第二節 中西文化融合、激蕩過程中的中國家族企業控制權讓渡嘗試

家族企業發展到較大規模以后，企業人才的需求放大了，僅靠家族成員是遠遠不夠的。企業主們也看到家族制度對企業成長的制約，希望突破家族制的樊籬，從家族外部吸取企業所需要的人力資源。因此，國內少數家族企業主在“兩權”分離理論的鼓噪下嘗試走專業化管理的道路，嘗試過將控制權與所有權分離，將控制權讓渡給職業經理。浙江省溫州市場的正泰集團、新華公司、天正公司等在20世紀90年代中期以前就開始突破企業家族制。隨后，突破家族制管理模式、聘用職業經理的各種成功與失敗的案例屢見諸報端。1998年，浙江金義集團的業主陳金義讓在集團內擔任管理職務的，包括他的妻子、兄弟等在內的30多位家族成員幾乎全部退出企業；2000年，廣東中山華帝集團的7位創始人全部退出“老總”崗位，專職于董事會，聘請原集團雇員姚吉慶擔任總經理；廣東順德萬和集團聘請原大學教授李洪峰擔任主管營銷的副總經理；2001年，廣東創維集團營銷總經理陸強華與老板黃宏生翻臉后率營銷隊伍近百人嘩變；2001年，廣西噴施寶公司職業經理人王惟尊因揭露企業主做假賬被老板以職務侵占和商業受賄罪告上法庭，被拘留8個月后才被取保候審。此事引起廣泛關注，王惟尊和噴施寶老板王祥林同時成為鳳凰衛視2001年度華人世界十大新聞人物；2001年，眾多IT界和網絡公司的職業經理紛紛離職……由此引發了眾多著名經濟學家、企業董事長、首席執行官、總裁和政府要員等參與的關于家族企業利弊、私營企業老板與職業經理的矛盾的大討論。以下是幾個家族企業讓渡企業控制權的有代表性的典型案例。

一、“授權—失權—收權”——蘭州黃河集團的權杖移動軌跡

1985年，楊紀強靠三年承包村辦農機廠賺來的100萬元和銀行借款500萬元創辦了蘭州黃河啤酒廠，在短短十多年的時間里，黃河啤酒廠快速發展，先后控股了甘肅鎮源、天水等7家國有啤酒廠，成為甘肅省十大骨干企業集團之一。楊紀強本人也榮獲全國勞動模范、全國優秀農民企業家稱號。

面臨企業規模的不斷擴大、管理人才短缺的企業發展瓶頸，楊紀強急切地希望更多的人才“匯入‘黃河’”。他以超常的氣度吸引外部人才。集團副董事長白成忠就是在黃河啤酒廠初創時被楊紀強三顧茅廬從別的啤酒廠挖來的高級工程師。“黃河”人至今認為，沒有白工程師，就沒有“黃河”的今天。

然而，在吸引外部人才上，黃河集團于1999年一年中接連遭遇兩次“驚魂”，導致與“外人”決裂。

第一次發生在年初。1999年1月1日，黃河集團與引進的8名企業高管人員正式簽約：后者承諾在一年內將黃河啤酒的年銷量由20萬噸提高到40萬噸，前者為后者支付每人36萬元、24萬元年薪。

這8名高管是被黃河集團“高薪聘請總經理”的廣告吸引而來的。1998年5月，黃河集團在《經濟日報》、《華夏酒報》上刊登月薪3萬元、2萬元招聘總經理1人、副總經理10名的廣告，應聘者趨之若鶩。在來自全國的327名應聘者中，集團篩選出132名，由公司提供交通費、住宿費，請他們來蘭州參加答辯。經14輪專家的選拔答辯程序，9月19日在甘肅省公證處公證人員的公證下，雙方簽訂了聘用合同。8人中來自北京燕山大學的副教授周彥被聘為集團公司總經理，其余的分別留在集團銷售公司任副總經理或到各地分公司任經理。

楊紀強是真心實意為了企業的發展引進人才的。在簽約前一天，楊紀強在集團召開的專題職代會上充滿激情地說：“高薪聘請人才是被逼出來的，這需要膽識、超前意識。年薪36萬元也好，24萬元也好，他們所拿到的只是他們創造的價值的一點點，人才創造10萬元價值，他充其量只能拿到1萬元，還有9萬元留在‘黃河’，你們的獎金也就拿得多了。大家要把他們扶上馬送一程，要對人才負責，對自己負責，不要小家子氣，不要讓人才沒有發展的環境、干不成。人家到‘黃河’來，如果干不出成果來怎么回家呀？只能跳進黃河自殺了。”

然而，“黃河”招“才”卻沒有“進寶”。簽約后一個季度下來，周彥們的工作業績沒有達到楊紀強的進度要求，而且春節銷售旺季黃河啤酒脫銷。

“要救企業，不救人！”楊紀強果斷采取措施。1999年5月，周彥和另外三個副總經理一起離開了“黃河”，他們拿到的工資僅為合同約定的1/6。再加上2月份就離開的一位副總，招來的8人中，在簽約后的5個月只有2人留下。

黃河第二次與“外人”決裂是發生在1999年下半年與王雁元的較量。王雁元也是匯入“黃河”的另一高層人員。1996年時任記者和甘肅省鄉鎮企業家協會副會長兼秘書長的王雁元對黃河集團進行過追蹤報道，并為“黃河”主編了一本探討鄉鎮企業機制改革的論文集。在求賢若渴的楊紀強眼里，王雁元是一個能干且擅長公關的女強人，這樣的人才在偏居西北的甘肅是殊為難得的。而王雁元也對“黃河”有意，雙方一拍即合，1997年9月，45歲的王雁元被聘為黃河集團的副總經理，主管企業上市工作。

由于對上市操作一無所知，楊紀強對王雁元可謂百般信賴。上市的籌備、公司章程的制定、董事會人員的安排，全由王雁元一手操辦。王雁元需要1000萬元上市開辦費，楊紀強馬上簽字批準劃款，結果這筆錢卻劃到了華夏明珠科貿公司的賬上，黃河集團連財務憑據也沒收到。緊接著，王雁元向楊紀強提出要聘“有知識，懂證券，有社會知名度”的人擔任董事，在得到楊紀強首肯后，一下子聘請了7位非出資人擔任董事，而她自己則擔任了即將上市的蘭州黃河企業股份有限公司的副董事長兼總經理，并且還在公司章程中加進了“設立董事會的授權常設機構——董事會執行委員會”的條款，并明確規定“董事會執行委員設立主席一人，由副董事長擔任”。

1998年4月22日，華夏明珠科貿公司與黃河集團簽署協議，以每股1.5元的價格接受蘭州黃河法人股500萬股，轉讓價總計750萬元，但黃河集團一直沒有收到這筆購股款。

1999年6月2日，蘭州黃河股票的主承銷商以財務顧問費的名義先后向華夏明珠科貿公司支付了112萬元和180萬元。

1999年6月，蘭州黃河股票成功上市。

1999年7月29日，黃河集團以每股1.2元的價格向北京榮園祥科技有限公司轉讓其所持有的1980萬股蘭州黃河法人股。當時蘭州黃河每股資產為5.05元，轉讓價低得出奇引起輿論界一片嘩然。轉讓之后榮園祥成為蘭州黃河的第二大股東，但在8月12日蘭州黃河中期報告中，蘭州黃河的前10名股東名單中卻不見榮園祥的名字。

問題出在什么地方？

首先，華夏明珠科貿公司成立于王雁元到黃河集團任職后的一個多月，該公司的法人代表為年僅21歲的某高校在校生孟祥魁，他的另一個身份是王雁元之子。

其次，受讓1980萬股蘭州黃河的北京榮園祥科技有限公司是在股權轉讓協議簽署當天剛剛成立的，其法人代表是孟祥魁。

再次，蘭州黃河從股市上募集到3.36億元資金后，這筆錢沒有按照招投說明書的承諾計劃投入項目，而是被王雁元存入了一家與黃河集團沒有合作關系的銀行，其中1.8億元用來購買國債，7000萬元做了大額存款，另外1400萬元沒了下落。

楊紀強感到事態有些失控后，請律師進京調查，調查的結果讓楊紀強大吃一驚。他先后三次找王雁元談話，先是勸王雁元把賬目交清后自動辭職，他愿意一次性支付王雁元300萬元，但遭到王雁元的拒絕。不久，王雁元攜帶公司的印鑒和文件離開蘭州黃河，在外面以蘭州黃河公司的名義活動，再也不見楊紀強了。在萬不得已的情況下，黃河集團向警方報案。

1999年11月8日，王雁元因涉嫌經濟犯罪被蘭州警方依法拘留。

在王雁元事件之后，黃河集團高層進行大換血。有輿論質疑“黃河”又要回到家族治理結構的老路上去：新組建的董事會中，上屆11名董事只有3名留任。非出資人董事大大減少，獨立董事自然也就不見了。董事中有楊家父子三人，其中，父子二人囊括了公司董事長、副董事長兼總經理的職務。十分明顯，楊紀強對公司治理機制的看法發生了180度的轉變，從“啟用能人”、設立獨立董事，重新回到了信用家族。

二、“淡化家族制”——方太集團所有權與經營權的有限分離

方太的“子承父業”和“淡化家族制”的企業治理結構，被認為是中國家族企業成功繼任的典范。

曾親手締造了“世界點火槍之最”的方太公司締造者、董事長茅理翔選擇的是一條淡化家族制的道路。2002年，茅理翔將原來一肩挑的總經理職位傳給了他的兒子。從經營一線退下來的茅理翔的時間分成了“3個1/3”:1/3的時間到企業、論壇或大學講課，1/3讀書寫文章，1/3接待來訪的客人。2007年3月，茅理翔開始了人生中的第三次創業，創立了國內第一所家族企業接班人培訓學校——“寧波家業長青民企接班人專修學校”并親任講師。

（一）交接班中經營理念的碰撞

1994年，茅理翔的打火機企業飛翔集團已經做到世界出口量第一，卻因為技術含量低、競爭激烈而面臨困境。因此，茅理翔把企業發展的希望放到了兒子茅忠群身上。此時的茅忠群面臨著出國留學或者在上海就業的機會。在其母親的說服下，茅忠群最后決定留下來。

工科背景的茅忠群就對父親開出三個條件：“第一，必須跳出以前，另外成立一個獨立的品牌；第二，另起爐灶，老員工不要，親戚不能進入；第三，關于方太方向性的決策，要由我說了算。”

經過一番激烈的爭論，最終茅理翔答應了兒子提出的全部要求。

（二）“口袋論”下的企業治理結構

在方太，茅理翔任董事長，其兒子茅忠群是總經理，夫人是監事會主席，但下面所有的中高層干部沒有一個家族成員，也沒有一個親戚朋友。

為避免日后經營因產權繼承而引發的內耗，茅理翔的做法是，不給兒女們留下后遺癥，而是根據各自的能力和特長，讓他們獨立地去創業。茅理翔認為，家族制企業也要明晰產權。產權如何明晰？他提出了著名的“口袋論”——把錢放在一個口袋里。否則就會給企業埋下一顆“定時炸彈”，最后將導致家族和企業的分裂。老茅把自己與太太和兒子放在方太一個“口袋里”，沒讓女兒和女婿參與方太的經營活動，而是撥出一筆資金，讓他們自己創業。“家族制企業里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經營。”茅理翔感慨：“否則總有一天企業會垮，這方面的教訓實在太多了。”目前老茅女兒的廠是方太的外協廠，定時為方太提供產品。不過，老茅強調，雖然加工方太的產品，但是方太拿女兒的廠與其他外協廠一樣對待。方太有個規定，任何一個產品的外協廠都必須是兩家。兩廠的產品同時生產，同時為方太供貨，公平參與競爭。

（三）創業者選擇“淡化家族制”的現實解釋

茅理翔認為在目前的中國，職業經理人階層尚未成熟，家族企業不能完全公眾化，家族企業家不能當甩手掌柜，必須直接控制企業。他認為：“王永慶是將企業傳給了自己的小孩子，海峽兩岸的企業家在這方面應該有同樣的想法。”

茅理翔為他的交接班作了如下解釋：“第一點，民營企業在創業初期，一定要利用家族制，其他人不可能與你共同奮斗。你只能利用血緣和親情，朋友、親戚、同學和老婆孩子在這個時期是最可靠的。但是到一定的時候——就是第二點——到一定的時候你必須淡化家族制。方太公司現在走的是一條淡化家族制的道路，我是董事長，我的兒子是總經理，我的夫人是監事會主席，但下面所有的中高層干部都沒有一個家族成員，也沒有一個親戚朋友，包括我的女兒，她在方太公司既沒有股份也不能參與經營，而是另外搞了一個公司。第三點，是因為現在還不到完全否定家族制的時候。中國法制環境有待完善，中國的市場經濟還沒有經歷一個非常殘酷的過程，很多職業經理人的技術素質和道德素質并沒有經過考驗，在一個信用缺失的環境中，讓創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人能放心得下。既然我的兒子具備條件，我肯定要選擇我的兒子做接班人。”“假如中國的職業經理人階層比較成熟了，中國的法律相對健全了，我也希望企業能夠主動地引進職業經理人。到那時，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經理，同時，還可以設立幾個獨立董事，共同參與企業決策，使我們的企業更加富有活力。”

對于茅理翔的想法，鐘朋榮用了一個“保姆和太太”的比方：請保姆的目的本來是為了讓太太輕松一點，是為了把家務料理好一點，但是如果這個保姆當了三天后也想當太太，那么，原來的太太還不如自己辛苦一點，就不要請保姆了，免得出事。鐘朋榮是在支持茅理翔的做法，他認為整個社會環境以及人們的道德水準還沒到那個層次，把企業交給職業經理人并不合情理。

美國GE公司新任CEO伊梅爾特曾與茅理翔有一面之交，伊梅爾特當時說的一番話給他印象極深。伊氏說：“我不太喜歡職業經理人這種說法，它缺乏激情和愿望，對于家族企業來說，最好的結合點是把一些職業經理人的管理方法與企業家精神結合起來。”現在，茅理翔沒有看到當今的職業經理人的企業家精神，反而讓他看到許多心有余悸的事。

（四）前任感言：權力交接過程中要注意的問題

哲人說過，愛孩子，那是母雞都會做的事情。真正地愛子女，應該為之計深遠。因此，如果說“授魚”是簡愛，“授漁”才是真愛，孩子融會貫通，有為有位，自己很光彩，父輩很欣慰。

但是，家族企業兩代掌門人的交接是一個非常艱難的過程，需要相互之間的溝通、交流，以解決兩代人之間因認知差距而產生的沖突，達成共識。

在繼任過程中，前、后任應注意哪些？茅理翔認為：

作為交班者，“要有主動交、徹底交的決心。不能交而不放，放了又收。產生這樣的情況的主要原因是，老一代沒有充分認識到交接班的重要性，有的是對企業感情深，舍不得交；有的是認為子女不成熟，不放心交；有的是交班后有太大的失落感，不愿意交，甚至是放了又收。其次，交班者的權力除了要交給接班人外，還要交給團隊——要幫助繼任者形成管理團隊。最后，交接班是一個過程，在我看來要有9年時間，帶3年、幫3年、看3年。交班者不能一交班就完全退出，撒手不管。”

作為繼任者，“首先，要處理好與前任的關系，讓他愿意交權、交得放心。其次，繼任者要向老一代企業家學習，比如新一代人勇于開拓、勇于承擔風險，但是往往艱苦奮斗的精神不夠。所以要注意把勇于開拓與艱苦奮斗相結合。再次，社會資源建設方面，老一代人的社會關系較好，是企業家的個人社會關系資源，不一定能通過介紹傳遞給下一輩，所以新一代人要通過企業形象的塑造和建構，積極形成以企業為主體的企業社會關系資源。最后，繼任者的個人威望，在企業內部不一定有老一輩人那么高，繼任者就不能以靠個人影響力來管理企業。繼任者需要依靠管理團隊的力量，注重企業管理創新，通過引進現代管理措施，建構員工考核體系、營銷管理體系，建立現代企業管理制度。要靠制度來管人。”

三、“去家族化”——美的集團專業化管理正在進行時

在一些民營企業創始人紛紛向“富二代”交權的時候，何享健卻出人意料地將美的電器的“權杖”交給了“外人”。

在2009年8月26日召開的美的電器董事會上，人稱“白電大佬”的何享健辭去美的電器董事局主席及董事職務，由原董事局副主席、總裁方洪波接任董事局主席兼任總裁，原董事、副總裁栗建偉、黃曉明二人擔任董事局副主席，財務負責人趙軍被提名為董事候選人，何享健仍繼續擔任美的電器第一大股東美的集團的董事局主席和法定代表人。何享健表示，這一調整，是經過深思熟慮的，但并不代表退休，這只是對美的電器進一步放權，并為了完善職業經理人的授權經營和現代企業公司管治模式。他以大股東和實際控制人的身份，從更宏觀、更高戰略層面，繼續關心、關注和支持美的電器的發展。

家族企業“去家族化”必須形成現代企業運行機制和職業經理人管理文化，有一支優秀的職業人團隊。美的電器一直非常關注公司治理、企業管控、三權分立和集權、分權體系的構建，在經營實踐中培養了一支優秀的職業經理人團隊。用方洪波的話說：“美的中的任何一個高管上午離開，下午就會有人接替，企業會照常運轉下去……企業的運行機制就是靠制度、靠流程、靠規則、靠相互的約束。美的過去十年的成長無可非議，成功里面獨特的優勢，就是整體的企業機制。”方洪波表示，作為美的創始人，何總親歷了美的成長的全過程，美的電器今天的成就與何總的卓越領導密不可分。公司職業經理人團隊有信心繼續保持美的電器的穩健發展，使公司的前景更加廣闊。

有輿論認為，以方洪波為代表的一代少壯派開始把美的帶入“職業經理人時代”。

2011年10月19日，美的電器、小天鵝同時發表公告稱，美的集團的控股股東美的控股，擬將自己持有的84%美的集團股權中的15.3%對外轉讓，受讓方分別為天津融睿投資顧問合伙企業和天津鼎暉嘉泰股權投資合伙企業，兩家公司的控制人分別為工銀國際控股有限公司和鼎暉股權投資管理有限公司。

至2010年年底，美的集團的決策層里都沒有何享健的親屬。美的集團董事副總裁兼新聞發言人黃曉明表示，“通過部分股權轉讓，美的集團形成創始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構，進一步推動公司治理的完善、管控模式的轉型”。2011年上半年美的集團收入超過800億元，同比增長55%；凈利潤30多億元。根據美的集團規劃，到2015年美的年銷售收入將突破2000億元，“再造一個美的”，成為全球白色家電前三位的具備全球競爭力的國際化企業集團。