第1章 企業計劃與預算系統的定位

1.1 企業計劃與預算系統的基本關系

1.1.1 企業戰略、計劃與預算之間的基本關系

企業計劃產生于科學管理時期，20世紀60年代以后，隨著外部環境對企業的影響越來越深遠，企業計劃體系逐漸以戰略規劃為核心。完整的企業計劃通常包括戰略規劃、經營計劃和預算三個部分，如圖1-1所示：

從圖1-1可以看出，完整的企業計劃結構有三個主要組成部分：（1）頂端是“戰略規劃”，它大體上概括出企業的特征和未來發展目標。（2）源于戰略規劃的是企業的“長期經營計劃”，屬于“研發計劃”，它涉及“新”產品和“新”市場的研發（在這里，研發是一個廣義的概念，不限于傳統意義上的技術研發等）；經營計劃的指標比較粗放，以實物類指標而非價值指標為主導，另外其行為約束力也低于預算。（3）源于戰略規劃、受制于長期經營計劃的是“年度預算”，它主要是指年度經營指標，以落實戰略規劃、經營計劃以及關注現有產品和現有市場為重點。具體分述如下：

第一個層次戰略規劃（Strategic Plan）是戰略管理的起點，也是企業計劃體系的最高層級，它大體上概括出企業的特征和未來發展目標，其目的是制定公司的指導原則和政策，作為戰略執行和評價的基礎。戰略規劃以企業所處競爭環境中可能發生的所有可預見的、可知的變化結果為依據，關注企業面臨的需求、風險和機會，決定企業發展的方向與目標，包括經營范圍、組織結構、資源配置方式、運行機制等。

戰略規劃一般包括下列組成部分：（1）對公司基本目的的聲明，如保持現有的市場份額、保持不低于當前水平的財務業績等；（2）用來完成這些基本目的的戰略和方案，應包括某些具體的行動，如取消某分部或退出某市場、收購某公司以實現多元化等；（3）說明依照戰略應達到的具體目標和衡量進展程度的方法，如應實現的財務業績目標等；（4）對達到目標所用或所需的假設或條件的聲明，這些假設或條件可能包括GDP的增長率、通貨膨脹率以及外部融資的持續保障等。

企業計劃系統的第二個層次是經營計劃（Operational Plan），它源于企業戰略規劃，是對戰略的具體執行計劃，即關注如何依據戰略優先順序在組織內部各經營單位、各職能部門之間更有效的配置資源，內容常包括具體的設備更新計劃、并購或重組計劃、研究與開發計劃、人力資源計劃、市場營銷計劃等。經營計劃的指標比較粗放，以實物類指標或定性指標為主導，權威性和約束力較低。

企業計劃系統的第三個層次即（年度）預算（Budget），它基于戰略規劃和經營計劃，主要包括年度經營預算、財務預算和資本預算，以落實戰略規劃、經營計劃以及關注現有產品和現有市場為重點。預算一般應涵蓋企業下年度所有經營活動并延伸到企業的每項職能，經營預算以生產預算、銷售預算、采購預算、利潤預算為重點，財務預算包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表及相應的下年度融資計劃等。就計劃方面而言，年度預算的益處在于：（1）讓行動基于戰略導向；（2）用一個協調平衡后統一的方案指引組織人力和物力的配置；（3）明確階段性的行動目標，讓戰略目標更加清晰、現實和可操作。

從企業計劃系統的構成可以看出，預算與戰略關系密切。預算是企業計劃體系中不可或缺的一部分，它必須以長期戰略計劃為前提和指導，是對當前經營活動細節的描述，是戰略規劃、經營計劃第一年度的支持和補充計劃。通常戰略計劃強調企業使命、戰略和重要比率關系，一般只包括一份非常概括的預期費用和收入數額，并不涉及各部門、單位的詳細費用。年度預算是對戰略計劃（財務方面）具體化和準確化，具體、準確的計劃有助于企業決策的有效性，同時也利于控制的可操作性。另一方面，從動態的視角看，預算還會對戰略規劃提供強化或修正的作用，年度預算編制過程中對內外部約束條件的反饋信息是不斷修正、調整戰略的重要信息來源。

公司戰略計劃與年度預算的互動關系是：（1）公司戰略計劃決定年度預算起點；（2）公司戰略計劃決定年度預算目標；（3）公司戰略計劃決定預算控制邊界；（4）公司戰略計劃決定公司組織結構和組織權力劃分，從而決定預算權和預算模式；（5）年度預算是對戰略計劃的具體落實；（6）年度預算是對戰略計劃的反饋與修正。

1.1.2 企業預算的多種解析

公司預算自產生至今，由于其所獨具的從計劃到控制、從財務資源到非財務資源、從組織到個人的系統性和綜合性，一直是現代工商企業管理控制系統的核心組成部分和基本工具。究竟什么是預算，人們給出了多種定義，但近年來的一個顯著傾向就是人們越來越強調它的戰略內涵。

1．預算就其實質來看，就是預先確定的行動方案，主要有四個特征：（1）它一定是涉及未來的；（2）它一定涉及行動；（3）它存在一個關于個人或團體行動原因的要素；（4）它是以價值性為主的。也就是說，未來性、行動性、個人或團體的行動動因是每個預算的必要因素。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

2．結合預算在我國企業的運行背景和企業運用的最佳實踐，人們對我國企業所運用的預算進行了全面而系統的概括和總結，即：公司預算是與公司治理結構、企業組織結構相適應的游戲規則；預算管理是公司戰略的執行與保障體系；預算是整合公司業務流、資金流、信息流以及人力資源流的經營指標體系；預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系，是一種內部控制機制；預算是業績評價與獎懲體系的必要部分。

3．英國GKN集團對預算下的定義是，“預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織手段”。

4.“預算是收集和整理有關的預算數據，并且盡可能地按照預算內容和要求實現預算管理目標的過程”。“預算是一種財務計劃，它具體地提出了某個企業或某部門在下一目的各經營階段（一般為一年）所期望的經營收入或所預計的費用支出計劃。不同的企業可以采取不同的預算種類。其中最具有代表性的有銷售預算、生產預算、固定資產費用預算、部門預算和總預算（現金預算、損益表預算和資產負債表預算）”。

我國抗日戰爭時期民族企業家盧作孚，十分重視、推崇財務與預算管理，“無計劃勿行動，無預算勿開支”，對于預算的定義，他的表達是：“預算本為事業中財務問題之一，但實涉及事業的全部問題。事業所需的一切人力物力皆須以錢為計算的根據，錢的支出必須先有安排，錢的收入尤需先有準備。”

著名管理學家彼得·德魯克曾經形象地指出：包括預算在內的經營指標當然不是列車時刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是在實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

英國CIMA給預算下的定義是：“對一特定時期的定量描述，這個定量描述可能包括計劃收入、資產、負債和現金流量。預算提供給組織一個聚焦，幫助組織協調活動，使組織的控制更容易。”

關于預算的定義，還是讓我們體驗一下維爾達夫斯基對預算的種種評述：“預算可以看成是一種預期行為，是一種預測，……成為實現政策、戰略目標財源和人們行為的紐帶”; “預算也可以被描述成一系列價值標簽的目標。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”; “從另一方面考慮，預算又可以被看作一種合同，是相關機構通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”; “預算是戰略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰略會受到調配好的預算的深遠影響，尤其是預算很緊時”; “一旦付諸行動，預算又可能成為慣例”; “顯而易見，預算的目的就像人類的目標一樣復雜多變”。