第二章 傳統文化與中國家族企業繼任

第一節“家文化”浸淫下的我國家族企業繼任

一、“家文化”——中國最厚重的傳統文化

家族化的民營企業最早產生于18世紀英國工業革命時代。此后各國私人企業在創業之初基本上都采取過家族經營模式，如福特、松下、現代和沃爾瑪等。家族化傾向最普遍的當屬華人企業。

從學理角度看，“家文化”體現了中國傳統文化最突出的特征。“家文化”的核心內涵是“LOVE文化”（“愛的文化”），是人類文化長河中最源遠流長的文化之一。與其他國家相比，中國是一個“家文化”傳統最為悠久和深厚的國家。中國的家本位思想源于古人對血緣關系的執著。中國人形成了關于家的一系列思想，其中最重要的是對血緣親情的重視，并以血緣親情的“家模式”來規劃和建設自己的社會，并以“家”為基準，界定了個體內在的道德修養內涵和外在倫理關系行為規則，進而將二者結合起來，形成了“修身、齊家、平天下”的知行合一的個體行為規范。其中，以“仁、義、禮、智、信”的“道德”修養為形而上追求，以“三綱五常”人際關系的規范為外在的行為準則，追求“仁”、“賢”、“圣”的完滿人格，以此來建構“小康”以至“大同”的理想社會。在這個理想社會中，所有人都是這個“家”中的成員之一，每個人道德的規定性就是其在人際關系中、在確定的等級關系中和集體行動中的表現好壞，“禮”和“規矩”被作為對個人的評價標準。社會等級以道德的高低級別加以劃分，領袖人物應該是“家”（包括泛化的“家”，如國家）系統中道德最高尚的人。這種對道德的遵從形成了對權威人物的崇敬甚至崇拜。權威人物存在的集權管理模式的合理性正源于此。中國的封建國家制度便是以“家族”為摹本的極致。中國臺灣著名學者李亦園直截了當地認為中國文化就是“家的文化”[86]。“家文化”資本獨特的表現形式是“家庭孝敬”。“三年無改于父之道，可謂孝矣。”另一名中國臺灣學者楊國樞進一步認為：“家族不但成為中國人之社會生活、經濟生活及文化生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。”[87]內地學者汪丁丁指出“從那個最深厚的文化層次中流傳下來，至今仍是中國人行為核心的，是‘家’的概念”[88]。

二、“家文化”——孕育中國家族企業最肥沃的土壤

經濟行為植根于社會文化中，而社會文化具有穿透歷史的巨大慣性力量。中國文化以儒家文化為基點，在儒家文化中“家文化”占據了重要的地位。林語堂（1994）認為，中國的社會行為規范都產生于家庭制度，“家庭制度是中國社會的根基，由此而形成各種社會特點，這個家庭制度以及鄉村制度——家庭制度的更高一層階段——可以用來解釋中國社會中的所有問題。面子、人情、特權、感恩、謙恭、官吏的腐敗、公共機構、學校、行會、慈善事業、好客、正義以及整個國家的機構，都源于家庭和鄉村制度，都要借著這些制度的要旨及其外部結構，都在這些制度中發現了可以用來解釋自己特點的有啟發性的理由。從家庭制度中形成家庭觀念，從家庭觀念中形成一定的行為規范”[89]。傳統“家文化”內生性的強大與頑固，使其成為產生中國家族企業最肥沃的土壤。著名社會學家費孝通指出：家庭“這個細胞有很強的生命力”，農村中“真正有活力的就是家庭工業”[90]。外國學者杰納也曾深刻地指出，固然20世紀的中國歷史傷痕累累，但與其他機制相比，惟一更強韌、更蓬勃的是父系制度的中國家庭，因為家庭一向是中國人對抗外在險惡政治環境的避風港。即使在計劃經濟體制最鼎盛的時期，這種狀況也是如此，只不過是以一種變相的或潛伏的形態存在；在經濟體制轉軌時期，深厚的“家文化”土壤必然會勃然復發家族企業制度。誠如愛森斯塔（Eisenstadt）所言，雖然現代化會削弱舊傳統的某些層面，然而，在社會變遷的過程中，舊傳統的某些層面有時會被再度提出和強調，以解決文化斷層的危機和建立新的集體認同。在中國社會轉型中，計劃經濟體制下的許多規則日漸式微，健全的社會主義市場經濟規則還在逐步地建立和完善過程中。因此，家庭及其規則自然就成為在“夾縫”中發展起來的私營企業創建和發展的支撐構件。在這種“家文化”熏陶下，誕生“家族化”的企業，那是再自然不過了。

三、“泛家族主義”——中國家族企業管理文化的主要特征

“家文化”不僅是我國民營企業產生的根源，而且在企業做到較大規模、受家族人力資源局限而客觀上需要職業經理人管理企業時，他們仍然繼續采取“泛家族主義”的管理模式。

何謂泛家族主義？臺灣學者楊國樞做過簡明而準確的描述，指出：在傳統社會里，家族中的生活經驗與習慣常常成為中國人惟一的一套團體或組織生活的經驗與習慣……他們自然而然地將家族中的結構形態和關系模式及處事方式推廣、概化或帶入非家族性的團體或組織，按照家族主義的取向行為。內地學者則稱之為“泛家族主義”。費孝通先生曾形象地指出：“在中國鄉土社會中，家并沒有嚴格的團體界限，這社群里的分子可以依需要，沿親屬差序向外擴大。”[91]“家”的概念很寬泛，“家里的”可以包羅所有要表示親熱、拉入自己圈子的人。“自家人”的范圍彈性很大，是因時、因地、因需要可伸縮的，大到無邊無際，人數數不清，天下可成一家。何夢筆和陳吉元的研究發現，血緣、親緣和地緣關系與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系能夠耦合成一個有機的整體，這個整體的文化基因就是“泛家族主義”。

“家文化”不僅給中國的家庭（家族）提供一套行為規則，而且被泛化到社會經濟生活的方方面面。任何社群、機構、企業甚至國家都可視為“家”的擴大。華人社會這種“泛家族主義”特征對華人企業治理結構的影響力是巨大的。一些如今已發展到較大規模、管理水平較高的家族公司業主，他們在用人上不再局限于家族內部，相反他們嚴格限制家庭（家族）成員在企業中擔任管理職務，而是以“泛家族主義”原則吸納人才，在股權結構和治理結構上開始了打破家族壟斷的破冰之旅，逐漸實行家族控制、現代管理。

“泛家族主義”并非普天之下一視同仁的兼愛，而是在社會關系與社會交往上區別對待的。在半個多世紀前，費孝通提出的著名的“差序格局”論對這種“泛家族主義”作了深入淺出的形象化描述，指出：這個“差序格局”的社會是由無數私人關系結成的網絡。這個網絡如同一個蜘蛛網，網的中心是自己。以“己”為中心，像石子投入水中一般，與別人聯系成的社會關系如同水的波紋，一圈圈推出去，越推越遠，越遠越薄。也就是說，信任程度和關系緊密程度是由近及遠遞減的，處于“泛家族主義”邊緣的關系是脆弱的、不穩定的，在社會動蕩時期尤其如此。這在家族企業體現為：企業對外部人力資源難以形成真正的信任，老板對家族成員以外人員的使用往往是建立在個人關系基礎上的，沒有真正意義上的制度保證，往往聽話就是“家人”，不聽話就成了“外人”，一旦這種個人關系出現裂痕，或者老板自然更替時，對外部人力資源的使用可能便告終止。這便是中國家族企業可以做大但很難做久的重要原因之一，也是家族企業致命性缺陷的文化根源。據此，有學者斷言：“民營家族化企業終究需要進行‘革命’性的變革——徹底的蛻變，以經理控制的現代企業制度來代替傳統的家族制度。”[92]

但是事實恰恰相反，如上所述，在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都不僅在頑強地生存和發展著，而且在世界各國都占據著重要的地位。占中國企業總數90%以上的民營企業基本上都是采用的家族化或“泛家族主義”管理模式。

四、“子承父業”——中國家族企業代際繼任的主流模式

（一）“英雄所見略同”——企業最高控制權“傳內”不“傳外”

目前，在新中國第一代成功的民營企業家中，有的“交班”后悄然退居幕后，從事一些公益事業；有的將企業賣掉，頤養天年；有的在是“交權”還是賣掉企業、權力交給誰的問題上仍處于左右為難的境地，舉棋不定。但是，在目前中國的知名家族企業中，尚無完全把最高權力交給“外人”的先例。已經完成交接班的家族企業，基本上是“子承父業”模式，方太、萬向、橫店、華西、廣廈、紅豆等一些在國內外享有盛名的家族企業，開始陸續將經營重任傳到第二代手中。國內部分知名家族企業控制權代際傳承情況見表2-1。

從表2-1中可以看出，中國家族企業一般由嫡長子繼任。這源于中國幾千年所形成的立長子的繼承文化。立嫡長子之制“實自周公定之”，并成為“百王不易之制”。《春秋·公羊傳》對于嫡長子繼承制有這樣的概括：“立嫡以長不以賢，立子以貴不以長。”[93]皇位的首選繼承任者為皇后（正妻）所生的嫡長子，在沒有的情況下，則以最年長的皇子為第一序列繼承人。這種制度以“貴”（嫡）和“長”（年齡）這硬性標準，把具有繼承資格的人數限制在一個人身上，其目的是確保皇位能在一家、一姓內部有秩序傳承，減少因爭奪皇位諸子爭立、骨肉相殘的局面，在一定程度上“絕庶孽之窺箭，塞禍亂之本源”。中國家族企業大多選擇長子繼任與中國帝位的嫡長繼承制有異曲同工之處。

（二）“意外”接班的“意外”成功個案

在中國的富豪家族中，“富二代”是跳過了“艱苦創業”而站在一個輝煌平臺上起步的“少富”。有人預言，在這一代中，10個繼位者就有9個要失敗。而作為中國“獨生一代”的第一個接班人、海鑫集團李兆會卻“意外”接班而獲得了“意外”成功，快速成長為企業領袖。

1.“意外”接班后的成功“奪宮”

2003年1月李海倉遇害身亡。當時人們對繼位的李兆會有著太多的懷疑——只有22歲，一沒有管理經驗，二沒有接班資本，一身孩子氣。東鎮人都知道，李兆會特別貪玩，學習成績也不好。父親批評他，他還頂嘴：“你都沒有關心過我，沒有去學校看過我，憑什么管我？”那時，李兆會特別討厭讀書，多次要求退學后到海鑫給父親打工。父親問他不讀書將來能干什么？他答不出來，心里有點恨父親。父親工作忙，又沒時間管他，只好把他送到太原的一所私立學校讀書，讓他在那里獨立生活了一年。據說那一年，李海倉只給他日常生活開銷所需的費用，這讓過慣了富裕生活的他吃盡了苦頭。李兆會雖然在私立學校特訓了一年，但中考成績仍然不是很好。他又向父親要求換個環境，體驗一下生活。出于對兒子的關愛，李海倉給他聯系了美國的一所大學，簽證都辦好了，他的六叔李文杰又不同意，擔心他自控能力不強，會學壞。于是提出讓李兆會和他一起去澳洲學習，由他來監管李兆會。

李兆會接班除了血緣外，惟一的資本就是曾在澳洲求學五年，系統學過一些企業管理和市場營銷的知識。父親遇害后，開始要他繼任董事長，他還不愿意，覺得當董事長太苦、太累……當時人們都擔心李兆會是個“扶不起的阿斗”。后來，在爺爺堅持要孫子繼位的壓力下，李兆會經過一天一夜的深思熟慮，明白了這個班還是應該由他自己來接，因為只有他才是父親生命的延續。當時李氏家族中還有不少人堅持推薦在海鑫已當過8年總經理的李天虎（李兆會的五叔）來掌門，但已下定決心的李兆會要求：“先讓我搞兩年，萬一搞不好，再給五叔搞也不遲。”

2003年2月18日，在北京兆龍飯店，承接了父親全部資產的李兆會，經股東會、董事會的先后程序，被全票選舉為董事長。李海倉去世后28天，李兆會正式接班。接班后的李兆會面臨四大挑戰：一是家族權威的重新樹立；二是企業商業模式的再造；三是企業管理文化的重新塑造；四是人才和管理隊伍的培養。作為既是突然接班，又是中國“獨生一代”接班的第一人，前面沒有先例可鑒，后面沒有“預備期”過渡。當時，李兆會繼位后的海鑫高層管理格局是：李兆會出任董事長，李天虎出任總經理，李兆會的董事長工作由常務副董事長辛存海輔佐。還有在海鑫擔任要職的10員虎將都是李兆會的輔佐大臣，這些大臣全部是跟著李海倉創業的“開國元勛”，而且在這些大臣中，李海倉的親兄弟就占了4個，他們各居要職。另外，李海倉的舅子等人也在集團的管理核心圈內。這樣一個家族式的管理層，對剛坐上董事長位置的李兆會來說，是很有安全感的。

李兆會在上任董事長的最初20天，一直沒有行使過董事長的職權，沒有簽過一個字。2003年2月27日，李兆會第一次外出視察，是由五叔李天虎和六叔李文杰陪同的。他們一行千里迢迢趕到福建寧德，與當地政府談了鋼廠立項問題，然后又到香港拜訪了李兆會父親的一些生意伙伴和一些機構投資者。這第一次出訪，名義上是兩位叔叔陪同李兆會進行外交訪問，而實質上是李兆會在陪同兩位叔叔進行外交訪問。這種“主賓顛倒”的場面，使李兆會感到非常尷尬。他很快意識到不能老依賴叔叔“幫忙”，如此下去，自己永遠也長不大。他知道，一個人靠自己做生意賺了10萬元，和靠別人幫忙賺了10萬元，其價值是不同的，前者實際收益要大于后者。因為前者除了有10萬元收益之外，還積累了經驗，增加了自信，收獲了銷售渠道及合作關系等“附加價值”；而后者除了那10萬元外，一無所獲。李兆會要的是前者。要成為前者，必須解決兩個問題，一是“前輩”不能代替他作決策；二是不能讓“經驗主義”左右他的思路。

也是在這個時候，管理海鑫長達8年之久的李天虎以老臣自居，并不把董事長李兆會放在眼里，而且在各種外交活動中，明顯表示出對李兆會的不滿，且矛盾不斷。李兆會開始意識到不把這塊“絆腳石”踢走，他無法在海鑫樹立領袖的威信，但又考慮到父親去世前的五六年時間里，因父親一直忙于外部事務，內部管理一直是由李天虎進行的，這么多年，李天虎已在海鑫培養了自己的勢力。想到這里，李兆會一時下不了手。而此時的李兆會要從一個“孩子”變為“董事長”，首先需要的不是形式上的權力（董事長），而是能在企業里“一呼百應”的領導力。李兆會知道權力并不等于領導力，權力是可以被架空和削弱的，而領導力是一個人的影響力。要培養自己的影響力，就必須能夠讓自己真正地指揮企業。對李兆會來說，成長比成功更重要，成功可以由別人幫忙使他成功，而成長必須是自己親自操刀，親自去體驗那種人生的博弈。而李天虎的目中無人，不僅對李兆會在海鑫的威信有極大的影響，而且董事長指令的下達受到干擾。如何“清除”李天虎呢？李天虎是他的叔叔，又是海鑫的有功之臣，還是現任的總經理，如果魯莽從事，不僅傷了叔侄之間的和氣，還會影響職工的情緒。想來想去，李兆會想出一種“不流血”的“奪宮”方式，巧妙地利用了李天虎和辛存海之間的矛盾，聚攏辛存海、李天杰，孤立李天虎，最后迫使李天虎辭職。一位知情人士透露當時的情況說：“那天，在海鑫的一個內部會議上，李天虎和辛存海的矛盾激化，李天虎甚至脫了鞋往桌上拍，兩人呈現水火不容的態勢。李兆會決定抓住這次矛盾，讓爺爺李春元同意驅逐李天虎。當時，李兆會在表示出讓李天虎隱退的想法之后，就暫時離家出走了。李春元為了讓孫子改變主意，先是驅車趕到太原，后又追至北京，但李兆會就是避而不見，最終，寵愛孫子的李春元還是同意了讓李天虎‘退位’。”

李兆會接到李天虎的辭職報告后，又采取“溫和”的態度將海鑫屬下的海鑫水泥廠交由李天虎打理。此后，海鑫水泥廠成為獨立于海鑫集團之外的法人，李天虎在海鑫集團的股份也撤出。就這樣，李天虎被李兆會驅逐出了權力中心。

如果李天虎被李兆會看成是他決策層的第一塊“絆腳石”，那么，決策層的第二塊“絆腳石”就應該是辛存海了。辛存海作為前輩，又是老書記，在經營理念上與新董事長李兆會有很大差別，兩種觀念的碰撞經常發生。辛存海也很清楚等待他的究竟是什么，作為一個非李氏家族的內部人，雖然自己是海鑫集團的創業者，但終究不是所有者。在每年300萬元分紅的權益保證下，辛存海還能奢求什么？2004年的春節過后，辛存海被李兆會調到海鑫集團駐太原辦事處工作。此后，作為“托孤重臣”的辛存海，其中“托孤”的意味已經煙消云散。

李兆會清除父親的兩位“舊部”后，李兆會成為海鑫的董事長兼總經理，海鑫集團的所有權和經營權真正掌握在了李兆會的手中，常務副總經理李天杰就成為他最好的幫手——李天杰和李兆會感情深厚，在澳洲的幾年留學，李天杰一直和李兆會朝夕相伴。“少主登基，老臣輔佐”的海鑫，就變成了“海歸派”的海鑫——李兆會執政，李天杰輔佐。少壯派當政，一下子使海鑫年輕了許多。

一個年僅22歲的孩子，能夠在短暫的幾個月里，采取“溫和革命”，將父親手下的兩位重臣清出決策層，而且既沒有留下后遺癥，又沒有對海鑫的效益造成影響，這是第一代富豪都難以做到的，而李兆會做到了。

2．下注資本市場的野心

“從不會抽煙到現在天天煙不離手，一年多來，李總越來越沉默了。”李兆會身邊的一位工作人員這樣描述他眼中的年輕老總，“經常獨自一人坐在寬大的寫字臺后，嘴里叼著根煙，一臉深沉。的確，數十億元的資產和上萬人的生計全部壓在這副尚顯稚嫩的肩膀上，李兆會的壓力非外人所能體會。”

李兆會真正掌握海鑫實權的第一個大動作就是拋出6個多億元的巨資進入資本市場。這是一個異常大膽的動作，也是一個超常動作，還是一個高難動作。2004年11月12日，山西海鑫實業股份有限公司以59356.89萬元的價格，受讓中色股份所持民生銀行16053.525萬股，成為民生銀行的第十大股東。截至2003年年底，海鑫實業的凈資產為18多億元，而他們給民生銀行的總支付價款為6億元左右。

同年11月18日，上海海博鑫惠公司從黑龍江富華集團手中獲得華冠科技21.5%的股權，從而成為華冠科技第二大股東，華冠科技第一大股東是萬象集團下屬的萬向三農，其持股29.95%。從上海海博鑫惠的注冊資本構成來看，自然人周曉冬出資2000萬元，占11%的股份；山西海鑫實業出資16000萬元，占89%的股份。也就是說海鑫是上海海博鑫惠公司的控股公司。從公司的經營內容來看，他們除了從事一些進出口業務以外，主要是為李兆會在上海開展資本運作提供平臺。上海海博鑫惠成為華冠科技的第二大股東后，其所處的地位非常微妙，第一大股東萬向三農所持的股權為29.95%，萬向三農長期以來一直在謀求對華冠科技的控股權，之前的10月26日，萬向三農受讓了富華集團6.2%的股權，隨后富華集團又將剩余的股份質押給了萬向。正當外界普遍認為萬向將最終獲得富華集團手中剩余股權的時候，李兆會闖了進來，由此在華冠科技的前兩位股東名單上同時出現了兩個知名民營企業家的名字——一個是魯冠球，一個是李兆會。

李兆會突然殺進資本市場，讓業內人士感到迷惑不解。一時間，東鎮上下一片嘩然。李兆會進入資本市場，是否能為海鑫贏來大把大把的銀子，在這一點上，東鎮人是不看好的。理由是李兆會太嫩，他根本沒有“賭場”經驗，猴子一夜之間不可能變成老虎。即使這一次賭贏了，也是瞎貓碰到死耗子；如果賭輸了，他本來就該輸。對李兆會來說，不贏是正常的，贏是不正常的。然而，李兆會的企業在他的指揮下戰果輝煌。據海鑫的一份資料介紹：

2003年，海鑫總產值超過50億元，上繳利稅超過10億元，為當地財政貢獻3億元，成為歷年來海鑫發展最迅速、最好的一年。

2004年，海鑫完成總產值70億元，實現利稅12億元。同年，海鑫被評為納稅額全國第一的民企。

2004年8月，海鑫靠產品優勢，憑競爭實力，在即將興建的跨海大橋——杭州灣跨海大橋原材料招投標中逐鹿群雄，一舉中標。杭州灣跨海大橋是我國國道主干線同三線跨越杭州灣的便捷通道，全長36千米，是目前世界上最長的跨海大橋。海鑫依據合同為杭州灣跨海大橋工程提供價值1.6億元6萬噸的第一批優質鋼筋。2005年，在鋼鐵市場起伏不定、鋼材價格持續下滑、全國鋼鐵企業僅有20%贏利的情況下，海鑫卻實現了9.2億元的利稅。上繳了縣財政稅金4.2億元，同比增長15%，占全縣財政的68.8%……也就是在這一年，李兆會當選為“全國勞動模范”。據《福布斯》中國富豪榜每年公布的財富數字顯示：山西省海鑫鋼鐵股份有限公司董事長李海倉遇害前最后一次排榜的財富數字是16億元，兒子李兆會繼位后的2003年是24億元，2004年是30億元，2005年是33億元，也就是說李兆會接班三年，海鑫的財富增長了一倍多，相當于三年又建了一個海鑫。