3.3 管理必須過硬

作為基層管理者，能否通過自己的管理才干管理好班組，對班組長是很大的挑戰(zhàn)與考驗；是從“精兵”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬妼ⅰ边^程中很不容易跨越的門檻。能否積累管理經(jīng)驗？能否找到行之有效的管理方式、方法？能否形成新的管理模式？答案折射出班組長不同的管理水平和管理境界。

3.3.1 積累管理經(jīng)驗

1．在反思中感悟管理

多數(shù)班組長未必接受過班組長培訓(xùn)，也未必有機會系統(tǒng)地學習管理知識，那該怎么辦呢？只能靠積累，靠管理實踐中的積累，在積累中不斷反思管理現(xiàn)象和管理問題，在反思中感悟管理道理，提升自己的管理實戰(zhàn)能力。

理念 總結(jié)是進步的開始

誰也不是天生的管理者。班組長只要善于觀察，肯于思考，勤于實踐，最終會成為勝任的基層管理者。班組長每天工作在生產(chǎn)一線，所接觸的管理現(xiàn)象是最多的，管理信息量最大、最直接。養(yǎng)成管理思考的習慣，在反思中感悟管理的道理，就能使管理得以升華。

經(jīng)驗分享3-4 一名班長的管理心得

作為一名基層管理者，首先要有寬闊的胸懷，能容忍別人的不足之處。生產(chǎn)一線的管理者要想成功，首先要研究你的員工。根據(jù)個人特長，分配不同的任務(wù)，這樣他干活會很開心。工作能否做得好，管理只是一個方面，主要靠自覺。只有擁有好的心態(tài)才能把工作干好，要對自己所做的事情進行總結(jié)，找出差距，取長補短。在生產(chǎn)中能與員工融為一體，尤其是生產(chǎn)一線的管理者，千萬不能擺出清高自大的樣子，這樣與員工之間會產(chǎn)生一種距離，很不利于溝通，更談不上成功了。

雖說是基層管理者，也要以公司利益為出發(fā)點，多為公司利益著想，多為員工負責。作為班長，很多時候會感到很無奈，需要別人的理解。像我們基層管理者所做的事，對于高層管理者來說只是一點小事，但是我們所做的工作卻需要他們的全力支持。在員工眼里，我們不用干活，只是在指揮別人干活，工資還照樣拿，員工容易產(chǎn)生誤解。但我對工作有一個原則，只要我認為出發(fā)點是對的，我就一定會堅持到底。與員工協(xié)調(diào)溝通時，我不會以領(lǐng)導(dǎo)的口氣來壓迫他們，協(xié)調(diào)是解決問題的最佳方法，尊重不取決于職位的高低。

我希望公司領(lǐng)導(dǎo)能為我們員工多著想，為員工多做點實事，更希望個別人的官僚主義要好好改一下。

?【點評】

這篇管理心得是培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)師“逼”著一名班長學員寫出來的。他當時已經(jīng)三十多歲了，當了十幾年的班長，公司上上下下也認為他的管理能力不錯，員工都很服他。但他自從出了校門以后就再也沒有拿過筆寫過東西。他熬了整晚寫出了以上的心得。通過培訓(xùn)他意識到自己是個管理者，也總結(jié)了自己作為員工與公司之間橋梁的作用。培訓(xùn)最后，他還囑托培訓(xùn)師給公司領(lǐng)導(dǎo)傳話，將現(xiàn)場已經(jīng)失效的抽風機修好。

2．在總結(jié)中提升管理能力

在基層管理中，班組長遇到的管理現(xiàn)象非常豐富，遇到的管理內(nèi)容非常全面。只要班組長養(yǎng)成“每日三省”的習慣，不斷琢磨其中的管理道理和規(guī)律，就能邁進管理的大門。比如批評員工，有時他們能接受，有時卻口服心不服，為什么？這涉及管理的雙方，再繼續(xù)分析下去，就能嘗到管理的樂趣；把這次經(jīng)歷分析明白，就積累了管理經(jīng)驗。經(jīng)歷的次數(shù)多了，就有了感性認識，所謂“經(jīng)驗”，無非是經(jīng)歷與驗證。積累的經(jīng)驗多了，管理能力也就自然而然地提升了。

經(jīng)驗分享3-5 寫下親歷的小案例

一位哲人說過：“智慧是不能被人告訴的。”智慧是內(nèi)在經(jīng)驗，只有通過自己不斷地摸索和總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，不斷地觀察世界和更新觀念，人的智慧才能被發(fā)掘出來。

每天上班，只要細心觀察，就會看到很多管理上的沖突。上至公司決策，下到班組內(nèi)員工爭吵。如果加上背景、人物關(guān)系、沖突內(nèi)容，就構(gòu)成了一個小小的案例。剛開始，我覺得觀察這些內(nèi)容給我很多啟發(fā)，提升了分析問題、處理問題的能力。

后來，我結(jié)合學習管理知識，將寫過的案例進行理論上的分析，對我管理能力的提高很有幫助。

?【點評】

從啟發(fā)中感悟管理的真諦，這位班長從身邊的小事中得到啟發(fā)，養(yǎng)成了記錄身邊管理小案例的習慣，并感悟到了其中的管理道理。這些小案例的整理過程就是消化、吸收的過程，更是一個自我能力提升的過程。有心的班組長也可以試著寫一些身邊的小案例。

3.3.2 提升管理方法

1．探索管理規(guī)律

管理涉及人，要比物理變化、化學反應(yīng)復(fù)雜得多；但管理依然有規(guī)律可循。班組長要探索、尋求管理現(xiàn)象背后的內(nèi)在聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，把握管理本質(zhì)，進而對本班組實施有效的管理。

2．形成管理方法

管理經(jīng)驗或許為一家之言。而不斷地將管理“實踐—檢驗—再實踐”進行循環(huán)，形成可以傳授和推廣的管理方法，不僅對于班組長本人有意義，還可以與他人交流，并成為企業(yè)的管理財富。

經(jīng)驗分享3-6 班長要抓的六個管理要點

我當了多年的班長，總結(jié)出六個管理要點。第一，向員工說清楚要求，就是管理上講的目標管理，一定要讓每個員工有明確的產(chǎn)量目標、質(zhì)量目標、安全目標。第二，讓大多數(shù)員工愿意達到要求。班組內(nèi)搞民主管理，遇事大家一起商量，布置工作不留死角，沒有未被分出的工作，也沒有人手上無事可做。第三，讓每個人都知道自己的崗位具體要求。個別人如果達不到要求，就要耐心地教他。告訴他安全操作中哪個地方最容易出事故，時常提醒，每天不間斷地在現(xiàn)場巡視，防止個別人因大意出事。第四，讓每個員工都能達到崗位的要求。現(xiàn)在人員流動性大，不達標的新人不能讓其獨立頂崗操作，寧肯老員工多承擔任務(wù)，也不能出次品。第五，班組業(yè)績的評比不含糊，做得好的要獎勵，做不好要罰。通過一獎一罰，大家就上心了，管理水平就上去了。第六，班組內(nèi)部管理要不斷完善。有的人受罰了，心里不好受，我就下班和他談心，做通了思想工作，下個月只要進步大，我們也要給他發(fā)進步獎。就這樣，一輪一輪地評比下來，不斷完善評比方案，大家就都理解了。

?【點評】

上述六個管理要點的總結(jié)有一定的條理性，對其他班組長也更有參考價值。班組長一定要跨越樸素的感想的束縛，能夠從自身的管理體會中升華管理經(jīng)驗。

3.3.3 探索管理模式

1．班組卓越管理模式

好的管理模式不僅能夠在企業(yè)內(nèi)部進行推廣，還能在行業(yè)、區(qū)域內(nèi)進行宣傳和推廣，進而推動中國管理的提升和改善。比如當年海爾提出的“日清日高”管理法就是如此。

ISO 9000是企業(yè)的質(zhì)量管理體系標準，按照這個標準持續(xù)地改進企業(yè)的質(zhì)量體系，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量就會不斷提高。但這個標準并不能保證企業(yè)盈利。在美國，人們在更大的視野下思考企業(yè)如何才能持續(xù)經(jīng)營的問題，最終提出了“卓越績效模式”（Performance Excellence Model, PEM），并參照質(zhì)量管理體系標準的方式，將其標準化，使之適合不同行業(yè)的各種企業(yè)。我國于2004年頒布了《卓越績效評價準則》（GB/T 19580—2004），分7個大類對企業(yè)管理的類別進行評價。在類別下分條目，再在條目下細分管理要點。為指導(dǎo)PEM的具體實施，國家還制定了《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z 19579—2004）。如何將PEM管理落實到基層班組，某企業(yè)做了有益的嘗試，用代表班組的G（Group）字母冠于PEM之前，簡稱為G-PEM模式，并制定出企業(yè)內(nèi)部的《G-PEM評價準則》和《G-PEM評價準則實施指南》，表3-1就是他們參照企業(yè)卓越模式推出的卓越班組模式的7大類考核指標。

2．中國式基層管理模式

改革開放后，中國的國企，尤其是央企非常重視基層管理模式的探索和提升。先后出現(xiàn)了白國周“安全管理十八法”和王海的“五型班組管理法”。

“五型班組”管理模式是由王海班長首創(chuàng)的。1978年王海進入撫順石化分公司石油三廠分子篩車間當工人，1984年起擔任班組長。十幾年的班組長生涯使王海深切感受到，管理好一個班組必須有一套科學規(guī)范、情理交融的管理方法。最終，他總結(jié)出班組應(yīng)該具備的五種基本形態(tài)，即技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型。這五種形態(tài)既有所側(cè)重，又融為一體，是不可分割的綜合體系。最后，公司用王海的名字命名他所在的班組，在全公司推廣他“五型班組”的管理經(jīng)驗。現(xiàn)在“五型班組”已在全國推廣，成為新時期中國班組管理的新模式。

經(jīng)驗分享3-7 發(fā)揚五種精神，打造“五型班組”

我們班是中國石油撫順石化公司石油三廠分子篩車間的一個運行班組。多年來，我們繼承發(fā)揚工人階級的優(yōu)良傳統(tǒng)，堅持科學規(guī)范的班組管理，立足崗位創(chuàng)新增效，多次攻克生產(chǎn)中重大難題，年年高質(zhì)量、高水平完成生產(chǎn)任務(wù)。先后榮獲“全國五一勞動獎狀”、“全國職業(yè)道德建設(shè)百佳班組”、“中央企業(yè)學習型紅旗班組標桿”和中國石油集團公司“百面紅旗”單位等榮譽稱號，被中國石油集團公司和遼寧省譽為“企業(yè)班組建設(shè)的一面旗幟”?？偨Y(jié)17年的工作體會，我覺得發(fā)揚“五種精神”是我們打造“五型班組”，創(chuàng)造業(yè)績的重要保證。

1．發(fā)揚忠誠企業(yè)，愛崗敬業(yè)的鉆研精神，打造“技能型”班組

我們班操作的連續(xù)化液蠟生產(chǎn)裝置是從美國UOP公司引進的，技術(shù)先進，工藝復(fù)雜。為了使全班員工特別是年輕員工都能盡快勝任崗位要求，確保裝置安穩(wěn)運行，我們以技能“過三關(guān)”為基礎(chǔ)，立足本崗，勤學苦練，努力打造“技能型”班組。

“一崗精、兩崗?fù)ā⑷龒徢濉笔俏覀儼嗵岢龅膷徫患寄軇偃文繕?，每個新到崗位同志都要在三個月內(nèi)通過工藝流程、操作控制和事故預(yù)案“三關(guān)”，否則要離崗再培訓(xùn)。為此，我們狠抓技術(shù)培訓(xùn)、崗位練兵，制作了練兵卡片，隨時抽考；定期組織技術(shù)練兵活動，考核成績與獎金掛鉤；還推出重要生產(chǎn)崗位人員由班長負責推薦人選，全班成員打分，車間進行理論與實際雙重考核制的做法?，F(xiàn)在，我們班有3人勝任全部11個崗位，9人具備三崗以上技能。12年間，先后調(diào)出我班的78人中，有20多名技術(shù)狀元、10名班組長、40多名技術(shù)骨干。

上崗“三關(guān)”考核合格后我們根據(jù)裝置操作環(huán)節(jié)多、數(shù)據(jù)多、控制難點多的實際，采取單兵教練與集體練兵相結(jié)合、一崗一練與輪崗輪訓(xùn)相結(jié)合、一事一訓(xùn)與干啥學啥相結(jié)合、一日一題與點將臺相結(jié)合等靈活多樣的練兵形式，并將培訓(xùn)和考核成績直接裝進為每名員工建立的個人技術(shù)檔案。

2．發(fā)揚勇往直前，敢超一流的進取精神，打造“效益型”班組

為了降低生產(chǎn)成本，我們總結(jié)了一套“四勤優(yōu)化操作法”：一是勤觀察。在生產(chǎn)中密切注意儀表指示和實際參數(shù)的變化，不放過任何一個細微變化，做出穩(wěn)妥正確的判斷。二是勤調(diào)整。在溫度、壓力和進料量之間找到平衡點，在保證合格率的前提下力求高收率，進而求得平穩(wěn)率。三是勤分析。對生產(chǎn)過程中的各種操作條件和參數(shù)進行細心觀察體會，通過分析找出影響操作的癥結(jié)所在。四是勤總結(jié)。總結(jié)一些規(guī)律性的東西，從理論上弄懂弄通，并學會舉一反三。通過“四勤操作法”，我們始終使裝置處在生產(chǎn)運行的最佳狀態(tài)，每年增效72萬元。

2005年，分子篩脫蠟二套裝置成為開發(fā)先進控制技術(shù)的實驗裝置，要求操作者具備較高的文化水平和過硬的操作技能。面對新的挑戰(zhàn)，全班成員刻苦努力，充分發(fā)揮自身技能好的優(yōu)勢，取得了成功。到2005年年末，裝置的加工損失率同比下降17.39個百分點。在原料加工量同比增加5萬噸的情況下，水、電、汽、風等能耗指標均明顯下降。我們還及時消化了美國UOP專利技術(shù)，結(jié)合車間生產(chǎn)工藝條件，向車間提出將蒸汽伴熱改為熱水伴熱的新工藝，每年節(jié)約蒸汽3700余噸，節(jié)約資金28萬元。

3．發(fā)揚嚴字當頭，精益求精的實干精神，打造“管理型”班組

作為班長，我一貫堅持嚴格管理、民主管理，“紀律不過關(guān)，別進王海班”。班長管班組不能靠權(quán)力，更多的是靠人格魅力，“喊破嗓子，不如做出樣子”。我對自己事事處處高標準、嚴要求。入廠25年，我沒有因私事缺過一次勤，誤過一個班，各項工作走在前頭。

在石化企業(yè)，安全是頭等大事。我們在實踐中總結(jié)出了一套“安全生產(chǎn)管理法”：“技術(shù)過得硬，流程原理通，預(yù)案常學習，安全有保證。”為了落實中國石油集團公司生產(chǎn)受控管理規(guī)定，我們又總結(jié)出了班組生產(chǎn)精細受控操作“三步十二法”，即“事前操作六明確、事中操作三確認、事后操作三到位”，保證了操作行為嚴格受控。長期以來，我們堅持“事故剖析法”，運用同行業(yè)中出現(xiàn)的事故案例，把班組成員召聚集到一起，對事故原因、處理過程、原理、問題與不足等進行深入剖析，提高應(yīng)急處理能力。

在操作上，我們要求每個操作員“只認規(guī)程不認人”，嚴格執(zhí)行不走樣。在工藝指標管理上，建立了班組內(nèi)部工藝控制指標和《班組生產(chǎn)變更監(jiān)控匯報管理制度》，嚴格按照程序組織生產(chǎn)。

在管理上，我們建立了一套百分制考核法，把靜態(tài)管理貫穿到班組的動態(tài)考核之中，即以車間下達的各項指標為依據(jù)，以企業(yè)各項規(guī)章制度為準繩，以班組日常工作為基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)、完成指標、勞動紀律、工作表現(xiàn)4個方面為主要內(nèi)容，按百分制的方式對班組成員進行考核，逐月公開考核評分，以得分多少計發(fā)獎金。這套方法使班組各項工作有據(jù)可查、每件事情有章可循、處理問題有據(jù)可憑，員工心服口服。

4．發(fā)揚勇于超越，追求卓越的開拓精神，打造“創(chuàng)新型”班組

分子篩脫蠟裝置工藝操作難度非常高，溫度控制過高，就會影響產(chǎn)品收率；過低就會影響產(chǎn)品質(zhì)量。為了解決這個難題，我們班組成員細心觀察每一次生產(chǎn)調(diào)整所產(chǎn)生的細微變化，尋找裝置運行規(guī)律，經(jīng)過近一年的摸索與實踐，總結(jié)出了控制產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、收率三個99%的優(yōu)化參數(shù)，分子篩裝置也成為全國同類裝置生產(chǎn)的排頭兵。第二套分子篩裝置開工時，我們根據(jù)多年的操作經(jīng)驗，大膽提出了六個單元同時進行的“倒開車”構(gòu)想，并與專業(yè)技術(shù)人員共同研究、嚴格論證，保證了開工的圓滿成功，又使裝置開車時間由90天縮短到38天，降低生產(chǎn)成本150多萬元。又提出調(diào)整裝置原設(shè)計塔板溫度控制指標的建議，使裝置收率提高了2個百分點，年增效2000萬元。

5．發(fā)揚團結(jié)友愛，互助共進的團隊精神，打造“和諧型”班組

最優(yōu)秀的企業(yè)都具有最先進的企業(yè)文化。我們班組在日常管理中十分注意將以人為本的理念落到實處，用“心”交流感情。通過“學習、自律、互助、快樂”的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用“家”凝聚力量。在我們?nèi)鄦T工心中，班組就是家。一人有難，大家互助已成為班風。一名青年員工患了癌癥，全班同志輪流利用業(yè)余時間去護理。在他去世后，班組拿出公司發(fā)的2000元獎金幫他母親為兒子料理后事，使班組成為“情、理”交融的職工小家。

各位領(lǐng)導(dǎo)，同志們，我們只是全國數(shù)以百萬計的基層班組中的普通一班，我們只是努力把一個班組的日常工作做得更好?？墒?，組織上卻給予了那么高的榮譽！這是對我們的鼓勵和鞭策。我們要認真學習兄弟班組的寶貴經(jīng)驗，按照現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代班組建設(shè)的要求，不斷創(chuàng)新、發(fā)展，為中國石油再創(chuàng)輝煌，為東北老工業(yè)基地振興做出新的、更大的貢獻！

（摘自2010年全國班組建設(shè)會議上王海的發(fā)言稿）