我的一段獨特經歷

2008年年底，我應邀加入了一家大型企業：陜西鼓風機集團（以下簡稱：陜鼓集團），并擔任企業的副總經理，負責企業的戰略管理和戰略轉型，我的另一個關鍵使命，是要讓這家傳統的大型裝備制造型企業轉型成為一個以提供工業服務為導向的新模式企業。

在去這家公司之前，我在IBM公司任職，我和我的同事們在近半年的時間里，為這家企業提供了很多版本的戰略咨詢的提案，并且非常自信地告訴他們，如果按照這個提案的路徑走下去，就可以獲得他們所期望的像IBM一樣的服務轉型成果。但似乎這家公司的董事長印建安先生并不買賬，直到他向我發出加盟邀約的時候，我才意識到，他是希望我這個局外人能夠親自加入到這家企業當中，為企業的戰略發展進行具體的實際操作。

但是當我真正加入這家企業，并且坐上了戰略副總裁的位置時，我對我同原來同事們所提出的那些基于IBM的理論框架、卓越模型、行業最佳實踐所做出的戰略建議，反倒變得猶豫了。因為我突然發現我并不了解這家企業，我甚至都不了解這個行業。我過去所做出的各種建議和判斷，似乎更多是來自于理論的推導和對其他成功案例的演繹。雖然很多新同事都期待著我這個IBM的空降兵可以很快給出這家企業期待已久的企業轉型戰略，但是“屁股決定腦袋”的我，決定把這個決策的制定程序稍微后推一下，以免做錯決定而自食惡果。

我開始走訪陜鼓集團的客戶，去了解這家企業到底是做什么的。從什么是軸流式壓縮機、離心式壓縮機、能量回收透平、高爐頂壓能量回收裝置、空分裝置、工業氣體業務、鋼鐵的制造流程等這些過去跟IBM業務絲毫不相關的領域，去尋找內在的知識、觀點和產業發展的規律，更重要的是，去了解陜鼓集團的客戶們到底想要什么。

我越深入了解，就越發現我的知識是如此的有限，我過去的判斷竟是如此的荒唐，越不敢提出一些過去經常給出的魯莽建議。尤其當我知道了這家企業的發展歷程，它內在的獨特企業文化，還有它內部的權利結構和組織方式的時候，我更為自己在剛剛加盟時沒有提出所謂大膽的戰略建議而感到慶幸。因為每一個企業都是獨特的，給出一個萬應靈藥，用一些公式和邏輯進行推導給出戰略建議，絕對是荒謬和不可行的！

在這期間，我召開了很多次員工和高管的戰略研討會，用大家的智慧和頭腦風暴的方式不斷收集各種觀點，產生各種新想法。幸運的是，這個企業的員工和管理者都非常熱愛這家企業，他們也非常信任我，向我無私地公開了他們所知道的內部信息，并且對我提出的幾乎所有新業務嘗試，都積極地采納和推進。在這個過程中，我們收獲了很多在市場側進行實驗的寶貴反饋，并且知道了哪些可能是對的，哪些是行不通的。

在將近一年的時間里，我就是在這樣不斷地學習、了解、探討、質詢、實驗、求證當中度過的，我不斷和同事們以及客戶們碰撞著各種想法。同時我對商學院里那些大而全的戰略規劃方法也棄之不用，我發現對這家企業來說這些不是關鍵，關鍵是了解這家企業內在的運營特質和這個行業的規律。而且我發現越是完美復雜的理論其實越可能不實用，重要的是回到事物的原點，對戰略問題做一些根本性的思考。

這一過程進行了將近10個月，直到接近2009年年底，當我和同事們形成的基本觀點，以及所做的初步構想和歸納逐漸趨于成熟的時候，我參加了一次陜鼓集團與德國西門子公司的業務研討會。

這個在德國慕尼黑舉行的業務會議，是商討這兩家企業可能做出的一些合資性的安排的。在那次研討會上，我們對合資以后可能產生的資產劃撥、業務定義做了詳盡的探討。在那個剛剛倒過時差的下午，隨著討論的持續進行，我頭腦中陜鼓集團的戰略方向，以及可能的業務劃分竟然變得清晰起來。我覺得過去將近一年的思考在這個時刻似乎突然走到了明朗的臨界點。

研討會后的晚餐是在一家德式小餐館里進行的，喝了半杯啤酒以后，我迫不及待地把我當天所形成的想法畫在了桌上一張褐色的餐巾紙上，并且向我對面的印建安董事長做了介紹。這個介紹可能只用了三分鐘時間，印建安董事長聽過之后，認可地點了幾下頭說：“就是這個，很好！”

出乎我意料的是，第二天我們一飛回國內，他就從機場直接回到了公司，并立即召開了全公司中層干部以上的領導會議。在會上他告訴大家，陜鼓集團的發展戰略已經初步形成了，并且將我當時在餐飲紙上畫的那個框圖，以及其所蘊含的邏輯架構和內容做了更深入的闡釋和說明，這一闡釋比我當時的設計更加到位。然后他告訴我，希望我的團隊在未來半個月的時間內完成對這個戰略的制定，并且作為公司“十二五”規劃的一部分在內部做通報。

半個月以后，當我帶著我的團隊在所有公司高管參加的戰略研討會上將這個方案做了40分鐘的陳述以后，幾乎所有人的眼睛里都放出了光芒，旁邊的一位總裁助理激動地捅了我一下：“我們要的就是這個！你要是早點做出來，我們何必等這么久呢！”

我知道這次我們做對了，這個東西正是大家想要的。我甚至覺得這個戰略并不是我創造出來的，它本來就在那兒，只是我用了大量的時間，和我的團隊一起，集合了眾人的智慧，在最后一刻讓它浮現出來了，也就是印建安董事長和那位總裁助理對我說的那句話：“就是這個！”

雖然我已經離開陜鼓集團好幾年了，但是他們依舊在堅定不移地執行著，持續完善著這個發展戰略，并且取得了在業界堪稱標桿的豐碩成果，尤其是他們在工業云服務方面的持續探索，更是正在成為中國工業領域利用互聯網技術進行服務轉型的新樣板。他們執行戰略的定力和韌性讓我欽佩，也讓我這個曾經的陜鼓人，為在這家企業發展的關鍵時期，能夠做出這個貢獻感到由衷的自豪。

我將在這次同陜鼓集團的合作中形成的思考，所用的方法，用在了我之后的咨詢生涯中，在無數次的戰略研討會上，在很多次與客戶高管的討論中，我經常重溫著那個時刻。“嘿，就是這個東西，我們終于找到了！”

我曾經服務于一家企業，他們在過去多元化的業務中苦苦掙扎，新來的總裁立志對企業進行一次大的重塑，包括引進以互聯網為基礎的新的運營模式，她邀請我和我的團隊進入企業為他們提供咨詢服務。經過將近一年的持續的討論，無數次的訪談和內部的頭腦風暴會議，我們最終形成了一個戰略框架。當我把這個戰略框架在一次與她單獨的會談中畫出來的時候，她如釋重負地說：“我們要的就是這個方案！”

在幾天后舉行的董事會聯席會議上，當我將這個成果報告給所有與會高管的時候，其中一位一直對公司的管理持批評意見的資深高管，走到我身邊說：“就是這個，我們這樣做就對了！”

事實上，在過去幾年中，我們不論是在不同規模的咨詢項目中，還是在經歷過的多達百場的戰略研討會中，用的都是一種方法，秉持的也是同一種理念，而這些方法和理念與傳統的高管們制定戰略時所選擇的顯然不同。我知道對于大型企業也好，小型企業也罷，那些傳統的制定戰略的方法已經過時了。我們需要一些新的方法，甚至需要一個新的范式來應對這個變化的時代。

在這個新的量子時代，那些身經百戰的高管們其實知道如何做是對的，他們缺少的是不知如何去發現在當下對企業最合適的那個戰略方案，我們需要的是一套方法論，一套流程，幫助他們去實現這個戰略的形成和發展。

而且，我知道，當這一切實現的時候，他們眼里會閃著興奮和贊許的目光，并且會告訴你說：“這次對了，就是這個！”