供應鏈管理與“盲人摸象”

在硅谷，每當我說起自己是做供應鏈管理的時候，常常有人問，你做的是SRM軟件（供應商關系管理）還是CRM軟件（客戶關系管理）？是編程序還是負責業務流程？當聽說是管理供應商、控制庫存和提高客戶服務水平的時候，總有人半信半疑：供應鏈管理不是軟件？

其實產生疑惑不無道理。供應鏈管理的范疇非常廣泛，對它的認識就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他們想到的就是供應鏈管理軟件，例如Oracle、SAP；對很多采購人員來說，供應鏈管理就是采購和供應商管理，即確保供應商保質、保量、按時提供價格合理的產品或服務；對于生產管理出身的人講，供應鏈不過是生產管理的延伸罷了；對于物流行業的人來說，供應鏈管理則往往被等同于物流運輸、車輛調度、倉儲管理等。

在國內，很多人分不清供應鏈管理與物流管理。2010年，我陪同美國供應管理協會（ISM）的主席來中國，拜訪一位本土頂尖企業的首席執行官。該首席執行官幾次提到物流管理，說ISM可以在物流管理上做出更大貢獻。我想他指的應該是供應鏈管理，因為ISM側重于供應鏈管理中的采購與供應管理，跟物流管理還離得比較遠。當然，因為遠離操作層，在一個上千億元人民幣規模的大公司CEO看來，這些區別或許不怎么重要。

大致在20世紀90年代，物流和供應鏈管理兩個概念先后傳入國內。這并不是說以前就沒有物流和供應鏈——有人類的時候就有，只是不一定這么叫罷了。當時的大背景是物流成本太高，約束著本土供應鏈的效率。物流成本包括倉儲、分銷、運輸、庫存、物料搬運、第三方物流等費用，跟一個國家的基礎設施息息相關。當時美國的物流成本是GDP的10%左右，得益于發達的高速公路網和信息基礎設施；中國的物流成本是GDP的20%左右，跟當時落后的基礎設施不無關系。

在國內，物流是供應鏈的瓶頸，因而就成為供應鏈管理的重點，乃至一葉障目，不見森林，讓很多人誤把物流管理當作供應鏈管理。當然，過去一二十年來，國內大規模投資高鐵、高速公路等基礎建設，這一情況得到顯著改善，物流成本占GDP的百分比逐年下降，比如到2018年有望降到14%左右。作為對比，美國這些年來也是一路下降，達到7.2%，全球平均水平為11.2%。我想，這跟這些年來信息技術的發展不無關系：信息流驅動產品流，信息流的效率高了，物流的效率也會改善。

那么，到底什么是供應鏈管理呢？供應鏈是從客戶的客戶到供應商的供應商，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈的成本。它是一個綜合管理、全局優化的思想，以擺脫單個公司、單個職能層面的局部優化，實現供應鏈條的全局優化為目標。

在實踐操作中，供應鏈管理由三大塊構成：供應管理（尋源）、運營管理（加工）和物流管理（交付），跨越企業管理中的供、產、銷三大塊（具體如圖1-2所示）。簡單地說，就是采購把東西買進來，生產來加工增值，物流來配送給客戶。這三大塊是執行職能，由計劃驅動——也可以說計劃是供應鏈的第四大領域。計劃是供應鏈的引擎。很多執行層面的問題，看上去是沒做到，其實往往是沒想到——計劃不到位造成的。這也是為什么在供應鏈運營模型（SCOR）中，計劃處于采購、運營和物流之上。

從三大職能上講，供應管理側重于采購和供應商管理，使供應商成為公司的有機延伸；生產運營管理力求以最有效的方式完成產品、服務的增值過程；而物流管理則力求以最經濟、迅捷的方式把貨物從A點流動到B點。

從三條流上講，產品流從供應商向客戶流動，是供應鏈的實物流（如果是從客戶向供應商方向的話，則稱為逆向物流）；資金流是從客戶流向供應商，是供應鏈的血液；而信息流則是雙向流通，構成供應鏈的神經系統。

在豎向集成盛行的年代，供、產、銷大都處于同一個公司內部。例如20世紀早期的福特汽車，從煉鐵廠到零部件再到整車組裝，都曾試圖集中在自己旗下，盡管從來沒有真正集成到這一步。最近二三十年以來，豎向集成解體，外包盛行，這三大功能越來越依賴供應商，例如零部件來自供應商，生產靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作為采購方，對這三部分的集成管理是供應鏈管理的重點。同樣的道理，競爭也不再局限于公司與公司之間，競爭變成供應鏈與供應鏈之間的競爭。

值得注意的是，任何一個新的領域，都是在已有領域的基礎上發展而來的。供應鏈管理也不例外，它從供應管理、運營管理、物流管理等分別向相鄰的領域擴展而成。反映在學術機構，在北美，雖然專業都叫供應鏈管理，但不同大學的供應鏈管理專業側重點不同。比如在我的母校亞利桑那州立大學，供應鏈專業歷來以采購見長，而田納西大學則側重物流，麻省理工側重運輸。根本原因呢，就是這些學校的供應鏈管理是從這些具體領域發展而來的。

除了采購、生產和物流外，工業工程也是供應鏈管理的“近親”。我在亞利桑那州立大學讀供應鏈管理時，就修過很多工業工程系的課，而工業工程的很多教授都在供應鏈管理系任教，后來甚至有一位成為供應鏈管理系的系主任。我的一位朋友在密歇根大學工業工程系讀博士，研究的卻是供應鏈管理，后來到俄勒岡大學的商學院任教，教授的也是供應鏈管理。

在美國，很多大學的供應鏈管理專業設在商學院。比如MBA排名中，一個分支就是供應鏈管理。除此之外，也有很多工學院設立供應鏈管理的研究生專業。這幾年，有好幾個大學設立一年制的供應鏈管理碩士課程，比如馬里蘭大學、俄亥俄州立大學、南加州大學等，吸引了大批的中國留學生，造成同質化嚴重，也是個問題。得州大學達拉斯分校也有供應鏈專業，有很多中國學生，隔三岔五就有人在領英（LinkedIn）上跟我聯系。

在研究領域，有很多杰出的研究者都是從別的領域來的，對供應鏈管理專業的建立貢獻巨大。比如斯坦福大學的李效良（Hau Lee）教授，他關于“牛鞭效應”的研究可以說奠定了供應鏈的理論基礎。但這些研究大都是他在工學院時做的，師承工業工程、管理科學和運籌學，上溯到MIT的系統動力學（System Dynamics）。李效良在擔任《管理科學》（Management Science）雜志主編期間（1997～2002年），在這個管理學領域最權威的學術期刊之一上，刊登了大量的供應鏈管理文章，可以說讓供應鏈管理正式成為一個專業領域。當然，我本人是個實踐者，不是學者，對學術的評論，可以說是典型的“盲人摸象”，掛一漏萬，誤導之處難免，還請斧正。

在工業界，鮮有能夠跨越供應鏈的三個領域的實踐者。盡管很多公司試圖把采購、運營和物流等職能集中到一起，組成全球供應鏈或全球運營部，但下面的分支部門仍舊圍繞三個職能劃分。道理很簡單：沒有人能夠掌握所有的采購、運營、物流，外加計劃等眾多領域的專業技能。對供應鏈管理的認識仍會處于“盲人摸象”狀態：采購背景的人說是采購的延伸，物流的人說是物流的延伸，而生產部門則認為是運營管理的延伸。一些流程分析、軟件背景的人，則更多地從端對端的流程角度出發，理順供應鏈的產品流、信息流和資金流，提供了一個全新的供應鏈管理視角。條條大路通羅馬，這些都可成為公司搭建卓越供應鏈的起點。

就本土企業來說，20世紀90年代后期，華為導入IBM的集成供應鏈的概念，旨在打通職能部門之間的橫向聯系，提高供應鏈的效率，可以說是開了國內集成供應鏈的先河。華為所在的電信設備行業批量小，品種多，復雜度高，集成供應鏈確實是關鍵的解決方案之一。2005年，聯想并購IBM的PC業務，全盤接受了IBM的供應鏈管理體系。2009年前后，我到海爾，他們已經設有供應鏈管理部門，不過職能大致相當于工廠的廠長；2013年年底，我跟Supply Chain Council的大中華總裁交談，獲知海爾的供應鏈職能已經更加廣泛，如果還不是嚴格意義上的集成供應鏈的話。

這幾年，供應鏈管理的概念更加深入各行各業，不光是大企業，還有中小企業；不光是制造業，還有建筑業、電商業、餐飲業等。比如我的每次培訓中，除了制造業外，總有建筑、零售、服裝、餐飲、電商等行業的學員。根本原因呢，是這些企業認識到供應鏈的價值，認識到打通部門之間的壁壘、通過全局優化來提高公司績效的重要性。

我有個朋友，曾經擔任西貝餐飲的副總裁。他說，餐飲看上去是開餐館，其實比拼的還有供應鏈實力。比如原材料的獲取、儲存、加工等——很多原材料有很強的季節性，比如西貝用的羊肉來自內蒙古草原，內蒙古羊肉最好的在秋季，羊一定要在那兩三個月內從內蒙古的牧場收齊、宰殺、冰凍，供后面的一整年用，這些都需要一流的供應鏈計劃和執行來支持。因為餐館所處位置一般為市內黃金地段，租金很貴，所以店面都較小，大多菜的加工其實是在中央廚房完成的，及時運送到店面后，做些簡單的最后加工就上菜了。中央廚房就跟制造業的工廠差不多。從這個意義上講，西貝這樣的餐飲業跟生產、零售業沒有本質區別。

就我本人來說，2000年我申請讀美國的商學院時，在國內很少聽到供應鏈管理的概念，更不用說有這專業了——當然，這里有我孤陋寡聞的成分；十多年后，國內已經有很多大學設立了供應鏈管理專業，各種各樣的供應鏈公司如雨后春筍，供應鏈管理的概念也更加深入。尤其是經歷二三十年的高速發展后，企業普遍面臨“增長陷阱”，越來越多的人意識到，企業要生存，不但需要開發好的產品（主要是設計的責任）、賣個好價錢（銷售的任務），而且要以適當的成本、速度生產出來（供應鏈的責任）。隨著整體經濟的進一步成熟、放緩，降本增效的壓力必將加劇，而作為降本增效的主要源泉，供應鏈管理任重道遠。

在接下來的篇幅里，我會從采購、運營和物流的角度闡述供應鏈管理，希望給大家一個全面的認識。

采購和供應管理

在供應鏈管理的三大職能中，供應管理與供應鏈管理只是一字之差，可以說是供應鏈管理的“近親”。但是，供應管理的重點是供應商這一外在戰略資源，與運營管理側重公司內部生產運營、物流管理側重產品和信息的流通形成對比。

供應管理起源于采購管理。從嚴格意義上講，供應管理的范疇遠大于采購管理。但為了行文方便，采購管理和供應管理在本書中通用（如果沒有特別注明的話）。

在美國，傳統上采購的地位不是很高，因為傳統上美國公司的豎向集成度挺高，對外來資源依賴度低。作為管理外來資源的采購部門，其主要任務是圍繞訂單處理日常交易。簡單地說，內部客戶（如工程師）說，我要買這個，采購的任務就是下訂單，確認價格、交期，把貨按時拿到。

采購部門的吸引力有限，就成了那些百無一用的人的最后落腳點。就如我在亞利桑那州立大學讀書時，一位叫皮爾森的教授曾經說，如果一個人干不了銷售、設計、生產等，那只能去做采購了；如果連錢也不會花，那就只能卷起鋪蓋另謀高就，去禍害我們的競爭對手吧。

美國如此，中國也是：傳統的計劃經濟下，外在資源主要依靠國家統一調配，公司A的產品給B做原材料，價格都由政府規定了，采購自然也就可有可無了。在那些比較封閉的行業，比如軍工、航空業，還能看到傳統經濟的影子：長期以來，中國的航空業是半豎向集成的，整個行業其實就是中航工業和它的子公司們，行政命令歷來扮演重要角色。現在為了開發商用大飛機，得跟那么多的全球供應商打交道，用工業界通用的方式做生意，采購面臨的挑戰可想而知。

在采購管理上，經常聽人說，如果你連花錢都不會（做采購），那可真是百無一用了。就如李鴻章對兒子說，如果你連做官都不會，你可就一無是處了（大意）。其實我們都知道，做官的學問可大了，離開了那些官僚，一個國家的運作就會大受影響。采購也是：采購是一個大職業，尤其是在有些行業，產品成本的百分之七八十都來自供應商的情況下，采購已經遠遠超越持幣購物，而是在管理公司百分之七八十的增值活動——供應商表面上在賺我們百分之七八十的錢，實際上在幫我們做百分之七八十的事，而采購呢，則對選擇和管理供應商負責，對這些增值活動負責。

更進一步，常言說得好，賣得好不如買得好：采購每節省一塊錢的開支，利潤就增加一塊；銷售增加一塊錢的銷售，利潤大致增加一毛。不管是零售業，還是制造業、服務業，采購的重要性毋庸置疑。在有些行業，比如電商和貿易行業，由于沒有生產，供應鏈的所有增值環節都在供應商處，采購的價值就更大了。

隨著很多行業轉向外包戰略，外購額逐漸增長，成為公司開支中的最大一塊，公司對供應商的依賴度越來越高。而作為管理供應商的對口職能，采購的重要性也在日益上升。在美國，設置首席運營官的公司越來越少，設置首席采購官的則越來越多，根本原因就在于增值活動以前主要發生在公司內部，由首席運營官負責，現在則越來越多地外包給供應商，由首席采購官負責。

采購的地位提升，其重心也從訂單處理轉為對供應商的戰略管理，過渡到供應管理。20世紀80年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商業評論》上發表文章，題為《采購必須成為供應管理》，吹響了這一戰略轉移的號角。但是，整個過程花了二三十年。2002年，美國采購經理人聯合會（NAPM）更名為供應管理協會（ISM），是這一過程的里程碑事件，標志著供應管理正式成為主流。

與采購管理的圍繞訂單處理相對應，供應管理更側重供應商的戰略管理，通過分析開支、確認需求、評估供應商、選擇供應商、簽訂協議、管理供應商績效來確保以合適的成本保質保量地獲取資源。從時間跨度上講，供應管理向前延伸到設計和新產品開發，向后延伸到產品的生命周期結束；從影響的對象上講，供應管理延伸到對公司的資產、現金流等的管理，直接影響公司的盈利。

在北美，有些公司已經開始統計供應管理的貢獻，例如凈利潤率是10%，其中0.5%是供應管理通過降低采購成本等來實現的。首席采購官這一頭銜能夠與首席財務官、首席運營官等相提并論，也反映了采購與供應管理戰略地位的提高。

從供應鏈的角度來看，采購處于公司的內外結合點，是管理供應鏈的理想選擇。作為采購部門，突破對傳統職能的認識，在管理供應鏈上發揮更大作用，也是提升采購在公司地位的一個有效辦法。采購對內管理需求（比如設計的新產品尋源、生產部門的量產需求）、對外管理供應商（比如供應商選擇和績效管理），通過理順需求來理順供應，其實就是在管理供應鏈，或者說管理供應鏈的一大塊。

在一些大型國企、央企，以及管理粗放的民營企業，采購并沒有意識到這些。他們對自己的定位主要是招投標，以及供應商出了問題后的應急反應。沒有了需求管理，很多需求一落地就是緊急需求，給后續的供應鏈執行帶來很大挑戰；沒有系統的供應商管理，供應商層面的問題沒有解決，導致訂單層面的問題不斷，供應績效長期在低水平徘徊。這些都是采購面臨的大問題，也是供應鏈管理的大挑戰，我們在后面還會詳細講到。

資源

美國高級采購研究中心（CAPS Research, www.capsresearch.org）。該中心是美國供應管理協會與亞利桑那州立大學合作成立的，有一系列專題研究，側重采購與供應管理，是全球該領域的頂尖研究機構。

資源

微信公眾號“宮迅偉采購頻道”，有一系列的采購與供應管理方面的原創文章。

延伸閱讀

在我的“供應鏈管理專欄”網站上（www.scm-blog.com），有一個門類專門講采購管理（http://scm-blog.com/cat-23），可以閱讀更多采購管理方面的文章。

物流管理：從A點到B點

簡單講完了采購和供應管理，我們來看一下物流管理。

原美國物流管理協會、現供應鏈管理專業人士協會對物流管理的定義如下：

物流管理是供應鏈管理的一部分，即為滿足客戶需求，通過計劃、實施和控制，促成產品、服務和信息從發源地到消費點的有效流動及儲藏。

這定義有點長，拗口，但說明了幾點：

第一，物流管理是供應鏈管理的一部分。作為美國物流管理方面的權威組織，供應鏈專業人士協會的定義有相當的權威性，確定了物流與供應鏈的關系。在2004年，該協會名稱從物流管理改為供應鏈管理，也反映了物流管理向供應鏈管理的延伸。與此類似，運營管理、采購與供應管理也在向供應鏈管理延伸、靠攏，從它們的更名上可見一斑：運營管理協會以前叫美國庫存與生產控制學會（2004年改名），供應管理協會以前叫美國采購經理聯合會（2002年改名）。

第二，物流管理的對象是產品、服務、信息的流動與儲存。簡而言之，就是把產品從A點搬到B點，并處理過程中的服務、信息。值得注意的是，它不負責采購（那是供應管理的任務），也不負責生產（那是生產和運營管理的事）。這個界限表明了物流管理想與運營管理、供應管理三分供應鏈管理的天下。

第三，物流管理不但管理產品、服務、信息的正向流動（從供應商到客戶），而且管理其反向流動（從客戶到供應商，即逆向物流）。逆向物流日趨重要，是退貨、保修、返修等售后服務的重要一環，也更難管理。國內可能還體會不到，如果你在美國，到沃爾瑪這樣的大超市去看看，節假日后，退貨的隊跟買貨的差不多長，你就知道逆向物流面臨的挑戰了。

按照上述定義，物流管理的對象包括運輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網絡設計、庫存管理，以及對第三方物流服務商的管理等。當然，有時候物流管理也會涉及采購、生產、包裝和客戶服務等。它不但要優化物流的各環節，而且要考慮與其他職能的集成。

在國內，很多人片面地把物流等同于運輸，就是把產品從A點搬到B點，看上去很簡單，其實不然。光從它占美國、日本GDP的7%左右，占中國GDP的15%左右來說就不簡單。單拿它的分支行業來說，運輸業、倉儲業等本身就大得不得了，整個物流行業，你能想象有多大嗎？

有趣的是，查一下幾十年前的定義，物流管理還包括采購，采購被視作入廠物流的一部分。這也與當時豎向集成為主、采購的地位低下不無關系。在有些公司，比如歐洲的一些公司，負責訂單處理的采購員匯報給物流，而不是采購部門。上汽大眾也是類似的設置，估計是受德國大眾的影響。中國有物流與采購聯合會、物流與采購網，都是物流在先，采購在后，一定程度上也反映了采購與物流的關系。

在美國，采購管理領域的研究者，有很多原先也是畢業于物流管理系。例如，美國經典的采購教科書的作者David Burt教授，原來就是畢業于斯坦福大學的物流管理專業。我在亞利桑那州立大學的教授Lisa Ellram呢，雖然研究方向主要是采購，但博士學位卻來自俄亥俄州立大學的物流管理。

在國內，物流（logistics）早些年被譯作后勤學，又稱軍事物流學。這跟物流與軍事聯系由來已久不無關系。諸葛亮六出岐山，據說是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是最大的挑戰，而輸也是輸在后勤上。左宗棠在西北平叛，“惟秦隴之事，籌餉難于籌兵，籌糧難于籌餉，而籌轉運尤難于籌糧，窘迫情形，為各省所未見。”——在陜甘一帶，籌錢比招兵難，籌糧比籌錢難，而糧草的運轉比籌糧更難，說的也是物流后勤之難。

第二次世界大戰后期的諾曼底登陸，表面上是一場戰役的成功，不為人所知的是后勤物流的杰作。以前說美軍能夠在24小時內開赴全球的任何地方；現在呢，美軍第82空降師可以在18個小時內到達世界的任何地方，拼的還是物流的實力。2017年，中印的6·18洞朗對峙事件，之所以能夠和平解決，與中國的物流運輸能力分不開——得益于這些年在西藏的鐵路、公路建設，我們能夠迅速地在西藏投放大批重型武裝，對印度形成有效嚇阻。

資源

微信公眾號“物流沙龍”（www.logclub.com）是物流管理領域的一個交流平臺。這個沙龍已有十余年的歷史，一直堅持在物流管理領域。

運營管理：千遍萬遍不走樣

運營管理是供應鏈管理的三大組成之一，當然也可以說供應鏈管理是運營管理的延伸。那究竟什么是運營管理呢？

微軟的英卡特百科全書對運營管理定義如下：“運營管理是對主要商業活動的管理，即組織和控制最基本的商業活動，為客戶提供產品或服務。”這與美國運營管理經典教科書的定義挺接近：“運營管理是對公司相關體系的設計、運作和改進，以制造產品和提供服務。”它是把原材料、人力、技術、資金、設備等轉化為產品、服務的增值過程，是每一個管理人員都沒法回避的。

運營管理協會，即原來的美國生產與庫存控制學會，對運營管理的定義有明顯的生產和庫存管理的痕跡，但貼切地反映了運營管理的兼容并蓄：“運營管理是對研發、工業工程、管理信息系統、質量管理、生產管理、庫存管理、會計等職能的集成，以有效地規劃、利用和控制生產或服務機構。”

運營管理不是制造業專有，從“制造與服務業運營管理學會”的名字就可見一斑。在美國，國內生產總值GDP的79.7%來自服務業（2017年），運營管理的研究重心也在從制造業向服務業轉移。很多起源于制造業的概念，也被移植到服務業。麥當勞把流水生產線用到快餐服務，就是一個例子——流水線最早由福特汽車導入，是個制造行業的實踐。

一位在戴爾擔任過運營經理的朋友說，運營管理都是些瑣碎繁雜的事。沒錯，不過運營管理的這些柴米油鹽事，卻關系到公司的基本運作，如質量、交貨、服務等，任何一件小事都可能讓你的生產線停頓下來，所以非常重要。一位納斯達克100的大公司的首席運營官說，他的全球運營部門是“啥事都牽扯”（in the middle of everything），也是同樣的道理。

瑣碎繁雜，微不足道，干一遍沒什么難，難就難在千遍萬遍不走樣。這就如麥當勞的炸薯條本身沒什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么膚色的人炸，是早晨還是晚上，這薯條都炸得一個樣。就如海爾集團首席執行官張瑞敏所說，“不簡單，就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千遍萬遍做對。”背后沒有成套的系統、流程是不可能的。運營管理的價值就體現在對這些系統、流程的設計、運營和改進上。而且只有從日常運營的繁雜瑣事中上升到流程、系統的實質問題并改進，運營管理者才能脫穎而出。這點同樣適用于供應鏈管理。

在北美的大公司，運營管理和供應鏈管理相互搭接。例如，在IBM這類推行集成供應鏈管理的公司，運營管理是供應鏈管理的一部分；而在另一些公司，采購、物流等是全球運營部門的一部分，匯報給全球運營部。究竟是運營匯報給供應鏈，還是供應鏈匯報給運營，這并不重要：水無定型、法無定法，關鍵是組織結構要能夠滿足公司的業務要求，并隨著業務的發展而調整。

業界人士說

在一些國企，運營管理部是虛崗，跳出實際的業務流程去進行所謂的運營優化管理。在我看來，這種做法非常低效：一方面，該崗位平時可有可無，即使該部門全部放假也完全不影響業務進程，對從業人沒有任何直接的業務壓力，沒有壓力就沒有動力，很難出成績和效果；另一方面，會產生外行指揮內行的現象，反而干擾正常業務流程。如果用跨部門的專項項目，或者類似精益生產的改善小組，效果應該更好。常設專職的工作組、委員會一般都不是解決問題的好組織形式。——米良瘋，微信公眾號“供應鏈管理專欄”讀者

劉寶紅答

其實何止國企，大企業都有這問題。專業分工下，內行埋頭干活兒，沒時間抬頭看路；外行在教人干活兒，但不知道活兒是怎么干的。干活兒的跟教人干活兒的是兩層皮，注定效果會打折扣。最早的日本企業的“質量圈”（quality circle），就是干活兒的人自己在改進，兩層皮的問題就比較小。

供應鏈管理的幾個“小親戚”

除了采購、運營和物流管理外，供應鏈管理還有好幾個“小親戚”，比如運籌學、系統動力學、工業工程、信息技術等。

運籌學為供應鏈的優化提供了工具，比如線性規劃、數理統計等。如果你看20世紀60年代以來的文獻，庫存計劃、生產排程、配送網絡優化等領域到處都是運籌學的影子。而供應鏈的真正優化，也離不開這些數理統計模型。國內高校中，有些供應鏈教授就是運籌學背景。比如上海交大安泰學院的陳曉榮博士，就是個運籌學專家，現負責全球運營領袖MBA課程（交大和MIT合辦，在我看來是國內最好的供應鏈管理MBA）。

運籌學有很多模型和算法，相對北美而言，也是國內教授比較擅長之處。在美國，供應鏈管理的頂級研究，比如發表在《管理科學》（Management Science）等上面的論文，大多也離不開數理模型，那些杰出的研究者呢，也是以華人和印度裔為主。

供應鏈管理的另一個“親戚”，甚至可以說是“近親”，是系統動力學。該學科源自麻省理工的Jay Forrester教授，著眼供應鏈條上各個環節之間的互動，力圖全局優化，可以說是供應鏈管理的鼻祖。作為供應鏈管理的經典游戲，“啤酒游戲”就是由Forrester教授在20世紀60年代開發的，后來演化成多種版本，用來展示供應鏈上沒法回避的“牛鞭效應”，也能在系統動力學上找到起源。

供應鏈管理最早在制造業發展起來，而制造業離不開IE和IT——供應鏈管理的另兩個“親戚”。前者是工業工程，可以說是現代管理之母，生產線、倉儲配送設施等的優化，都離不開工業工程；后者是信息技術，比如以ERP為核心的信息系統，撐起了企業和供應鏈的框架。供應鏈的流程，特別是訂單層面的基本流程，其實是固化在信息系統里。

我在硅谷工作的那些年，經常跟負責ERP的分析員們開玩笑，說公司把我們這些負責供應鏈業務的人都開掉也沒關系，只要保留他們那些維護ERP的人員就行了——企業的基本流程，比如訂單處理，是固化在ERP中的，而這些分析員最熟悉ERP和業務流程，招些新人，由他們培訓就可以了。

也是因為這個原因，有些公司的供應鏈改進由CIO牽頭。比如時不時有公司聯系我，希望我來幫助他們改進供應鏈管理，聯系人的頭銜中屢屢就有CIO的字眼。有個計算機巨頭邀請我去培訓他們的IT人員（主要是分析員），主要原因就是他們最熟悉業務流程，需要承擔供應鏈績效改進的責任。電商、貿易行業，我就見過好幾個CIO在負責制定需求預測、庫存計劃邏輯。

這有很多問題。最主要的是CIO雖說熟悉基本的業務流程，但并不一定熟悉業務本身。打個比方：CIO很熟悉在ERP里，庫存如何從一個庫存點轉移到另一個庫存點，但這跟庫存控制沒有關系——庫存控制取決于合理的需求預測、合理的庫存計劃，光熟悉那些ERP里的指令是遠遠不夠的。所以，CIO在供應鏈的組織設計、績效考核、主干流程方面往往經驗不足，因而不是主導供應鏈績效改進的合適人選。

從美國三大協會說供應鏈管理的演變

前面說到，供應鏈管理從采購、運營和物流管理發展而來，它是對從供應商的供應商到客戶的客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理，以實現對客戶價值的最大化，以及供應鏈成本的最小化。企業之間的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。過去二三十年來，美國的汽車業在日本汽車大廠的強大攻勢下一敗涂地，就是一個供應鏈戰勝另一個供應鏈的例子。

在美國，這種集成的供應鏈管理概念不是一蹴而就的，而是經過幾十年的演進發展而來的。這里我們從采購、運營和物流職業協會的發展歷史出發，闡述供應鏈管理在美國的發展——要知道，判斷一個職能的發展，最簡單的方式就是看相應行業、職業協會的發展。

簡言之，供應鏈管理不是一個領域，而是三個。過去不是，現在不是，在可以預見的將來仍會保持在多個領域齊頭并進。這從目前美國跟供應鏈管理相關的行業協會可見一斑。

供應管理協會（ISM）

供應管理協會是世界上規模最大、影響最大的供應管理組織，擁有四萬多會員。它發布的采購經理人指數（PMI）跟蹤生產、庫存、訂單量等變化，是美國經濟的風向標，被新聞媒體、學術研究、華爾街和政府部門廣泛引用。它的前身是美國采購經理聯合會（NAPM）。在100多年的發展過程中，伴隨著供應管理在美國公司的重要性不斷提升，該協會的側重點從采購發展到供應管理，再到供應鏈管理。

圖1-3簡單地表述了在美國，采購從采購代理發展到采購管理，再發展到供應管理的過程。最早的采購是采購代理，即內部客戶確定了需求，找好了供應商，價格也往往都談好了，采購負責簽合同、下訂單，把東西買回來。當時的專業協會就叫“采購代理人協會”（1915年成立）。后來，采購說，我不但可以幫你下訂單，而且可以幫你找供應商、管供應商、談價錢、談合同，于是就變成采購管理，協會也改名“采購經理人協會”（1968年）。再到后來，采購說，我不但可以幫你找供應商、管供應商，而且可以處理運輸、物流、進出口，把一切打點好，直到產品進了我們的倉庫，于是就演變成了供應管理，專業組織也改名“供應管理協會”（2002年）。

但是，供應管理協會的核心仍然是采購與供應管理，而不是廣義上的供應鏈管理。2002年前后，采購經理協會改名為供應管理協會時，有人問，為什么不改為“供應鏈管理協會”? ISM的答復是供應鏈管理太廣泛，還不夠定型。是的，在供應鏈領域，不管你問美國還是中國的職業經理人，你們的頭銜是什么，答復大多是采購、運營或物流，而不是供應鏈管理。即使是供應鏈經理，他們的職責也往往側重某個領域，并不是我們真正意義上的大供應鏈。但毫無疑問，從采購管理到供應管理，是向供應鏈管理邁進了一大步。

這也體現在職業認證上。供應管理協會原來的認證是注冊采購經理（C.P.M.），在30多年的歷史中，全球認證人數超過4萬，認證內容覆蓋價格、質量、交付、合同管理、供應商選擇、供應商談判、國際貿易、公司管理及人力資源管理等。為適應采購向供應管理的發展，供應管理協會在2008年推出“供應管理專業人士認證”（CPSM），以取代C.P.M.，這標志著向供應鏈管理更進一步。相對而言，CPSM的要求比C.P.M．更高，也反映了供應（鏈）管理比采購管理要求更高。

運營管理協會（APICS）

APICS是美國生產與庫存管理協會的縮寫。與供應管理協會側重采購相對應，APICS歷來側重于生產與庫存管理。為適應向供應鏈管理發展的趨勢，該組織在2004年更名為APICS——運營管理協會（具體如圖1-4所示）。考慮到APICS在美國乃至世界的影響，運營管理協會仍舊保留APICS字眼，也顯示不放棄在生產與庫存控制方面的傳統優勢。

在美國宏觀經濟中，APICS的地位沒有供應管理協會高，比如沒有像供應管理協會的PMI那樣有影響力的宏觀經濟指數。但在生產與庫存管理領域，APICS享有崇高的聲望。它的生產與庫存管理認證（CPIM）在生產企業受到普遍重視。其認證內容側重于生產的計劃、控制和實施，即如何把銷售計劃轉變為需求計劃、生產主計劃，然后細化到生產計劃、物料供應計劃，再到生產線的排程和控制，內容包羅萬象。自1973年首次推出以來，全球總共有10.7萬人得到此項認證。

伴隨著更名，APICS在2005年推出“供應鏈專業人士認證”（CSCP）。從字面上看，該認證針對供應鏈管理；從內容上看，該認證試圖覆蓋供應管理的三大范疇（采購與供應管理、生產運營管理、物流管理）；從級別上看，該認證比CPIM高，它要求一定年限的相關工作經驗，而CPIM則沒有。在過去10多年來，該認證與CPIM并存，可視作CPIM向供應鏈管理的延伸，以實現APICS在供應鏈管理領域與供應管理協會（ISM）兩分天下的目的。

2014年4月30日，APICS宣布與Supply Chain Concil（SCC）合并。這種合并，一方面是為了抱團取暖——2008年金融危機以來，經濟低迷，美國專業協會的經費大減；另一方面是為了挽救運營管理在美國日益衰落的局面——外包盛行，供應鏈全球化下，很多公司的生產制造被外包給低成本國家的供應商，原來由運營部門負責的任務轉移到采購部門，原來的生產、庫存、計劃等專業人士也紛紛轉業，而以這些人為基礎的運營管理協會也就每況愈下。

這從他們的董事會成員可以看出：APICS的董事會成員中（2018年）,12個董事會成員，只有兩位是《財富》500強的副總，其余大多是些總監、經理、顧問——生產外包到別的國家，有些生產運營的專家就只能轉入咨詢業。作為對比，看看其競爭對手供應管理協會的董事會，13個董事會成員中，只有一兩個不是《財富》500強的副總裁、首席采購官級別（2018年）。我們說這些，并不是某相聲中說的，兩個人拿名片打牌，看誰的名片上的頭銜大；而是說，這些職業協會的董事會大部分是志愿者，大企業的高管們是否愿意把自己的時間貢獻出來，從側面反映了一個協會在行業的影響力。

好消息是，運營管理協會APICS這些年來繼續與別的職業協會合并。2015年7月，它與原來的美國運輸和物流協會合并，算是正式跨入物流領域，也給它的認證庫里增加了一個新成員：運輸與物流認證（CTL）。通過這一系列的兼并，運營管理協會可以說成為美國三大供應鏈職業協會中涉獵范圍最廣的一個。當然，兼收并蓄的風險呢，也是可能變成大而雜，喪失聚焦點，變成三不像。

供應鏈管理專業人士協會（CSCMP）

這是美國第三個與供應鏈管理相關，也有相當影響力的協會。它的前身是物流管理協會（CLM）。順應物流管理向供應鏈管理的過渡，供應鏈管理專業人士協會（CSCMP）試圖從物流管理的角度出發，來“蠶食”供應鏈管理這一熱門行業。

物流管理協會的影響更多是在物流教育領域，這從他們的主席人選可見一斑：物流專業的一些知名教授曾擔任過該組織的主席，例如國內熟悉的鮑爾索克斯（密歇根州立大學教授，1964～1965年任主席）、門澤爾（田納西大學教授，2000～2001年任主席）等。

相信在短時間內，供應管理專業人士協會很難大幅增加在工業界的影響，也很難成為一個純粹意義上的供應鏈管理協會。這從該協會的董事會可見一斑：15位董事會成員中，6位是教授或來自大學。作為對比，運營管理協會APICS的董事會只有1位教授，而供應管理協會ISM則是清一色的大企業高管。

在發展歷史上，供應鏈管理專業人士協會很好地詮釋了從小到大、從部分到全部的發展歷程。如圖1-5所示，1963年，美國實物配送協會成立，表明最早的物流以運輸為主，簡單地說就是管著一幫卡車司機，做著把東西從A點搬送到B點的“實物配送”。到了20世紀80年代，這些人說，我們不但可以把東西從A點搬到B點，而且可以對付整個過程的倉儲、配送、海關等多道手續，以及伴隨而來的信息流，這就變成了物流管理。于是在1985年，實物配送協會改為物流管理協會，覆蓋運輸以外的更多業務。再后來，物流管理說，我們也可以對付采購、運營的事啊。得，這就變成了供應鏈管理——2004年，物流協會改名供應鏈管理專業協會，正式從物流跨入供應鏈領域。不過對我們供應鏈領域的人而言，一看你是供應鏈管理職業人協會的，就知道你的前世今生是物流。

從認證角度而言，長期以來，這個機構一直沒有能與供應管理協會和運營管理協會相匹敵的認證。最近注意到，供應鏈管理專業人士協會推出了SCPro的認證。整個認證分為三級：第一級是供應鏈管理核心知識，覆蓋供應鏈管理領域的八個方面；第二級是供應鏈挑戰的分析與實施，基于案例來測試學員對供應鏈管理知識的應用能力；第三級是供應鏈轉型，需要在學術機構導師的指導下，分析具體企業的真實狀況，規劃一個供應鏈改進項目，來取得真實的業務成果，比如提高投資回報率、縮短周轉周期等。這個認證目前在國內還沒有看到，在美國的影響也尚需建立。

從上述美國三大職業協會的發展可以看出，在可預見的未來，供應鏈管理仍將以一個綜合領域的面目存在，在采購、運營和物流的基礎上繼續發展。但集成的趨勢很明顯，不但在行業協會，而且在工業界、教育界。

很多公司在集成采購、運營和物流管理三個部門，設立全球供應鏈部。ERP軟件提供者如SAP、Oracle促進了這一趨勢：它們的軟件使跨職能協作更加容易。學術界也有越來越多的系、專業改名為供應鏈管理。美國MBA排名中也增設了供應鏈管理/物流管理專業，與傳統的會計、金融、營銷、國際管理等分庭抗禮，說明供應鏈管理作為一個專業已經形成。

資源

CPSM認證由美國供應管理協會提供，詳情見www.ism.ws。CPIM和CSCP認證由美國運營管理協會提供，詳情見www.apics.org。這些認證在國內都可以參加，其中CPSM已經漢化。

延伸閱讀

《供應鏈管理在國內的發展》，節選自我的另一本書《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十幾年前，我在申請北美商學院時，第一次聽說供應鏈管理；七八年前，國內的一些大型企業啟動供應鏈轉型；最近幾年，越來越多的中小企業著眼供應鏈，解決日益嚴峻的成本和庫存問題。掃描二維碼，閱讀全文。