組織的意志和行為要體現成果導向

企業內部組織及員工的想法和行為都要以目標為導向，朝著目標方向思考問題，并執行任務。不以目標為導向，企業就會失去重心，奮斗就沒有方向。同時，企業的一切考核標準也應該以成果為最終的評判標準。企業所有員工的工作都是為了保證工作成果的實現，不能取得成果就說明工作是失敗的。一切以工作成果為評價標準，體現的是員工或組織的工作能力，也是企業實現對客戶承諾的保證。

以工作成果作為評價標準，既是企業鼓勵員工創造價值的激勵機制，又可避免員工做無用功。華為強調個人的績效要以工作成果為依據，每個人或組織都要在承諾的期限內完成工作，做到“言必行，行必果”。

 

IBM公司向其全球9000名銷售人員公布了公司網址，要求銷售人員將其職位、工作種類和底薪通過網絡告知公司。在了解了人員的情況之后，公司又在網站上開設了另外一個頻道，用來公布銷售人員在預定目標上的進展情況。

獲得每一個銷售人員的個人信息并公布目標完成進展之后，每個銷售人員都可以用這些數據計算出完成不同水平的績效差別，比如完成105%和完成115%定額的差別。IBM公司每年花費數千萬美元來激勵銷售人員，因此，銷售人員都迫切地想了解他們在某一時期績效與目標之間的差距。

及時準確地得到反饋的好處在3500多名經常有規律地查看他們個人數據的員工身上得到了明顯的反映。點擊公司網頁的銷售人員每天達到500多人，通常在一個季度結束時，點擊人數達到高峰。

這一目標設定取得了很好的效果，公司銷售業績得到進一步提升。

 

IBM公司的成功告訴我們，設定目標并強化目標承諾，對比實際完成與目標之間的差距，依此進行個體的績效管理具有非常實際的作用。甚至可以說，在一個組織中，目標的承諾與實施過程就是一個嚴謹的管理過程。

企業對組織的業績也有一套行之有效的評價標準，達到這些標準，組織的業績才算合格，超出這個標準越高的組織，業績就越多。此種方法是為了避免企業內部忽視組織的成果、忽視企業效率，只看一些表面功夫，要知道有業績才有貢獻。任正非對華為以成果為導向的評價機制很重視，他說：“華為各級主管的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然使優秀干部輩出，迎合作風消失。”

一般來說，企業判斷組織的成果標準可以參照圖1-1中的四點，企業在制定方案和執行任務時，也要以此為方向來檢驗自己的工作是否能出成果。

明確實現成果的標準后，企業就要直奔目標而去，中途不可左顧右盼，臨時改變目標，造成行為與目標不在同一方向上。企業要思考和要做的就是用盡一切辦法高效地達到目的，用務實的態度朝著目標前進，途中遇到的一切困難，都要以實現成果為導向來制定解決的方法。就像德魯克所說的：“所有人的意志、行為都必須指向一個結果。”這個最終的結果就是組織所要達成的目標。

企業要實現有效的目標管理，還要堅持起用那些能夠收獲成果的員工。企業要的不是各方面都完美，卻不能為企業帶來效益的人，而需要的是哪怕這個人有缺點，卻能在組織內幫助企業實現成功的人。對此，任正非說道：“剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，華為不需要完人，華為需要能做出貢獻的人。”企業可以根據以成果為導向的績效考核機制來發現優秀的員工，同時也讓那些工作能力不足的員工及時得到改進。讓員工知道自己取得成果會對考核結果產生決定性的影響。

 

通用電氣公司是全球最大的企業之一，曾經多次名列“世界五百強”企業第一名。其管理之道一直被人們奉為管理學的經典之作，而其考核制度則是其成功管理秘訣中的重點。

通用公司的考核機制非常完善，其考核內容包括“紅”和“專”兩方面。“專”是工作業績；“紅”則是考核價值觀；兩方面綜合就是最終考核結果。通過對考核結果的分析，公司可以及時發現員工的優點與不足，對員工的表現給予及時的反饋，并且考核結果會與員工的薪酬、培訓、晉升等個人利益聯系起來，是一種有效的激勵方法，有助于提高組織的工作效率。

 

通用公司就是通過有效的考核機制激勵員工提高工作效率，以此在市場上長期保持競爭力的。對于一直苦于沒有辦法提高工作效率的企業來說，此種方法是值得學習的。考核考的就是員工取得的成果以及工作態度等，如果考核機制運用得當，很多員工就會在工作中自覺地想到要以獲得成功為方向來工作，這也便于企業發現優秀人才。

企業在選擇管理者時要以項目的實際情況來進行選擇，要考慮到專業技能、工作能力等，尤其要考慮能否做到在組織中合理安排工作，并且在制訂計劃時能夠做到以工作成果為導向。華為就強調選拔干部時不能追求完美，而應該選拔能沖鋒陷陣的人。任正非說：“選拔干部也要根據不同的環境、不同的條件，發揮其不同的優勢。對干部不能用一個統一的、僵化的模式來評價和選拔。華為如果是個隊列、布陣都整齊劃一的隊伍，就不能打仗了。”

既然管理者對掌控目標全局起著至關重要的作用，企業就應該建立起一套較為完善的選拔標準。在具體的項目中，在確保能達到標準的基礎上根據實際情況再做小的調整。在這些選拔標準中，管理者的績效是最為重要的，先具備這項條件，才能進行第二項的考察，通過后才能進行第三項的考察（見圖1-2）。

這樣的選拔標準，可以避免企業在選人時過分以道德標準要求員工，而是以務實的態度將能夠為企業帶來成果為主要的選拔條件。這個標準也將組織管理者的績效與個人素質結合起來，保證組織方向正確的同時，又有足夠的領導能力來合理安排工作和調動員工的積極性。

 

2000年，胡春（化名）從華為一名普通的員工走向管理崗位。他要帶領的是一支資歷較深的專家團隊，為了能夠在新的崗位上做出成績，他每天做好自己手頭上的工作的同時，時刻提醒自己要朝著團隊的最終目標前進，不要被日常生活中眾多的瑣事遮住了視線。

胡春明白，作為一個團隊的管理者，必須對自己團隊的業務非常熟悉。所以，團隊的任何會議，他都不會缺席。每次他都以謙遜的態度聽取團隊專家的討論，從中知道團隊業務的重點、痛點等，并從人力資源的角度思考如何配合團隊成員解決問題。

在不斷地積累經驗中，胡春對審視成果更加重視了，因為業務目標太重要了，只有經常對目標進行思考，才能保證團隊的方向始終是正確的。如果發現有影響團隊成果的因素出現，他就會及時找業務部門溝通，以找到問題和解決方法。對待團隊成員，他也始終保持尊重，并幫助團隊提高整體能力。團隊在他的帶領下，目標始終很明確，項目完成得也很順利。

 

對于組織的管理者來說，應把握好組織的整個方向，時刻提醒自己明確目標，并讓組織成員明確職責，這也是企業謹慎選擇組織管理者的原因所在。案例中，胡春通過不斷學習和改進，不僅使自己成為了一名合格的團隊管理者，也讓團隊的最終成果有了保障。