第四節(jié) 家族企業(yè)繼任研究述評

一、國外家族企業(yè)繼任研究

世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)有上百年甚至上千年歷史的不少。如美國歷史最長的家族企業(yè)杜邦已有200多年歷史、延續(xù)到了第14代。日本的建筑施工企業(yè)金剛組（Kongo Gumi）已有1400多年的歷史、傳到了第40代。正因為如此，國外學(xué)者對家族企業(yè)繼任已有比較全面的研究，其研究內(nèi)容主要涉及四個方面。

（一）繼任者來源

1．內(nèi)部人繼任

國外研究者一般將繼任者分為外部繼任者和內(nèi)部繼任者。外部繼任者是指那些過去沒有在企業(yè)工作過的人，反之則視為內(nèi)部繼任者。

在內(nèi)部人繼任研究方面，學(xué)者們對“子承父業(yè)”（尤其是長子繼承）的繼任模式進行了較多的分析，有肯定、有質(zhì)疑、有討論。這類研究表明，絕大多數(shù)家族企業(yè)為了保持家族對企業(yè)控制權(quán)的延續(xù)性，都會從下一代的家族成員中挑選繼承人。Lee等人（2003）認為，在特定情況下這種做法是理性和有效的[28]。Kao（1993）發(fā)現(xiàn)，流行于亞洲家庭中的儒家思想，往往要求父親將企業(yè)傳給兒子，即使兒子擔(dān)任這一角色并不能使企業(yè)利益最大化[29]。Barnes（1988）認為，家族企業(yè)堅持長子繼承的一個重要原因是，如果其他子女接管企業(yè)會導(dǎo)致家庭內(nèi)部的混亂和競爭，繼承人會在家庭與企業(yè)之間矛盾重重而不堪重負[30]。因此，為了保持家庭和睦，企業(yè)主往往不愿意選擇其他子女擔(dān)當(dāng)繼承人。現(xiàn)在，很多學(xué)者都認同這樣的觀點：長子并不一定是最合適的繼承人，兒子并不必然比女兒更合適[31]。

2．外部人繼任

外部人繼任的理論基礎(chǔ)是企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)“兩權(quán)”分離理論。“兩權(quán)”分離的理論來源于20世紀70年代初美國學(xué)者阿道夫·珀爾（Adolph Perle）和加德納·米恩斯（Gardner Means）對大企業(yè)開展的研究。在這項具有里程碑意義的研究中，他們斷言，美國大型公司的所有權(quán)日漸分散，運營控制權(quán)也在向職業(yè)經(jīng)理人手中轉(zhuǎn)移，而這些經(jīng)理人只擁有一小部分的公司股票[32]。后來，約翰·肯尼思·加爾布雷思（John Kenneth Galbraith）又進一步利用這一廣為傳播的“事實”構(gòu)建了一種稱為行業(yè)的“技術(shù)專家控制體制”（Technostructure）的理論，即所謂的企業(yè)所有權(quán)與管理控制權(quán)的分離[33]。這一理論一問世，旋即風(fēng)靡西方發(fā)達國家。主張由外部人繼任的理由是：可以避免企業(yè)內(nèi)部人才的經(jīng)營管理能力缺乏，或一些因為企業(yè)本身的局限性無法解決的問題，平衡企業(yè)內(nèi)部競爭的緊張關(guān)系，促進企業(yè)的團隊精神，為企業(yè)帶來新鮮空氣等。

3．選擇內(nèi)部人還是外部人繼任的影響因素

選擇內(nèi)部人還是外部人繼任的影響因素的研究存在分歧。Brain F.Smith（1999）認為影響繼任者選擇的因素主要有四個：公司業(yè)績、家族成員擔(dān)任公司高層管理者的數(shù)目、家族的投票權(quán)、企業(yè)規(guī)模和其他有影響力的家族接班人[34]。也有的研究者將影響家族企業(yè)繼任者選擇的因素分為三個方面：一是現(xiàn)任CEO下臺的傾向；二是家庭關(guān)系的和諧與家庭成員意見的一致性，繼承人接替企業(yè)的傾向[35]；三是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境[36]。

對選擇內(nèi)部人還是外部人繼任的影響因素研究較多的有兩個方面。

一是對繼任者選擇與公司業(yè)績關(guān)系的研究。這方面的研究結(jié)果盡管存在著很大分歧，但也有一些觀點得到了較多認同。如業(yè)績較差的公司從外部聘任總經(jīng)理有利公司成長策略的執(zhí)行，并提高公司業(yè)績[37]。

二是信任與繼任者選擇。研究表明，家族成員的信任是家族企業(yè)潛在繼任者順利接班的重要因素，有時家族在考慮接班人選時，家族成員的關(guān)系比接班人能夠為企業(yè)贏利的能力更為重要。Birly認為，如果家族不支持某一成員擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)角色，該成員對企業(yè)的繼承就不太可能。Davis（1986）指出，親戚中的個人關(guān)系通常比利潤最大化更具說服力[38]。因此，潛在的繼承人必須獲得活躍于企業(yè)中的家族成員的信任[39]。其中，特別是繼承人與前任的關(guān)系質(zhì)量在家族企業(yè)是非常重要的[40]。在繼承過程中，繼承人與在任領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系在某種程度上決定了繼承的進程、時機和有效性。平穩(wěn)的繼承要求在任者與繼任者之間的合作，好的個人關(guān)系對繼承人的學(xué)習(xí)和發(fā)展意義重大[41]。Venter通過實證研究發(fā)現(xiàn)，繼承人與在任者之間的關(guān)系影響繼承過程滿意度和企業(yè)持續(xù)贏利性。但是，在繼承過程中，在任者對繼承本身的抵制會給在任者和繼承者之間帶來緊張的關(guān)系。按照Lansberg的觀點，創(chuàng)始人害怕失去控制權(quán)并且擔(dān)心從企業(yè)退休意味著家庭地位的下降，擔(dān)心公司中權(quán)力及職位的喪失意味著社會地位的降低，從而不愿面對繼承問題。有兩種建議用來克服創(chuàng)始人對繼承變革的抵制：一種方法是通過幫助創(chuàng)始人變得有自知之明而接受繼承[42]；另一種方法是鼓勵上一代領(lǐng)導(dǎo)者離開老企業(yè)去創(chuàng)建新企業(yè)，通過開拓一個新的領(lǐng)域繼續(xù)成為開拓者[43]。

此外，還有研究者認為，當(dāng)沒有合適的接班人時將家族企業(yè)賣給他人是無奈的選擇。但是，一般簡單地賣給第三方，企業(yè)的標(biāo)識可能不再被續(xù)用，也無法使企業(yè)的員工得到合適安置。因而，家族企業(yè)內(nèi)部管理層收購（MBO）或換購（MBI）就成為企業(yè)主傾向的選擇。MBO/MBI可以使企業(yè)的管理層持有大部分股權(quán)，保持管理層的穩(wěn)定，而且家族成員還可以留在企業(yè)中工作。Carole Howorth（2004）通過對八家家族企業(yè)的案例研究表明，家族企業(yè)MBO/MBI過程并不一定順利，參與方所掌握的信息、交易前后各方的參與程度和參與類型決定了參與方是否認為交易是成功的、價格是公平的。交易前參與程度越大、掌握信息越多的一方越容易使交易有利于自己。沒有明顯的證據(jù)表明，家族企業(yè)主和購買方之間的高信任度和友好關(guān)系可以彌補信息的不對稱，然而，在高信任度的背景下還是有利于信息的交流，毫無疑問，信任是家族企業(yè)MBO/MBI過程中的一個重要影響因素[44]。

（二）繼任者選擇標(biāo)準(zhǔn)

一是能力標(biāo)準(zhǔn)。西方學(xué)者研究結(jié)果表明，家族企業(yè)常常把是否具備企業(yè)家所需的能力作為選擇接班人的主要標(biāo)準(zhǔn)。教育背景、技術(shù)技能、管理能力和財務(wù)運作能力等現(xiàn)有的和潛在的企業(yè)家素質(zhì)，成為考慮接班人的主要因素，尤其是繼任者的潛在能力對家族企業(yè)的成功繼任至關(guān)重要。King（2003）的研究發(fā)現(xiàn)，繼承人的潛在能力與家族企業(yè)繼任三年后的績效顯著相關(guān)，因此，家族企業(yè)的所有者決定誰來接管企業(yè)時，應(yīng)當(dāng)考慮繼任者的潛在能力以及其他因素[45]。Ibrahim（2001）認為，家庭中的男性相對而言有更多的機會接班，即便是在他們能力不如女性的情況下也仍然如此。Ibrahim（2004）進一步指出，一個有效繼承人的三種品質(zhì)是：繼承人領(lǐng)導(dǎo)能力、繼承人的管理技能以及繼承人接管企業(yè)的意愿和承諾[46]。Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的綜合管理經(jīng)驗（如CEO工作過的公司數(shù)目、行業(yè)經(jīng)驗等）、受教育背景、接班者的年齡、個性、管理者類型等因素都對接班事件有影響。因為任何一個企業(yè)都希望接班人建立新的發(fā)展戰(zhàn)略，增強企業(yè)的應(yīng)變能力，以提高企業(yè)業(yè)績，而以上這些指標(biāo)被認為是和接班者的企業(yè)家素質(zhì)、工作態(tài)度、專業(yè)水平及管理能力直接相關(guān)。

對“能力”的詮釋，一些外國研究者認為，兩代掌門人應(yīng)具備的能力有共同點，也有所側(cè)重。Greiner（1972）在其“變革和進化周期模型”中提出，第一代創(chuàng)業(yè)者需要具備很強的創(chuàng)業(yè)精神，第二代則需要具備對企業(yè)內(nèi)部有較強的組織管理能力[47]，而潛在繼位者后天的學(xué)習(xí)能力則成為接班人選擇不可或缺的因素。

二是人品標(biāo)準(zhǔn)。Chrisman、Chun和Sharma（1998）認為，選擇繼承人時，與性別和出生順序相比，誠信和忠誠更重要[48]。也有國外研究者通過對華人家族企業(yè)繼任的研究得出結(jié)論：繼任者的人品和性格比能力更受到重視。Tung-Chun Huang（1999）認為，傳統(tǒng)的中國管理模式會影響組織的繼任計劃管理。與西方社會相比，中國家族企業(yè)的繼任管理有四個特點：繼任過程在很大程度上是非正式的；更替程序是以自上而下的決策方式所控制的，缺少正式的層級結(jié)構(gòu)；在傳統(tǒng)的華人社會，相互之間的信任建立在人際關(guān)系之上；要想成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他必須具備維持與老板、同事、下屬以及消費者融洽關(guān)系的個人品質(zhì)。因此，在傳統(tǒng)的華人企業(yè)選拔繼任者的過程中，繼任者人品和性格比能力和才干更受到重視[49]。

（三）繼任計劃

繼任計劃是選擇、培養(yǎng)和訓(xùn)練繼任者，使其進入企業(yè)后執(zhí)行和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展的有效工具。因此，繼任計劃的研究受到眾多研究者的重視。

西方學(xué)者大量研究表明，缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)“死亡”的一個重要原因。第一代家族企業(yè)對其創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)能力、敬業(yè)精神、個人關(guān)系和專業(yè)知識等依賴性強，沒有制訂繼任計劃，繼任發(fā)生后企業(yè)往往喪失這些重要的管理資產(chǎn)，尤其是在創(chuàng)始人突然去世時，權(quán)力格局和所有權(quán)分配將會發(fā)生巨大的變化，繼承人之間的斗爭與沖突常常變得非常激烈。此外，沒有制訂繼任計劃也會威脅到該家族企業(yè)的財產(chǎn)，因為許多棘手的財產(chǎn)問題都沒有解決，最終的結(jié)果常常是將企業(yè)廉價出售。研究顯示，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后被出售給了別人或進行了清算[50]。Aronoff和John L.Ward認為，如果企業(yè)主想在65歲時退休，那么擬訂繼承人的計劃應(yīng)該在他45～50歲時就開始了[51]。

雖然自1953年Christensen對傳承計劃進行開創(chuàng)性研究以來，傳承計劃對家族企業(yè)成功延續(xù)的重要性已經(jīng)得到了學(xué)者們的廣泛認同，但還存在兩個問題。

第一，對為什么沒有制訂繼任計劃的研究很少。

與理論界反復(fù)強調(diào)傳承計劃重要性形成強烈反差的是，在具體的傳承實踐中，傳承計劃往往被大多數(shù)企業(yè)所忽視，而學(xué)者們對這種反差的成因的挖掘還顯得非常欠缺。“美國家族企業(yè)調(diào)查”三分之二以上的答卷者表示，他們沒有書面的戰(zhàn)略計劃。40%以上的企業(yè)沒有買賣協(xié)議，約有三分之二的年齡在56～60歲之間、打算今后6～10年退休的CEO還沒有指定接班人[51]。對此，Lansberg的研究結(jié)論是：家族每個成員對不可避免的繼任過渡具有矛盾的情感，他們擔(dān)心一旦作出創(chuàng)始人應(yīng)該著手接班人計劃的建議，會使創(chuàng)始人情感上難以接受。這種矛盾情感使主要決策者不能為創(chuàng)始人退出作出建設(shè)性的規(guī)劃[52]。

第二，傳承計劃的維度或構(gòu)成要素爭議較多。

Sharma（1997）認為繼任計劃應(yīng)包括六個方面15項具體內(nèi)容。六個方面為：①繼任者的選擇；②繼任者的培養(yǎng)和訓(xùn)練；③前任的退出；④繼任后企業(yè)的財務(wù)計劃；⑤繼任后企業(yè)的股權(quán)分配；⑥繼任后企業(yè)的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略。蘭德爾·S．卡洛克、約翰·L．沃德（2006）在《家族企業(yè)戰(zhàn)略計劃》一書中提出了“平行計劃流程”概念，即把家族和企業(yè)的要求與預(yù)期結(jié)合成一個有機整體的系統(tǒng)，家族和企業(yè)的體系相互依賴，其中任何一個體系的行為或事件都會對另一個體系構(gòu)成影響。Tung-Chun Huang（1999）在研究臺灣地區(qū)企業(yè)實施繼任計劃的影響因素時，對有代表性的繼任計劃研究文獻作了總結(jié)（見表1-2）。

上述繼任計劃研究大多停留在繼任計劃的形式（是否有書面計劃）、繼任計劃制訂的標(biāo)準(zhǔn)、程序和步驟是否完備、繼任計劃管理、繼任實施技巧等研究的初級階段，對繼任計劃內(nèi)容、影響繼任計劃實施的主要確定與不確定因素以及繼任計劃的實施對家族企業(yè)繼任過程和繼任結(jié)果的研究明顯不足。

Sharma等學(xué)者（2003）通過對相關(guān)研究文獻的梳理，對家族企業(yè)傳承計劃的構(gòu)成要素進行了較為系統(tǒng)的歸納，認為其應(yīng)該包含繼承人的選擇和培訓(xùn)、傳承后業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、在任者離任后的角色確定以及就傳承決策與關(guān)鍵利益相關(guān)者的溝通四項要素[53]。在此基礎(chǔ)上，她們借鑒計劃行為理論（TPB）框架，對家族企業(yè)傳承計劃實施的影響因素進行了較為深入的規(guī)范分析，并以加拿大118位家族企業(yè)在任領(lǐng)導(dǎo)人為研究對象，對相關(guān)研究假設(shè)進行了實證檢驗。與以往學(xué)者們反復(fù)強調(diào)在任者在家族企業(yè)傳承計劃實施過程中占主導(dǎo)地位的觀點不同，她們的研究驚人地發(fā)現(xiàn)，可信賴的繼承人的接班傾向，才是家族企業(yè)制訂和實施傳承計劃的主要驅(qū)動力，而現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)部傳承意愿卻對傳承計劃諸要素的實施程度沒有直接的影響。

（四）繼任者的培養(yǎng)

（1）繼任者培養(yǎng)過程。Longenecker指出：家族企業(yè)管理權(quán)的移交是一個相當(dāng)長的過程，其接班人的培養(yǎng)應(yīng)從孩子時代就著手，而在整個移交過程中，接班人全面參與家族企業(yè)工作和企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)全面移交這兩個時期尤為關(guān)鍵。從家族企業(yè)之外獲得工作經(jīng)驗被認為是接班人培養(yǎng)的一種有效方式[54]。D.Miller et al.（2003）通過對家族企業(yè)繼任失敗的個案研究證明，繼任者早年的家庭文化與繼任者的個性特征的形成正相關(guān)，與繼任后的企業(yè)家精神、氣質(zhì)、風(fēng)格、能力和水平等正相關(guān)。如果繼任者早年生活在一個沖突不斷的家庭，就會形成猶豫、多疑的個性，繼任后就會表現(xiàn)為決策時搖擺不定、猶豫不決的特征。也有研究者強調(diào)要讓繼任者繼任前直接介入企業(yè)。McCall、Lombardo和Morrison的研究表明，繼任者直接或非直接介入繼任企業(yè)業(yè)務(wù)在繼任者的培養(yǎng)過程中起著十分關(guān)鍵的作用。所謂直接介入，是指繼任者與創(chuàng)業(yè)者之間建立密切的個人關(guān)系，繼任者通過觀察、模仿創(chuàng)業(yè)者的行為，或直接在創(chuàng)業(yè)者的指導(dǎo)下，按照創(chuàng)業(yè)者設(shè)定的行為模式實踐，同時受到創(chuàng)業(yè)者的監(jiān)督和激勵。所謂間接介入，是指創(chuàng)業(yè)者通過影響和設(shè)定要求繼任者完成任務(wù)，有意識地培養(yǎng)繼任者的各種技能，包括要求繼任者完成預(yù)先設(shè)定好的特殊任務(wù)，培養(yǎng)繼任者特定的、作為領(lǐng)導(dǎo)者要求具備的能力；也包括要求繼任者完成預(yù)先沒有設(shè)定好的任務(wù)，培養(yǎng)繼任者的環(huán)境應(yīng)變能力。Friant（1991）認為，讓繼任者參加企業(yè)的決策過程，是訓(xùn)練繼任者的企業(yè)家決策能力的重要途徑。

（2）繼任者培養(yǎng)路徑。繼任者的培養(yǎng)路徑分為外部培養(yǎng)和內(nèi)部培養(yǎng)。吉姆·柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，大多數(shù)成功的繼承計劃都是由公司內(nèi)部人接班。內(nèi)部培養(yǎng)有很多的好處：一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動全公司員工的積極性和凝聚力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗，熟悉公司內(nèi)部運作的程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進入工作狀態(tài)；三是有助于對潛在經(jīng)營者進行有意識的鍛煉和仔細的考察，避免信息的不對稱；四是有助于潛在經(jīng)營者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗和熟識企業(yè)營運的流程；五是有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好的人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。比如，2004年4月麥當(dāng)勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發(fā)去世，公司迅速安排早在培養(yǎng)之中的查理·貝爾接任。貝爾上任后不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥。然而，這一連串的不幸并沒有對麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)造成沖擊，良好的內(nèi)部培養(yǎng)機制使這家快餐連鎖巨頭在面對領(lǐng)導(dǎo)人危機時表現(xiàn)出了驚人的平穩(wěn)。

內(nèi)部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點，但也面臨許多問題。首先，與外部廣闊的人才市場相比，公司內(nèi)部的人才實在是滄海一粟；其次，在同一個企業(yè)待久了，可能對公司的一些弊端習(xí)以為常，視而不見，長此以往，也會造成管理機制的僵化。DDI的總裁威廉·布萊曼曾表示，很多公司的高級職位不是從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者而從外部招聘的原因是他們認為自己公司里沒有他們需要的具備技巧和經(jīng)驗的人。公司里可能有許多工作努力、主動的員工，但他們?nèi)狈υ诠芾砺毼簧线\作的全面經(jīng)驗，他們不具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力及全球化的敏銳，因為他們在公司的工作范圍十分受局限。許多管理咨詢專家認為，繼任者至少要在家族企業(yè)外部工作3～5年。家族企業(yè)外部工作經(jīng)驗可以幫助繼任者形成對自己的全面認識并且為自己接班后處理企業(yè)可能出現(xiàn)的各種問題奠定基礎(chǔ)。

（五）繼任時機

1．繼任與企業(yè)生命周期

Barnes和Hershon（1976）分析了企業(yè)從成長期向快速發(fā)展期轉(zhuǎn)變時進行家族企業(yè)繼任的條件和后果，得出了這樣的結(jié)論：如果家族企業(yè)內(nèi)部已形成了一股足以克服來自上一代的、傳統(tǒng)的對家族企業(yè)變革的阻力統(tǒng)一的力量，此時的繼任與企業(yè)變革和發(fā)展同步進行，這對企業(yè)的快速發(fā)展具有極為重要的意義。因為企業(yè)要改變原有的經(jīng)營模式，獲取快速發(fā)展的新動力，就必須引進敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、勇于變革的專家型人才，并積極發(fā)揮他們的作用，以形成新的運營、控制、監(jiān)督和激勵機制。成功的家族企業(yè)繼任正是滿足了企業(yè)的變革需要。相反，如果家族企業(yè)內(nèi)部沒有影響力大的核心人物，人際關(guān)系不和諧，那么，家族企業(yè)的繼任與企業(yè)的快速發(fā)展和變革應(yīng)分開進行，以避免因企業(yè)的繼任而危及企業(yè)的生存。

2．繼任與企業(yè)的市場環(huán)境

Dyck et al.（2002）指出，以往學(xué)者在研究家族企業(yè)繼任時總是把繼任看作是一場危機，這種認識是片面的，需要克服。實際上繼任應(yīng)被看做是公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施和機會，尤其是對于那些處于成長期的企業(yè)，面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境，更應(yīng)重視繼任對于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。Dyck et al.（2002）的研究發(fā)現(xiàn)，繼任發(fā)生時企業(yè)所處的市場環(huán)境的競爭強度、變化頻率和不確定性程度越大，繼任不成功的可能性就越大。尤其是繼任者在對繼任企業(yè)缺乏足夠了解的情況下，一上任就進行大規(guī)模變革，對家族企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略進行不適當(dāng)調(diào)整的急功近利的行為，往往導(dǎo)致繼任后企業(yè)生存與發(fā)展的危機。

3．繼任與兩代人的準(zhǔn)備程度

Beckhard & Dyer（1983）、Dyer & Handler（1994）將家族企業(yè)看作是一個由三個獨立而又相互重疊的子系統(tǒng)組成的大系統(tǒng)（三個子系統(tǒng)的關(guān)系如圖1-4所示）。

三個子系統(tǒng)都有各自的生命周期、各自的運作原則和運作目標(biāo)，它們既相互依賴、休戚相關(guān)，又相互沖突、爭論不休。Kepem（1983）認為，當(dāng)家族和企業(yè)的繼任同時發(fā)生時，可能會給整個系統(tǒng)帶來擴大的、不良的后果，每個系統(tǒng)都會表現(xiàn)出拒絕變化和分散的特征，而創(chuàng)業(yè)者在這個系統(tǒng)中的作用具有決定性意義，因為他往往既是家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，又是企業(yè)家族中最有權(quán)威的家長。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)生繼任時，創(chuàng)業(yè)者的家長地位的變更往往是局部的、有限的，甚至在企業(yè)內(nèi)部的變更也是不全面的。Dyck et al.（2002）將繼任的過程比作一場接力賽，認為，權(quán)杖交接只是形式，實質(zhì)是力量的接續(xù)與傳遞。因此，雙方對交接班時機的判斷與共識，直接決定繼任的成功與否。對家族企業(yè)而言，從企業(yè)發(fā)展的角度考慮繼任時機，只是對繼任的組織背景特征的考慮，而真正要考慮的是前任是否做好了退出企業(yè)的準(zhǔn)備、后任是否做好了接班的心理與能力準(zhǔn)備。因此，前任與繼任者之間的經(jīng)常的交流與溝通，在繼任時機上形成默契，是家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵。

（六）繼任步驟

家族企業(yè)繼任是一個過程，而不是一個事件。因此，必須有步驟地進行。學(xué)者們以不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分其步驟。

1．以時間劃分

Churchill等人（1983）將這個過程分為四個階段：第一階段是所有者和管理者結(jié)合的階段，所有者是惟一的直接介入企業(yè)的家族成員；第二階段是繼任者的訓(xùn)練和培養(yǎng)階段，子女開始學(xué)習(xí)經(jīng)營；第三階段是創(chuàng)業(yè)者與繼任者合作的階段；第四階段是前后任之間的權(quán)力交接階段[55]。Handler（1991）將繼任過程分為三個階段：第一階段是繼任者進入公司前的自我發(fā)展階段；第二階段是繼任者進入公司工作的階段；第三階段是公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實際交接階段。

2．以兩代人角色轉(zhuǎn)換過程劃分

Handler（1990）從創(chuàng)業(yè)者與繼任者的角色轉(zhuǎn)換過程視角劃分家族企業(yè)繼任步驟。創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換過程為：單一的經(jīng)營者→最高權(quán)力控制者→委托者→顧問；繼任者的角色轉(zhuǎn)換為：無角色者→輔助者→代理者→主要決策者。Handler的研究發(fā)現(xiàn)，許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在“最高權(quán)力控制者”階段不愿意往下一階段轉(zhuǎn)變，繼任者也只停留在“輔助者”角色階段。因此，Handler忠告家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者：①擁有企業(yè)第一的觀念；②預(yù)先運用沖突管理決策，將因企業(yè)的財產(chǎn)分配而引起的沖突化解到最小；③將企業(yè)的利益和家族的財富置于個人財產(chǎn)之上；④形成作為代理人、授權(quán)者、參與者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；⑤培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個職位之間的權(quán)力邊界；⑥盡早培養(yǎng)無怨無悔地退出權(quán)力層的意識與能力。

二、國內(nèi)家族企業(yè)繼任研究

21世紀以來，伴隨著以家族企業(yè)為主體的民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)的研究在我國開始多了起來，尤其是伴隨著我國改革開放后第一代家族企業(yè)陸續(xù)進入換代高峰，家族企業(yè)繼任問題已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的第一大難題和社會各界高度關(guān)注的熱點問題，理論界出現(xiàn)了大量介紹國外家族企業(yè)繼任研究成果的文獻，并圍繞繼任模式、繼任過程、繼任影響因素、繼任滿意度和繼任者的培養(yǎng)與選定等方面展開了轟轟烈烈的研究，取得了不少成果。

（一）介紹國外家族企業(yè)繼任研究成果

我國當(dāng)代家族企業(yè)起步較晚，學(xué)者們對家族企業(yè)接班人的研究還處于起步階段。因此，介紹國外家族企業(yè)繼任研究成果的論文較多，這對推動國內(nèi)該領(lǐng)域研究的深入發(fā)展有積極的借鑒作用。李新春等（2001）對西方家族企業(yè)交接班理論有過一個較全面的綜述，內(nèi)容包括：企業(yè)在何種情況下發(fā)生繼任、繼任是如何進行的、繼任者的特征、繼任的結(jié)果等方面。文章還對我國家族企業(yè)繼任的現(xiàn)狀進行分析[56]。蘇啟林（2003）則對國外學(xué)者接班模型進行介紹和評價，這些模型包括：Stavrou的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的認知歸類路徑分析模型和Dunn的焦慮分析模型[57]。竇軍生等（2005）介紹和評價了Churchill和Hatten基于父子生命周期的四階段傳承模型、Handler的四階段角色調(diào)整模型、Gersick等人的家族企業(yè)所有權(quán)傳承六階段模型以及Murray的傳承周期模型[58]。

（二）繼任模式研究

國內(nèi)研究一般將家族企業(yè)繼任模式分為“子承父業(yè)”、職業(yè)化繼任和家族成員與職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)合三種。

1.“子承父業(yè)”繼任模式

大量的研究表明，在中國，“子承父業(yè)”、“兩權(quán)”合一是家族企業(yè)繼任模式的首選。儲小平（2002）認為，真正完全以普遍主義的規(guī)則吸納、整合人力資本，在中國可能是一個比較長的過程，也可能不會成為華人企業(yè)組織行為的普遍模式，代際傳承肯定會受到家族文化的影響（而大多選擇長子繼承）[59]。陳凌（2003）把家族企業(yè)“傳內(nèi)不傳外”的原因歸結(jié)為傳統(tǒng)文化的影響，也認為，“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國家族企業(yè)繼任的主流模式[60]。許忠偉、李寶山（2007）也主張中國家族企業(yè)在繼任過程中不宜過急考慮實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，現(xiàn)階段“子承父業(yè)”模式是代際傳承的主流模式[61]。

為什么“子承父業(yè)”成為中國家族企業(yè)的首選？李新春（2002）認為，中國的家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，或追求企業(yè)規(guī)模的最大化成長，而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標(biāo)，這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國家族企業(yè)繼任的主流模式[62]。包發(fā)根對浙江大型家族企業(yè)的實證研究分析了選擇“子承父業(yè)”繼任模式四個方面的原因：一是“家文化”對接班人的選拔具有決定性的影響；二是從整個社會大環(huán)境來看“子承父業(yè)”模式最為妥當(dāng)；三是大多家族企業(yè)的經(jīng)營活動尚未到需要引進職業(yè)經(jīng)理人的階段；四是大多數(shù)家族企業(yè)的運作機制尚不適合職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)要求。同時他分析了“子承父業(yè)”模式存在三點不足：家族圈子小，成員少，選人的范圍比較窄；子女具有自己的思維和行為模式，這是難以改變的；“子承父業(yè)”模式容易引發(fā)家庭、家族內(nèi)訌[63]。如何成功實現(xiàn)“子承父業(yè)”？陳凌、應(yīng)麗芬（2003）認為必須解決好繼任者權(quán)威塑造、家族企業(yè)文化與制度的繼承和創(chuàng)新、所有權(quán)分配三個關(guān)鍵問題。

2．職業(yè)化繼任模式

甘德安的家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的SHEMP理論提出了家族企業(yè)交接班危機、交接班的十大阻礙、培養(yǎng)接班人的七種模式等，并在對家族企業(yè)的專業(yè)化和職業(yè)化進行分析的基礎(chǔ)上提出了家族企業(yè)現(xiàn)代化的途徑是專業(yè)化和職業(yè)化管理[18]。李蕾（2003）將家族企業(yè)代際傳承的授予對象分為子女和社會投資者與職業(yè)經(jīng)理人，指出在子女非常優(yōu)秀的情況下，創(chuàng)業(yè)者會毫不猶豫地將其擁有的職位、各項權(quán)能全部傳給子女，但在家族成員不能勝任相應(yīng)的工作時，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮將重要的職位、權(quán)能和經(jīng)營的事業(yè)向社會投資者或職業(yè)經(jīng)理人傳遞[64]。姚瑤等（2009）以2006年年底進行股改的上市公司為樣本進行的研究發(fā)現(xiàn)：家族成員直接擔(dān)任董事長或總經(jīng)理的上市公司在全流通過程中付出的成本更大；雖然目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度仍不健全，但聘請職業(yè)經(jīng)理人仍然有利于家族上市公司的發(fā)展[65]。謝雅萍等（2011）在分析家族企業(yè)職業(yè)化管理的六個促進因素（市場、行業(yè)方向、職業(yè)化發(fā)展的成功案例、公司規(guī)模與市場份額、家族企業(yè)的業(yè)主的成就和志向需要、企業(yè)主的管理經(jīng)驗）和六個阻礙因素（欠發(fā)達的法律體系、欠發(fā)達的職業(yè)經(jīng)理人市場及不完善的市場基礎(chǔ)設(shè)施、公司結(jié)構(gòu)的特點、家族企業(yè)管理的非正規(guī)化、傳統(tǒng)的家族觀念和社會信任的缺乏）的基礎(chǔ)上得出結(jié)論：家族企業(yè)是否雇傭職業(yè)經(jīng)理人，很大程度上取決于職業(yè)化管理的動因與阻礙因素的力量對比，并提出了在不同推動力與阻礙力的布局下的可行的治理模式選擇[66]。

3．家族成員與職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)合模式

何軒等（2008）對部分非上市家族企業(yè)進行的調(diào)查得出結(jié)論：中國家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人持股的治理模式與家族企業(yè)決策質(zhì)量并無直接關(guān)系。相反，可能因為導(dǎo)致家族成員產(chǎn)生的不公平感而降低家族成員的決策承諾，進而影響家族企業(yè)的決策質(zhì)量。他們認為，在中國現(xiàn)階段，通過泛家族化建立一定的信任基礎(chǔ)之后，再將股權(quán)向職業(yè)經(jīng)理人進行合理配置，是較為理想的途徑[67]。

（三）繼任的影響因素

晁上認為，家族保留企業(yè)控制權(quán)的動因有四個：情感與凝聚力、產(chǎn)權(quán)、決策和契約因素，而繼承人和掌門人因素（家族企業(yè)候選繼承人人數(shù)、家族企業(yè)候選繼承人和掌門人的關(guān)系、繼承人的個人魅力和專業(yè)知識、掌門人的個人傾向）、普遍凝聚力因素（企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)人對掌門人的忠誠、對繼任者的信任）和家族企業(yè)所處的生命周期，是影響代際傳遞的關(guān)鍵因素[68]。張兵等（2004）認為，影響企業(yè)總經(jīng)理繼任的因素是多種多樣的。從大的方面講，這些因素?zé)o非是企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素。企業(yè)外部因素又可分為宏觀因素（如民族文化法律體系等）和市場環(huán)境因素（如行業(yè)競爭、經(jīng)理人市場和信用體系建設(shè)情況等）。企業(yè)內(nèi)部因素主要是企業(yè)的績效、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)自身的特點等。這些不同的因素對總經(jīng)理繼任的頻率、時機、來源和方式產(chǎn)生不同的影響[69]。竇軍生等（2007）將家族企業(yè)的代際傳承的影響因素歸納為行業(yè)、企業(yè)、家族和個體四個不同層面。他們分析認為，對處于相對穩(wěn)定行業(yè)中的企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部的輪崗實習(xí)可能會長期有效；而對處于競爭激烈、市場變化迅速的行業(yè)中的企業(yè)，來自企業(yè)內(nèi)“老手”的經(jīng)驗可能會成為繼承人成長的羈絆。作為傳承過程的主要參與者，創(chuàng)始人的傳承意愿與繼承人的繼任意愿和能力，以及兩者之間關(guān)系的質(zhì)量，對傳承的順利實施也是非常重要的；作為傳承過程的利益相關(guān)者，其他家族成員和企業(yè)內(nèi)非家族經(jīng)理人對傳承規(guī)則的認同也是非常重要的[58]。

一般而言，企業(yè)家族繼任和家族企業(yè)繼任不會同時發(fā)生。當(dāng)家族企業(yè)繼任發(fā)生后，繼任者逐漸擁有了企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，但創(chuàng)業(yè)者和家族對企業(yè)的影響依然存在，創(chuàng)業(yè)者在家族中的家長地位一般不會立即發(fā)生實質(zhì)性改變，只是三個系統(tǒng)發(fā)生作用的方式和力量會有所改變。因此，朱素英（2007）認為有三個問題尚待學(xué)者們做進一步的研究和關(guān)注：第一，繼任者如何處理好與創(chuàng)業(yè)者、與家族的關(guān)系？他應(yīng)該憑借什么才能夠有效地影響家族企業(yè)的三環(huán)系統(tǒng)？第二，創(chuàng)業(yè)者如何處理好與繼任者、與企業(yè)和家族的關(guān)系？創(chuàng)業(yè)者如何才能有效地發(fā)揮他在繼任者與家族之間的橋梁與紐帶作用？第三，繼任對于家族企業(yè)的總系統(tǒng)及三個子系統(tǒng)的運作將產(chǎn)生怎樣的影響[70]？

（四）繼任與信任

李新春（2002）將信任分為普遍信任和特殊信任，認為相比于西方的普遍信任原則，中國是內(nèi)外有別的特殊主義信任。中國文化下信任結(jié)構(gòu)的特殊性在于中國特定的家族主義價值觀和行為方式，或者說，特殊主義的具體表現(xiàn)是與家族主義相關(guān)聯(lián)的。對于家族或家族化成員（自己人）表現(xiàn)出極高的信任，而對于非家族（化）成員（外人）則表現(xiàn)出很低的信任或不信任。這種基于家族主義價值觀之上的特殊主義信任，他稱之為家族主義信任[62]。“家族主義信任”是中國家族企業(yè)選擇家族化或“泛家族化”繼任模式的思想淵源[71]。

（五）繼任與企業(yè)業(yè)績

徐金發(fā)等（2003）認為，家族企業(yè)不同的繼任模式受內(nèi)外部約束條件的制約，而不同的繼任模式又會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。他們從三個角度梳理了國外學(xué)者關(guān)于繼任對企業(yè)績效的正面和負面影響的研究，得出的結(jié)論是：企業(yè)績效是總經(jīng)理繼任的一個很重要因素。在績效較低的企業(yè)中繼任率較高；總經(jīng)理繼任與董事會對企業(yè)績效的期望值有關(guān)；總經(jīng)理是否正常退休與企業(yè)繼任有關(guān)，與業(yè)績相關(guān)的總經(jīng)理更替通常是在其正常退休年齡前離任的情況下發(fā)生的，如果繼任發(fā)生在正常退休年齡，業(yè)績就不是一個原因[72]。

（六）繼任滿意度

賀小剛、江婷（2009）提出了家族企業(yè)繼任滿意度概念和相關(guān)的測量表，認為影響我國家族企業(yè)繼任滿意度的因素主要有七個：現(xiàn)任者與繼任者的“目標(biāo)一致性”、繼任者抱負、相關(guān)者態(tài)度、繼任流程性、繼任組織性、繼任者才能、繼任者經(jīng)歷。其中最為重要的是繼任者與現(xiàn)任者的目標(biāo)要一致[73]。

（七）繼任者的培養(yǎng)和選定

對如何培養(yǎng)和選定家族企業(yè)接班人，張瑞（2006）總結(jié)了四種方式。

1.“慢火煲湯”模式

經(jīng)驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚。”從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經(jīng)過進一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。

縱觀整個過程，歷時7年，可謂風(fēng)云變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經(jīng)過精心挑選、長期栽培，最終經(jīng)過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險。

2.“分槽喂馬”模式

俗話說：“一山難容二虎”，當(dāng)有多個優(yōu)秀選手競爭一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，最終的選擇方式里面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結(jié)果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應(yīng)該去其他公司做CEO，于是吉姆·麥克納尼去了3M公司當(dāng)CEO，鮑勃·納代利到家居倉儲（Home Depot）當(dāng)CEO。

與GE不同的是，東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

李嘉誠有兩個優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子李澤鉅立為長江實業(yè)集團新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業(yè)績。

3.“賽馬而不相馬”模式

“賽馬而不相馬”模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內(nèi)著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對危險”、“我們始終采取賽馬而不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺時才產(chǎn)生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的基礎(chǔ)。1997年年底，任正非說：“希望華為能夠出現(xiàn)100個鄭寶用，100個李一男。”其背后的含義，是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對個別人的依賴，這其中當(dāng)然包括他本人。

4.“敗家子基金”模式

李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的，因為他們有多個優(yōu)秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當(dāng)如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經(jīng)營的企業(yè)交給“扶不起的阿斗”，但是當(dāng)企業(yè)缺乏優(yōu)秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢？這種情況下，浙江正泰集團的南存輝提出了設(shè)立“敗家子基金”這種模式。

在2004年浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝，透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。”據(jù)說，正泰集團高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設(shè)立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。在國外，不少企業(yè)都有基金會，以家族的名義進行經(jīng)營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產(chǎn)，需要有職業(yè)經(jīng)理人和監(jiān)督機構(gòu)進行經(jīng)營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經(jīng)營者都有明確的目的，不會因為繼承者的能力不夠而對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來危害。

三、中外家族企業(yè)繼任研究評析

（一）世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)繼任研究主導(dǎo)范式尚未形成

美國當(dāng)代著名科學(xué)史學(xué)家和科學(xué)哲學(xué)家托馬斯·薩繆爾·庫恩（1922—1962）在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中最初提出了“范式”的概念，并作了基本論述。庫恩的所謂“范式”是指人們觀察世界和實踐科學(xué)的方法，也即一門科學(xué)中一般研究人員所共同掌握的信念、基本理論、基本觀點、基本方法和基本技術(shù)手段等的綜合體。庫恩將科學(xué)發(fā)展的過程概括為前科學(xué)（原始時期）→常規(guī)科學(xué)→危機→科學(xué)革命→新常規(guī)科學(xué)五個階段。庫恩認為，在前科學(xué)時期，一門科學(xué)尚未形成范式，其特征是研究者對所從事的學(xué)科的基本理論沒有達成共識，各種學(xué)說爭論不休。經(jīng)過一個長時期的激烈論爭，逐漸地有一學(xué)說被同行們所公認，這時便形成了范式。范式的形成標(biāo)志著科學(xué)發(fā)展進入了常規(guī)科學(xué)時期。

在世界范圍內(nèi)，雖然家族企業(yè)源遠流長，但對家族企業(yè)的研究卻很少。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：有關(guān)管理的書籍和課程幾乎完全是針對公共的和專業(yè)管理的企業(yè)——它們很少提到家族經(jīng)營的企業(yè)[74]。此類研究始于20世紀60年代的美國，經(jīng)過半個多世紀的積累，美國的研究最為成熟。自20世紀90年代中期以來，德國、法國、意大利和澳大利亞等發(fā)達國家此領(lǐng)域的研究文獻日漸增加，如今可謂如火如荼，取得了許多成果。西方研究者們分別從經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)和心理學(xué)等多學(xué)科角度，將有關(guān)企業(yè)的不同主流理論進行整合和創(chuàng)新，試圖能應(yīng)用于家族企業(yè)及其繼任研究。除領(lǐng)導(dǎo)、所有權(quán)、行為和沖突以及戰(zhàn)略計劃等傳統(tǒng)的家族企業(yè)研究主題外（其中有關(guān)家族企業(yè)的研究文獻約有2/5以繼承作為首要主題或論題），開始將公司治理、企業(yè)家精神、創(chuàng)新、資源和核心競爭力等新的研究方向引入家族企業(yè)繼任研究，尤其是代理理論和資源理論備受關(guān)注。但就整體而言，完整的學(xué)說體系仍未形成，遠沒有進入庫恩的“常規(guī)科學(xué)”階段。大部分研究仍然帶有片段性和分散性，缺乏一個指導(dǎo)性強又較為完整的研究框架，甚至在家族企業(yè)的定義等基本問題上還存在著許多爭議，許多領(lǐng)域尚待有更多的人作進一步的廣泛而深入的探索與發(fā)現(xiàn)。特別是既有的研究太多地忽略了家族繼任的本質(zhì)特點，即繼任本身是一個具體的、長期的、動態(tài)的和諸多因素相互作用的往復(fù)過程。

（二）我國家族企業(yè)繼任研究存在的問題

由于歷史的原因，與國外相比，中國學(xué)者對家族企業(yè)的研究無論在數(shù)量還是質(zhì)量上與國外學(xué)者研究成果都有一定的差距，關(guān)于家族企業(yè)的代際繼任研究更少。其主要原因，一是中國當(dāng)代的家族企業(yè)起步較晚，大多數(shù)家族企業(yè)的代際繼任問題并不迫切，而理論研究總是滯后于實踐的。二是在中國民營經(jīng)濟恢復(fù)發(fā)展新時期的家族企業(yè)孕育與起步和“井噴式”與“大浪淘沙式”發(fā)展階段，在“意識形態(tài)歧視”下，社會一般簡單、片面地認為家族企業(yè)是低效率的、沒有前途的，必然要被現(xiàn)代企業(yè)制度所代替。因此，學(xué)界對家族企業(yè)也缺乏足夠的認識和研究。“對家族企業(yè)代際傳遞的專題研究，國內(nèi)僅有一些學(xué)者對此做過一些理論性的分析和思考。”陳凌（2001）指出：“學(xué)術(shù)界以前忽視家族企業(yè)研究的深層次原因在于學(xué)術(shù)界嚴重的理論脫離實踐傾向，簡單的研究思路和靜態(tài)的貼標(biāo)簽式的研究方法[75]。”甘德安認為：“長期忽視家族企業(yè)的研究，是我國經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)界的一大缺陷。”[18]

如上所述，進入21世紀以來，國內(nèi)學(xué)術(shù)界圍繞家族企業(yè)的繼任展開了轟轟烈烈的討論，也取得了不少成果，但就整體而言，中國家族企業(yè)繼任研究還存在以下問題。

（1）從研究內(nèi)容看，對國外研究成果的翻譯、介紹、比較和借鑒研究的較多，原創(chuàng)的研究較少。

（2）從研究方法上看，理論型研究為主，實證研究較少。

（3）從實證研究的樣本看，對海外華人家族企業(yè)繼任的個案研究較深入，對內(nèi)地家族企業(yè)繼任的個案研究相對較膚淺。

（4）從當(dāng)代家族企業(yè)繼任研究對象的區(qū)域分布看，對浙商繼任研究最多，其次是粵商，對其他區(qū)域文化背景下的家族企業(yè)繼任研究較少。

（5）從家族企業(yè)的規(guī)模看，對大型家族企業(yè)繼任的研究較多，對中小型家族企業(yè)繼任研究較少。

（6）從繼任過程的研究看，一般過程的研究多，對個別的、細節(jié)的問題研究缺乏。

（7）從繼任者來源的研究看，繼任與經(jīng)理人之間的信任、博弈等深層次問題成了一些研究者最熱門的課題。對此，有學(xué)者認為，“這是在強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人市場的重要性時的無心之舉[76]”。也有人認為這表現(xiàn)出國內(nèi)學(xué)者在家族企業(yè)繼任領(lǐng)域的研究缺乏基礎(chǔ)研究的支持，所以很難得到認可和應(yīng)用。

（8）從繼任內(nèi)容的研究看，大多圍繞家族企業(yè)物質(zhì)資本和控制權(quán)傳承展開，而對家族企業(yè)及其創(chuàng)始人的社會資本如何實現(xiàn)代際有效接續(xù)與整合的研究、繼任者文化資本繼承、創(chuàng)新、再生產(chǎn)的研究還是空白。

（9）從對家族企業(yè)繼任的影響因素研究看，一般從組織特征和個體特征兩個方面展開，而個體特征研究基本圍繞創(chuàng)始人和繼任者進行，很少有文獻涉及企業(yè)員工、政府、合作伙伴等利益相關(guān)者。

（10）我國日益豐富的家族企業(yè)繼任研究資源與現(xiàn)有的理論研究成果極不對稱，符合中國國情的成熟的家族企業(yè)繼任理論體系的建立尚待時日。

（三）如何看待家族企業(yè)繼任模式

20世紀末，我國“政府、媒體和學(xué)術(shù)界的主流基本上是否定家族企業(yè)的”[18]，要求家族企業(yè)“與國際接軌”，建立所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度。近年來，國內(nèi)也有不少學(xué)者主張現(xiàn)階段中國的家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式，或家族成員與職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)合模式。

從理論上說，世界上從來就不存在最好的、可以一成不變的、普遍適用的管理模式和管理方法。只有最合適的，才是最好的。各種企業(yè)組織的優(yōu)勢和劣勢都是相對的，任何組織制度優(yōu)勢的發(fā)揮都是有條件的。不管哪種組織形式，只有當(dāng)它與企業(yè)資本的規(guī)模結(jié)構(gòu)、資源要素、管理能力、行業(yè)和社會環(huán)境相適應(yīng)的時候，它的優(yōu)勢才能發(fā)揮出來，資本的運營效率才可能提高。否則，優(yōu)勢也可能化為劣勢。在家族企業(yè)繼任問題上，無論哪種模式，都各有千秋。實踐證明，家族企業(yè)控制權(quán)的三種繼任模式各有利弊：許多民營企業(yè)家認定了“子承父業(yè)”的宿命，但“計劃生育國策”使其選擇面受到了極大局限，“趕鴨子上架”會影響企業(yè)的發(fā)展；選擇多年培養(yǎng)的內(nèi)部人接班，在給企業(yè)帶來穩(wěn)定的同時，也可能讓這些謹慎的學(xué)徒陷入墨守成規(guī)的泥沼，而對“老掌柜”的忌憚往往會導(dǎo)致其縮手縮腳；引進外部職業(yè)經(jīng)理人，固然可以大刀闊斧而帶來新氣象，但在履新中卻難免傷害企業(yè)內(nèi)錯綜復(fù)雜的關(guān)系，得不到元老信任可能會舉步維艱。啟用職業(yè)經(jīng)理人的“信用風(fēng)險”也使“家長”心存芥蒂、邊用邊防，這成了令人尷尬的職場現(xiàn)實。

一種企業(yè)制度是否先進、合理和有效，取決于企業(yè)既定的制度能否有效降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本和是否形成有效的激勵與約束機制，是否能夠為企業(yè)在競爭性市場的可持續(xù)性成長提供長期穩(wěn)定的制度保證，而并不決定于它是否具有什么樣的公司構(gòu)架。因此，家族企業(yè)是一種中性的組織形式，“子承父業(yè)”是其代際繼任的一種模式。誠如周其仁所言：“從效率的角度看，家族經(jīng)營和非家族經(jīng)營沒有區(qū)別，在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上，不存在哪個途徑最好的問題。”家族企業(yè)繼任模式的選擇應(yīng)根據(jù)自己具體的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，選擇最適合自身特點并與企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展愿景、經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式等相吻合的繼任模式。事實上，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都在“親”（可靠）和“賢”（能干）這兩維之間選擇最優(yōu)的帕累托組合。

（四）“子承父業(yè)”繼任研究面臨著動因與假設(shè)相混淆的風(fēng)險

國內(nèi)外一些學(xué)者對與家族企業(yè)繼任模式緊密相關(guān)的家族企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進行了一些研究，但是，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)背后所隱含的驅(qū)動力卻了解較少，因此，關(guān)于家族企業(yè)繼任研究正面臨動因與假設(shè)相互混淆的危險。沿襲傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)研究方法，許多研究者將代理理論引入家族企業(yè)繼任研究，將利他主義作為家族企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動力。但是，事實證明，在家族企業(yè)繼任問題上，與家族目標(biāo)相關(guān)的公平、公正等家族倫理并不都能與降低代理成本相兼容。公平（公平是指在兩個或兩個以上的事務(wù)參與者之間的同位等值）可能意味著“搭便車”，公正（公正是指由權(quán)威的第三者對于事務(wù)參與者所進行的一種規(guī)則仲裁）可能意味著保護低生產(chǎn)率，而慷慨則可能演化為浪費。公平、公正都可能增加家族企業(yè)的交易成本，進而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

從資源觀的視角來看，家族企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、愿景背后的驅(qū)動力可能正是具有差異特征的家族性。例如，家族擁有的建設(shè)性的沖突管理稟賦，通常優(yōu)于非家族企業(yè)經(jīng)常應(yīng)用的避免、調(diào)解、妥協(xié)或斗爭等沖突管理策略。由于在企業(yè)家族成員之間、家族和企業(yè)之間產(chǎn)生的額外交易成本，使人們對家族企業(yè)中的家族性的利弊的認知變得相當(dāng)復(fù)雜。因此，在我們鼓吹家族性優(yōu)勢之前，還有許多認知需深化。

（五）關(guān)于家族企業(yè)繼任研究的幾個悖論

目前國內(nèi)外關(guān)于家族企業(yè)繼任研究的主流理論有五個觀點值得商榷。

一是“宿命論”。美國西北大學(xué)凱洛格學(xué)院教授約翰伍德指出，在家族企業(yè)中，80%不能傳到第二代，而家族第三代成員仍然控制公司的家族企業(yè)所占比例僅為13%。在未能傳給二世、三世的家族企業(yè)中，有的由于新繼任者管理無方而破產(chǎn)；有些則被迫出售給競爭對手；其他的則永遠地關(guān)門大吉了。我國內(nèi)地雖然由于現(xiàn)階段家族企業(yè)發(fā)展最長不過30多年，控制權(quán)的代際傳承對企業(yè)成長的影響從規(guī)模上看尚不明顯，但是因創(chuàng)始人猝死、失能或坐牢等事件而使權(quán)力交接來得過于突然時，許多風(fēng)光無限的家族企業(yè)，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，這似乎印證了中國“富不過三代”的古話。而事實上，“富不過三代”的不僅僅是家族企業(yè)。近年來，有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示：中國企業(yè)平均壽命僅為4.2歲，在5年內(nèi)倒閉的占60%,10年內(nèi)倒閉的占85%，每年新生15萬家企業(yè)，倒閉10萬家。中關(guān)村6000家企業(yè)存活8年以上的僅占3%。倒閉的有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。改革開放以來，國有集體企業(yè)破產(chǎn)倒閉的更是比比皆是。短壽不是家族企業(yè)所獨有的，相反，世界上擁有百年歷史、基業(yè)長青的企業(yè)中家族企業(yè)占大多數(shù)。2006年發(fā)布的《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》100家家族企業(yè)中，日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組已傳到第40代、有1400多年的歷史。

二是“侏儒論”。許多學(xué)者認為，由于自身不能克服的局限性，家族企業(yè)是不可能做大的，這顯然與事實不符。家族企業(yè)不僅可以做大，而且能做到世界最大。美國《財富》雜志出爐的2007年度世界500強中，家族企業(yè)175家（占35%），其中山姆·沃爾頓家族創(chuàng)立的沃爾瑪公司又一次位居榜首。由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會評選出的“2006年中國企業(yè)500強”中，以家族企業(yè)為主的私營企業(yè)已有87家（占17.40%）。全國工商聯(lián)發(fā)布的“2011年中國民營企業(yè)500強”的入圍門檻已跨越50億元大關(guān)。其中，華為技術(shù)有限公司、江蘇沙鋼集團有限公司、蘇寧電器集團和聯(lián)想控股有限公司4家企業(yè)營業(yè)收入總額已突破1000萬億元。不僅如此，與一些壟斷行業(yè)的國有及國有控股企業(yè)相比，在“夾縫”中成長起來的私營企業(yè)雖然所占比例、規(guī)模較小，但在效益和效率指標(biāo)上卻明顯高于前者。此外，從行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位看，新浪、搜狐、百度、慧聰?shù)燃易迤髽I(yè)也都是大公司。

三是“信用環(huán)境論”。許多學(xué)者認為，當(dāng)代中國處于傳統(tǒng)道義信用規(guī)則揚棄與適合社會主義市場經(jīng)濟信用規(guī)則建立的歷史過渡期，在不成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場上，傳統(tǒng)規(guī)則的失落與新規(guī)則的殘缺使中國出現(xiàn)了嚴重的信用危機，增加了家族企業(yè)的風(fēng)險成本，進而構(gòu)成了從家族式管理向經(jīng)理式管理的演變的巨大障礙。但是，信用缺失不僅僅是經(jīng)理人隊伍中存在的問題。Gallo和Vilaseca（1998）研究表明，家族企業(yè)成員管理者的利己行為有時比非家族企業(yè)管理者的利己行為對企業(yè)的危害可能更嚴重。家族企業(yè)中的核心管理層成員還可能選擇一種被稱為“地道轉(zhuǎn)移”的掠奪行為。他們利用成本分配將費用轉(zhuǎn)移到他們擁有最低所有權(quán)權(quán)益的分支機構(gòu)。同時，利用轉(zhuǎn)移價格將收入轉(zhuǎn)移到他們擁有最高所有權(quán)權(quán)益的控股公司，而損害公司整體的利益[77]。

四是“中國特色論”。眾多學(xué)者以“家文化”的視角分析了華人社會信任資源的特征及其缺失的原因。美籍日裔學(xué)者弗蘭西斯·福山（1995）將文化區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血親關(guān)系上的社會，高信任度文化指信任超越血親關(guān)系的社會。他進一步指出，中國、意大利南部地區(qū)、法國等屬于低信任度文化，日本、德國、美國等屬于高信任度文化。在低信任度文化中，人們更容易相信與自己有血緣關(guān)系的人，相信家族圈子內(nèi)的人。韋伯（1920）認為，中國人的信任不是建立在信仰共同體的基礎(chǔ)之上，而是建立在血緣共同體的基礎(chǔ)之上，即建立在家族親戚關(guān)系或準(zhǔn)親戚關(guān)系之上，是一種難以普遍化的特殊信任。因此，在創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)時，中國人（華人）也就自然地與家族內(nèi)部的人共同進行，而不愿意從家族外聘請所謂的職業(yè)經(jīng)理人，這也是為什么家族企業(yè)這種組織形式在中國及東南亞華人中盛行的重要原因。國內(nèi)一些學(xué)者的研究也強調(diào)中國社會的信任不同于西方社會的信任，提出華人社會信任資源的特征是“在血緣基礎(chǔ)上形成的以家族及泛家族信任為核心內(nèi)容的倫理信用規(guī)則”[78]，或者認為華人社會是個人之間的信任[14]。中國獨特的“家族主義信任”不同于西方基于“信心”的普遍信任，家族主義的信任是建立于“忠誠”之上的[62]。而對華人社會及中國家族企業(yè)信任資源缺失的研究則表明，家族信任極大地限制了社會資源的引入。具體來說，一方面體現(xiàn)為中國缺乏有能力又講信用的職業(yè)經(jīng)理人；另一方面則強調(diào)中國家族企業(yè)主的信用道德水平，使他們不愿或不能與外人經(jīng)理分享企業(yè)機密信息，不肯信任和授權(quán)給經(jīng)理人[78]。

筆者以為，由于與外人的關(guān)系較為疏遠，對外人的信息了解不多，所以對外人的這種“起點上”的不信任度不僅合情合理，而且舉世皆然，不是“中國特色”。私人信任具有工具理性，是商業(yè)交易的基礎(chǔ)。信任是建立在交往互通中彼此了解基礎(chǔ)上的，同時也離不開信用制度的支撐。但信用環(huán)境是家族式管理向經(jīng)理式管理的必要條件，而不是充分條件。在家族企業(yè)的權(quán)力過渡中除了“非個人的”企業(yè)利益之外，還有更深層次的東西——人類的天性。正如蘭斯貝格所言，對父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性[79]。子承父業(yè)是人類出現(xiàn)家庭以后就存在的現(xiàn)象，對繼承權(quán)、財產(chǎn)和姓氏的傳承的訴求，促使上一輩的管理者和子女去尋求家族企業(yè)的連續(xù)性。這不僅在中國，即便在職業(yè)經(jīng)理人市場比較成熟的美國也是如此。正如著名學(xué)者汪丁丁所揭示的：外國和中國的經(jīng)濟發(fā)展都表明，說服資源所有者把他們所支配的資源匯集到一起，由企業(yè)家支配，并實現(xiàn)企業(yè)家的創(chuàng)新方案，是最困難的事[80]。

五是“趨勢論”。眾多學(xué)者認為，企業(yè)控制權(quán)的家族壟斷必然限制民營企業(yè)對新管理資源的吸納和集成能力，因此，中國的家族企業(yè)要做大、做強、做久，必然要聘請職業(yè)經(jīng)理人，實施專業(yè)化管理。

本書認為，鑒于“文化惰距”所形成的“家文化”、中國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不良和法律體系不健全等現(xiàn)實的內(nèi)外部原因，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)控制權(quán)由第一代向第二代傳遞可能會呈現(xiàn)多樣化的模式，但“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”將是主流模式；盡管隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴大，其控制權(quán)變革的形式可能是多種多樣的，但都將在“家族化”的氛圍下實現(xiàn)。如德魯克在揭示家族企業(yè)成長規(guī)律時所指出的：家族企業(yè)應(yīng)該是在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司[81]。也就是說，只有當(dāng)企業(yè)的所有權(quán)經(jīng)過幾代人的繼承而分散后，家族企業(yè)的“兩權(quán)”分離才可能具備條件。就是說，以普遍意義的規(guī)則融合社會人力資本，“不僅在我國內(nèi)地是一個相當(dāng)長的過程，而且可能不會成為華人企業(yè)組織行為的普遍模式[59]”。

（六）家族企業(yè)繼任“述”與“作”相悖的邏輯學(xué)解釋

如果國內(nèi)外關(guān)于家族企業(yè)制度演進方向的主流觀點（向公眾公司轉(zhuǎn)變）是正確的，那么在現(xiàn)實的商業(yè)世界（特別是在發(fā)達國家）中家族企業(yè)必然是“短命”的，大型的家族企業(yè)更是應(yīng)該少之又少，或許就不應(yīng)該存在，但是客觀現(xiàn)實恰恰相反。為什么家族企業(yè)繼任理論研究與繼任實踐會產(chǎn)生這種“述”與“作”相悖的巨大的矛盾？

1．假設(shè)是科學(xué)研究不可缺少的重要環(huán)節(jié)，但有其局限性

假設(shè)包含假說和假定。假說是根據(jù)一定的事實材料和理論知識，對于研究對象的未知性質(zhì)及其原因或規(guī)律的某種推測性的分析說明的一種方法。相對科學(xué)的理論假說既有真實可靠的內(nèi)容，也有真實性尚未判定的成分。假說的驗證是一個歷史過程，并且具有實踐的相對性。假定是出于簡化研究的方便，在邏輯分析的起點就事先設(shè)定某種狀態(tài)的一種方法。任何一種理論的邏輯假設(shè)都是建立在前人的經(jīng)驗、理論等基礎(chǔ)上的。規(guī)范研究除了從“不言自明的”、“內(nèi)省的”前提去演繹之外，更多地用的理論依據(jù)都是前人的科學(xué)結(jié)論；實證研究也不是一切從頭開始驗證，其中必然也會利用所謂經(jīng)過經(jīng)驗驗證了的結(jié)論。研究者個人的經(jīng)驗和有限的觀察為基礎(chǔ)的經(jīng)驗分析是管理理論的重要特征。由于研究者所處的環(huán)境和時代不同，研究的方法不同，研究的管理對象重點不同，所以從不同的實踐環(huán)境中誕生出來的理論往往有著巨大的差異，甚至?xí)a(chǎn)生截然相反的理論體系，因而回到實踐中去的時候有的理論會出現(xiàn)與實踐相悖的現(xiàn)象[82]。

2．家族企業(yè)控制權(quán)“述”與“作”相悖的原因在于二者假設(shè)的邏輯基點不同

主張家族企業(yè)“兩權(quán)”分離的理論假設(shè)的基點是：家族企業(yè)是一種“家族”（社會組織）和“企業(yè)”（經(jīng)濟組織）合二為一、靠血緣和情感控制、天生具有封閉性和缺乏民主氣息的落后組織，即使在短期內(nèi)可能產(chǎn)生高效率，但并不具有“長期生命力”。正是在這一意義上，錢德勒曾直接援引社會學(xué)家韋爾納·桑巴特的話來表達自己的一個觀點：與傳統(tǒng)的合伙企業(yè)和子承父業(yè)相比，現(xiàn)代工商企業(yè)才開始具有“自身的生命”。在錢德勒看來，20世紀的美國，“由支薪經(jīng)理所管理的大企業(yè)，已取代了傳統(tǒng)的家族小公司而成為管理生產(chǎn)和分配的主要工具”[7]。不少國內(nèi)外文獻從理論上推導(dǎo)，給定占據(jù)家族企業(yè)管理職位的家庭成員人數(shù)、知識與技能和學(xué)習(xí)能力，隨著企業(yè)的擴大與發(fā)展，企業(yè)必將開發(fā)更多的產(chǎn)品、從事更多的業(yè)務(wù)，甚至涉足更多的行業(yè)；所帶來的后果是，企業(yè)面臨更加復(fù)雜多變的環(huán)境，需要現(xiàn)有管理人員發(fā)揮更多的職能，特別是需要管理人員擁有更多的知識與技能。于是，一方面是對企業(yè)經(jīng)營管理各種技能的需求的無限度增加；另一方面是現(xiàn)有管理人員在人數(shù)、知識與技能和學(xué)習(xí)能力的剛性約束，兩者之間存在越來越難以彌合的“剪刀差”。因此，家族企業(yè)的成長與發(fā)展，必然依靠引進職業(yè)管理人員，建立“兩權(quán)”分離的現(xiàn)代企業(yè)制度。

與理論研究不同的是，家族企業(yè)選擇兩權(quán)合一的邏輯基點是“這一個”企業(yè)所處的文化背景、社會環(huán)境、企業(yè)及其所在行業(yè)特點、擁有和吸納、整合人力資源的能力等。從現(xiàn)實情況看，我國家族企業(yè)控制權(quán)的選擇主要受子女的能力、企業(yè)產(chǎn)生的背景、企業(yè)所處的成長階段、規(guī)模、產(chǎn)業(yè)特點和企業(yè)性質(zhì)等因素的影響。

首先，企業(yè)主認為子女的管理專業(yè)化能力強的首選“子承父業(yè)”。如茅理翔所言：“既然我的兒子具備條件，我肯定要選我的兒子做接班人。”即便是職業(yè)經(jīng)理人的選擇空間大、選擇能力強的職業(yè)經(jīng)理人幾率高，但基于其能力的不確定性和信用信息的不對稱，多數(shù)家族企業(yè)主仍然作退而求其次的選擇——“子承父業(yè)”。

其次，家族企業(yè)產(chǎn)生的不同背景也會影響企業(yè)創(chuàng)始人的選擇。目前我國家族企業(yè)產(chǎn)生的背景有兩類：一類是原生型的，即由家族（個體或合伙）出資創(chuàng)立；另一類是改制型的，即20世紀90年代以來由國有、集體所有制企業(yè)改制而來的。不同成長過程中所形成的企業(yè)內(nèi)生文化會迥然不同，對繼任者的選擇也可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但企業(yè)控制權(quán)的家族主義原則并沒有根本改變。

再次，從家族企業(yè)成長階段來看，中國內(nèi)地的家族企業(yè)大多處在創(chuàng)業(yè)第一代，走得遠的也剛進入第一代和第二代交替階段。按照德魯克的說法，這一階段所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一是最佳選擇。真實世界的家族企業(yè)也都是這么做的，盡管形式有異。

最后，企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)特點和企業(yè)性質(zhì)的影響。從總體上看，規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中、科技含量低的家族企業(yè)，憑借家族的經(jīng)驗和能力完全可以駕馭的企業(yè)都選擇了家族管理；反之，企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)多元化、科技含量高的家族企業(yè)，則在家族控制的框架下授讓部分控制權(quán)。

家族企業(yè)是千差萬別的，如同世界上沒有完全相同的兩片葉子；家族企業(yè)內(nèi)外環(huán)境又是千變?nèi)f化的，如同“人不能兩次走進同一條河流”；對家族企業(yè)繼任的認識也見仁見智，如同“一千個觀眾眼中有一千個哈姆雷特”。作為一種復(fù)雜的企業(yè)組織形態(tài)和行為模式的家族企業(yè)，在繼任問題上，除了具有一般企業(yè)的特點外，還“具有不同自我認知的民營企業(yè)主在家族意圖上存在明顯差異；家族化‘價值觀’對家族化‘態(tài)度’有正向的影響；家族管理意圖與家族管理行為、家族控制意圖與家族控制行為之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，家族所有意圖與家族所有行為存在較大差異”[83]等，所有這些也都影響著家族企業(yè)對控制權(quán)的選擇。

3.“兩權(quán)”分離具有合理性，但并不具有普適性

真實世界是復(fù)雜的，而我們的認知能力又有限，“其他因素不變”、“單因素試驗”、“局部均衡分析”就成了我們理解復(fù)雜事物的基礎(chǔ)，成了我們逐步放寬條件進行“多因素試驗”和“一般均衡分析”的基礎(chǔ)。但是，由只能解釋部分現(xiàn)象的片面假設(shè)而得出的以偏概全的理論不能成為“公理”。家族企業(yè)研究得出的任何結(jié)論所斷定的都超出了前提假設(shè)的范圍，因而具有或然性。發(fā)軔于西方的職業(yè)經(jīng)理人制度具有其合理性，但對不同文化背景、不同生存環(huán)境的企業(yè)并不具有普適性。

目前許多研究者在套用西方主流經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的假設(shè)和概念來分析中國的家族企業(yè)的問題。但是，當(dāng)兩種不同文化傳統(tǒng)、不同觀念發(fā)生碰撞的時候，就會遇到這些假設(shè)和概念的不同“理解”的問題，進一步就會影響到對存在于不同社會文化傳統(tǒng)背景下的家族企業(yè)本質(zhì)的認識。在研究我國家族企業(yè)控制權(quán)傳遞時，文化背景前提假設(shè)的缺失，不僅難以形成邏輯統(tǒng)一的理論，而且出現(xiàn)了“述”與“作”相悖的現(xiàn)象。東西方不同觀念及概念體系的差異如表1-3所示[84]。

從生存環(huán)境看，我國家族企業(yè)“兩權(quán)”分離的假設(shè)與推論真正成立的基礎(chǔ)是中國已形成足夠的合格經(jīng)理階層和健全的規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人行為的社會信用制度與契約體系。事實上，如前所述，中國許多家族企業(yè)主已看到家族制的局限性，并嘗試按現(xiàn)代企業(yè)理論模式進行治理結(jié)構(gòu)的改革，但聘用職業(yè)經(jīng)理屢遭失敗。究其原因，除了家族企業(yè)老板強烈的控制欲和濃重的急功近利色彩外，職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德水平低和社會信用制度與契約體系缺失是根本因素。“我們不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國人充滿了企業(yè)家冒險、創(chuàng)新意識，中國要擔(dān)心的是沒有具有足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理。”張維迎指出，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)將是中國企業(yè)繼產(chǎn)權(quán)改革之后又一個重大難題。

總之，管理學(xué)的各種理論，都是在一定的假設(shè)條件下才成立的。不同的假設(shè)條件會得出不同的甚至相反的結(jié)論。忽視了假設(shè)條件，就容易把管理規(guī)律、管理理論當(dāng)做放之四海而皆準(zhǔn)的真理加以運用，最終導(dǎo)致失誤。在家族企業(yè)控制權(quán)研究中，“專業(yè)化”與“家族化”兩個相悖的命題各自都基于嚴謹?shù)倪壿嬐评恚蚨亲郧⒌摹为毧磧蓚€命題都無可置疑，但放到一起它們卻不相容。正如西蒙所言：“流行的管理原則有一個致命弱點，那就是，它們像諺語那樣，總是成對出現(xiàn)。無論是對哪個原則來說，我們差不多都能找到一個看來同樣有道理、同樣可接受的對立原則。雖然這些成對的原則會導(dǎo)致兩種截然不同的組織工作建議，可是，管理理論卻根本不顧這個問題，根本不談對立原則中究竟哪個適用。”[85]悖論問題是無法真正解決的，至多只能找到一個可行的暫時的妥協(xié)方案。筆者以為，對現(xiàn)階段我國家族企業(yè)控制權(quán)傳承的實踐者而言，要改變非此即彼的思維模式，盡力找到能夠融合這兩個極端的方法，這就是將專業(yè)化管理與家族主義很好地結(jié)合起來，實行家族控制，現(xiàn)代管理。