用三星集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì) (從芯片到顯示屏) 迅速形成規(guī)模，占領(lǐng)各個(gè)層次的細(xì)分市場(chǎng)。

職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略，意指一個(gè)業(yè)務(wù)單元中不同職能部門(mén)的戰(zhàn)略，其主旨在于為業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略服務(wù)。職能戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)如下問(wèn)題：職能部門(mén)如何為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略選擇和實(shí)施做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)？具體而言，職能戰(zhàn)略通常支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，甚至在某些情況下決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功。比如，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層級(jí)，差異化戰(zhàn)略的成功實(shí)施通常取決于出色的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和制造或操作戰(zhàn)略。聰明的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略可以從強(qiáng)調(diào)身份、地位和榮耀入手，幫助增進(jìn)和提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的無(wú)形價(jià)值。合適的制造或操作戰(zhàn)略能夠使得企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)異、工藝精良、準(zhǔn)確一致、可靠性強(qiáng)。這種有形優(yōu)勢(shì)和無(wú)形優(yōu)勢(shì)的組合才會(huì)使差異化的優(yōu)勢(shì)真正強(qiáng)大持久。比如，豐田公司的雷克薩斯事業(yè)部，獨(dú)立于豐田主品牌進(jìn)行品牌推廣和渠道建設(shè)；而其著名的柔性制造系統(tǒng)和嚴(yán)格的質(zhì)量管控為其差異化優(yōu)勢(shì)做出了重要貢獻(xiàn)。

戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)

每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，無(wú)論管理者意識(shí)到與否。戰(zhàn)略，或公開(kāi)或隱含，或有意企圖，或自然突現(xiàn)，乃企業(yè)與環(huán)境連接和溝通的根本媒介及手段。戰(zhàn)略有一些共同的一般特點(diǎn)：目標(biāo)導(dǎo)向、長(zhǎng)期效應(yīng)、資源承諾和沖突互動(dòng)。

目標(biāo)導(dǎo)向

戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么戰(zhàn)略都無(wú)所謂。常識(shí)告訴我們，一個(gè)戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。否則，戰(zhàn)略只不過(guò)是脫離實(shí)際境況的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則與政策，或是毫無(wú)生氣的技術(shù)手段。當(dāng)然，沒(méi)有特定目標(biāo)的戰(zhàn)略也許不是完全沒(méi)有可能。比如，無(wú)論哪種情況和游戲規(guī)則，一個(gè)企業(yè)都可以采取和遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則與方法：無(wú)論怎樣，在任何時(shí)候都不第一個(gè)采取行動(dòng)。然而，也許這種戰(zhàn)略本身也隱含了某種目的性。

長(zhǎng)期效應(yīng)

戰(zhàn)略，更確切地說(shuō)，戰(zhàn)略管理，不僅注重目標(biāo)，而且具有長(zhǎng)期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見(jiàn)和長(zhǎng)期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)與長(zhǎng)期目標(biāo)的行動(dòng)序列和管理舉措。由于戰(zhàn)略決定大政方針和基本方向，它就不可能是短期的伺機(jī)行事和即興發(fā)揮，不可能朝令夕改，隨意更張易弦。戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的行動(dòng)通常具有制約和規(guī)范作用，表現(xiàn)出某種一致性和穩(wěn)定性。然而，戰(zhàn)略的長(zhǎng)期效應(yīng)，或者說(shuō)戰(zhàn)略決策通常具有長(zhǎng)期影響，并不一定意味著對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行決策的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。戰(zhàn)略可以在某一個(gè)短暫的瞬間被一蹴而就地果斷敲定，也可以在選擇與實(shí)施的往返交替中漸進(jìn)形成。問(wèn)題的關(guān)鍵是，可以稱(chēng)為戰(zhàn)略的東西，一般都具有長(zhǎng)期的影響和效應(yīng)。

資源承諾

戰(zhàn)略是一種以承諾所支持的姿態(tài)和境界。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模、不可逆轉(zhuǎn)、不可撤出的資源承諾。成功則承諾成為明智投資，失敗則承諾變成沉沒(méi)成本。這就意味著，在企業(yè)的戰(zhàn)略決策序列中，每一步都是有約束力的，通常朝著某個(gè)方向深入和強(qiáng)化。有約束力的承諾，意味著對(duì)靈活性的某種主動(dòng)喪失和放棄，使得戰(zhàn)略不可能是免費(fèi)進(jìn)出和輕易改轍的游戲。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定選擇某種戰(zhàn)略方向時(shí)，它也自動(dòng)和其他一些可能的方向暫時(shí)或者永遠(yuǎn)地分手。這種承諾正是戰(zhàn)略長(zhǎng)期效應(yīng)存在的原因。承諾幫助企業(yè)創(chuàng)建和確定其競(jìng)爭(zhēng)定位，并通常是持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在的充分必要條件。

沖突互動(dòng)

戰(zhàn)略主要應(yīng)用于沖突與競(jìng)爭(zhēng)之中，因此有明顯的互動(dòng)性，必須考慮競(jìng)爭(zhēng)雙方或者多方的動(dòng)機(jī)、利益、實(shí)力和行為及其后果。如果沒(méi)有沖突和競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略也就沒(méi)有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中尤其是商業(yè)活動(dòng)中，由于利益的不同和資源的稀缺，沖突和競(jìng)爭(zhēng)在所難免。戰(zhàn)略的互動(dòng)性也就不言自明。自戕不需戰(zhàn)略，只需計(jì)劃而已。打敗別的對(duì)手，則需要訴諸戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)可以閉門(mén)造車(chē)，不管對(duì)手的行為，只顧自己的意愿。這種所謂的戰(zhàn)略還不能稱(chēng)為真正意義上的戰(zhàn)略，只是一種不切實(shí)際的計(jì)劃甚或臆想而已。戰(zhàn)略不可避免地要考慮對(duì)手的行為和反應(yīng)，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的行為結(jié)果注定要受其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和反應(yīng)的作用及影響。

戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則

獨(dú)特性

戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的、難以被對(duì)手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略的精彩在于特色突出、性格顯著、出類(lèi)拔萃、卓爾不群。波士頓咨詢(xún)公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森教授曾經(jīng)雄辯地聲稱(chēng)企業(yè)的獨(dú)特性乃是“戰(zhàn)略的根源”。他如此引述“高斯競(jìng)爭(zhēng)性互斥原理”：

1934年，莫斯科大學(xué)的高斯教授，世稱(chēng)“數(shù)學(xué)生物學(xué)之父”，發(fā)表了一系列比較實(shí)驗(yàn)的結(jié)果：他將兩個(gè)同屬的非常小的動(dòng)物 (原生物) 放在一個(gè)瓶子里并提供適量的食物供應(yīng)。如果兩個(gè)是不同類(lèi)的，它們可以共同生存和持續(xù)；如果它們是同類(lèi)的，則不可能共生和持續(xù)。這種觀察導(dǎo)致了“高斯競(jìng)爭(zhēng)性互斥原理”：兩個(gè)生存方式完全相同的物種不可能同時(shí)共存。(Henderson,1989：第2頁(yè))

顯然，作為高斯原理的派生原理，在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)游戲中與采用同樣戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (同類(lèi)物種) 爭(zhēng)斗到死實(shí)際上是主動(dòng)自殺。一個(gè)企業(yè)必須尋求其可以賴(lài)以生存和延續(xù)的利基，發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮其獨(dú)特性及其帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

合法性

一個(gè)企業(yè)在拓展其獨(dú)特性邊界的時(shí)候，也要考慮所謂社會(huì)合法性問(wèn)題，需要被對(duì)手、公眾、政府、社區(qū)和整個(gè)社會(huì)所容忍及接納。制度學(xué)派的理論強(qiáng)調(diào)組織的趨同性，亦即企業(yè)的特性和行為向著某種大家公認(rèn)的主導(dǎo)規(guī)范和形態(tài)收斂的趨勢(shì)。與主導(dǎo)規(guī)范和形態(tài)保持一致可以賦予企業(yè)必需的社會(huì)合法性，使之從容正當(dāng)?shù)孬@取資源，坦然自若地從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種合法性不僅意味著在某種法律和道德底線之上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而且還意味著，給定社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活中其他有形及無(wú)形的制度安排，比如傳統(tǒng)規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣等，企業(yè)的行為和做派要顯得合情合理。

合法性顯然是制度層級(jí)的戰(zhàn)略需要解決的問(wèn)題，對(duì)于一個(gè)獨(dú)特性突顯的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。因?yàn)楠?dú)特性強(qiáng)，就容易不合群。實(shí)際上，在過(guò)去的幾十年中，西方管理學(xué)教科書(shū)中在每一個(gè)時(shí)代所標(biāo)榜和吹捧的“偉大企業(yè)”或“管理典范”，基本上毫無(wú)例外地都在某個(gè)時(shí)期被政府警告、懲治或處罰過(guò)。所謂“木秀于林，風(fēng)必摧之”。被警告或懲治之后，這些原先以為在所有領(lǐng)域都可特立獨(dú)行的企業(yè)也會(huì)變得謙恭隨和，刻意注重改善自己的形象，增進(jìn)與政府、顧客、社區(qū)和各種相關(guān)利益集團(tuán)的關(guān)系。

隨著全球化的進(jìn)程日益迅猛，許多跨國(guó)公司現(xiàn)在都逐步意識(shí)到自己在所在國(guó)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)合法性問(wèn)題的重要性。比如，一個(gè)財(cái)大氣粗的跨國(guó)銀行，可以利用它的全球資產(chǎn)和聲譽(yù)等獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，對(duì)所在國(guó)本土的銀行采取極端的競(jìng)爭(zhēng)手段，從而激怒它們。這些本土對(duì)手就會(huì)集體向政府告狀，要求政府對(duì)跨國(guó)銀行進(jìn)行限制和制裁。相反，如果跨國(guó)公司積極主動(dòng)地增進(jìn)其合法性，效果就會(huì)好得多。比如，當(dāng)年惠普的“與中國(guó)共同成長(zhǎng)”和諾華制藥的“科技創(chuàng)新，承諾中華”等口號(hào)，至少?gòu)拿x和形象上不使本土對(duì)手及公眾極端反感。這樣的跨國(guó)公司也容易被認(rèn)可為本土市場(chǎng)上的合法一員。

因此，雖然一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略需要在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域充分發(fā)掘、培育和張揚(yáng)其獨(dú)特性，從而不斷創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但它同時(shí)還需要保證和滿足社會(huì)合法性的要求，從而成為一個(gè)既獨(dú)特領(lǐng)先又合法合群的選手。也就是說(shuō)，企業(yè)要與對(duì)手既不同又相同。最大限度的獨(dú)特、最低限度的合法，這需要非常藝術(shù)性地保持一種微妙的平衡。

原本性

戰(zhàn)略在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略首先要回答的一個(gè)根本問(wèn)題應(yīng)該是“我們?yōu)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值”，而不應(yīng)該主要去擔(dān)心“如何打敗我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。戰(zhàn)略的原本性準(zhǔn)則要求企業(yè)的戰(zhàn)略從盯住對(duì)手轉(zhuǎn)向擁抱顧客，要求企業(yè)清楚地知道誰(shuí)是自己的顧客，顧客究竟需要什么，企業(yè)如何去滿足他們的需要。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來(lái)自顧客的需要，而不是對(duì)手的作為。顧客的需要是企業(yè)的終極目標(biāo)和參照系。企業(yè)應(yīng)該對(duì)其核心客戶(hù)有深入詳細(xì)的了解，建立親切和愉悅的習(xí)慣性的長(zhǎng)期關(guān)系，甚至達(dá)到在審美和精神層次上的交流。比如，蘋(píng)果公司的忠實(shí)客戶(hù)對(duì)其產(chǎn)品往往具有某種不可抑制的好感。

大前研一，戰(zhàn)略思維和全球化戰(zhàn)略的主要倡導(dǎo)者之一，曾經(jīng)呼吁“回歸戰(zhàn)略的根源”。他觀察到，當(dāng)企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)手的舉動(dòng)時(shí)，它們也就離如何創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值越來(lái)越遠(yuǎn)了。比如，在美國(guó)市場(chǎng)上，大多數(shù)咖啡壺制造商都在原材料、表面設(shè)計(jì)、定時(shí)遙控、容量和時(shí)間方面大做文章，打得不亦樂(lè)乎。但是，幾乎沒(méi)有一家廠商去問(wèn)“人們?yōu)槭裁春瓤Х取薄ｏ@然，味道是一大誘因。因此，這些廠家面臨的問(wèn)題實(shí)際上是“我們的咖啡壺如何能夠釀造出味道好的咖啡”。而這個(gè)關(guān)鍵顧客需求很少被考慮到。經(jīng)過(guò)走訪咖啡釀造高手，才知道咖啡壺中處理水的機(jī)制是影響咖啡味道的一個(gè)重要因素。有這樣理解的企業(yè)和愿意下工夫去這樣理解顧客需求并千方百計(jì)滿足這種需求的企業(yè)，往往能在關(guān)鍵層面上正本清源，出奇制勝。這就是原本性準(zhǔn)則的力量。

創(chuàng)新性

創(chuàng)新性實(shí)際上和獨(dú)特性與原本性緊密相連。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和替代、顧客需求的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，最終而言，所有的戰(zhàn)略都將會(huì)失去其獨(dú)特性和原本性。創(chuàng)新、創(chuàng)造性，可以重建或更新戰(zhàn)略的原本性和獨(dú)特性，在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步。創(chuàng)新，尋求新的辦法滿足顧客的需求，不僅是新建企業(yè)之必需，也是成熟企業(yè)不斷發(fā)展所不可或缺的。創(chuàng)新研究的開(kāi)山鼻祖熊彼特將創(chuàng)新定義為“創(chuàng)造性破壞”，意為打破現(xiàn)有常規(guī)與均衡，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新原材料、新市場(chǎng)、新的組織方式等。企業(yè)不應(yīng)該碰見(jiàn)什么游戲就玩什么游戲。第一階的問(wèn)題永遠(yuǎn)是：“我們能不能依據(jù)我們的優(yōu)勢(shì)和意志改變現(xiàn)有游戲？”

顯然，改變游戲需要?jiǎng)?chuàng)新性和創(chuàng)造力。蓋·川岐曾經(jīng)勸告企業(yè)“跳到下一個(gè)曲線”，而不要在現(xiàn)有的市場(chǎng)中挑戰(zhàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的領(lǐng)袖地位。比如，在河里伐冰的企業(yè)并沒(méi)有發(fā)明如何制造冰，造冰的企業(yè)沒(méi)有發(fā)明電冰箱，制造電冰箱的企業(yè)大概不會(huì)去研制先進(jìn)的生物技術(shù)從而使得很多食物和物品可以常溫保存，不需冷藏，而是專(zhuān)注于如何更好地制造電冰箱。創(chuàng)新者、改變競(jìng)爭(zhēng)圖景者、更好地滿足顧客需要者，往往在現(xiàn)有行業(yè)和市場(chǎng)的下一代技術(shù)與產(chǎn)品曲線上做文章。這種發(fā)展模式無(wú)疑印證了創(chuàng)新性準(zhǔn)則的革命性力量。所謂“藍(lán)海戰(zhàn)略”，其倡導(dǎo)的也是對(duì)創(chuàng)新性準(zhǔn)則的推崇和應(yīng)用。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)性能進(jìn)行創(chuàng)造性的剔除、減少、提高和創(chuàng)造 (新增) 等手段組合，企業(yè)可以在自己開(kāi)創(chuàng)的藍(lán)海中更加準(zhǔn)確和適當(dāng)?shù)貪M足目標(biāo)顧客群體的需求，避免漫無(wú)目的地在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的紅海中游弋。