導入案例

利豐集團的國際物流

利豐集團成立于1906年，總部設在中國香港特別行政區，是當今發展中國家最大的一家跨國貿易公司，年銷售額為20億美元。公司現由創立者的第三代傳人馮國經經營，他并不把自己企業視為傳統的貿易公司，而是視為向350家客戶供貨的供應鏈管理專家。這些客戶都是分散的群體，包括紡織品零售商、家用電器公司。利豐集團從客戶得到訂貨，然后從37個國家的7000家獨立供貨商中篩選，從中找出最合適的制造企業生產最質優價廉的產品。獲得這一效果通常要求公司打破價值鏈條，讓分布在不同國家的制造商進行分散生產，這依賴于勞動力成本、貿易壁壘程度和運輸成本等要素。利豐集團再把整個過程協調起來，經營物流工作，負責將成品運送給客戶。

典型的客戶是美國的有限品牌公司（The Limited），這是一家以美國為基地的大型服裝零售連鎖店。有限品牌公司把大量制衣和物流工作轉包給利豐公司經營。利豐公司選取最基本的產品概念，研究市場以確定最合適的棉紗、染料和紐扣等，把這些集合于一體，制作出樣品給有限品牌公司審驗。一旦有限品牌公司確定了樣板，它就會向利豐訂貨，比如10萬套服裝，并要求5周內送貨。訂貨和要求供貨之間間隔的時間很短，因為在時裝業產品淘汰速度很快。

利豐公司手里握著訂貨單，把整個制造程序分解成不同的部分，根據能力和生產成本，分別交給不同的生產商。例如，利豐公司可能決定從韓國公司購買棉紗，而在中國臺灣地區織布、染色。利豐公司安排棉紗從韓國運到中國臺灣地區。日本人有最好的拉鎖和紐扣，但在中國生產。因此利豐公司找到日本最大的拉鎖制造商吉田工業株式會社，從它的中國廠家訂購所需的拉鎖。利豐公司因為受到出口配額和勞動力成本的限制，最后決定成衣工序的最佳地點是泰國，因而所有貨物都被運到泰國。另外，因為有限品牌公司要貨很急，利豐會把訂貨量分散到泰國的5個廠，訂貨5周后，這些服裝將擺在有限品牌公司的貨架上，都像從一家工廠做出來的一樣，顏色非常一致。結果是標著“泰國制造”標簽的全球性的產品。

利豐公司為了更好地服務客戶，劃分了許多小的以客戶為中心的業務部門。一個業務部門服務一群客戶，如華納兄弟和雨林咖啡公司。有一個部門是為美國有限品牌公司服務的，另有一個部門則是為美國的童裝連鎖店金寶貝（Gymboree）服務的。當走進其中的一個部門，如金寶貝部門，會看到該部門的40位員工，每位員工都致力于滿足金寶貝公司的需要。每張桌上的電腦都與金寶貝直接聯網。員工的分工專業性很強，有設計、技術支持、機制運行、原材料采購、質量保證和運貨。這些隊伍間也可以采用直接的電子聯系方式與利豐公司在世界各國的分支機構的員工進行溝通，金寶貝在一些國家如中國、印尼和菲律賓購買大宗貨物。因而利豐公司使用信息系統經營管理、協調及控制全球分散的設計、生產和運貨過程，以保障訂貨與收到貨之間間隔的時間是最短的，整體成本也是最少的。

（資料來源：[美]查爾斯·希爾．當代全球商務[M]．北京：機械工業出版社，2004.）