王永慶和他的“計劃性解散”

世界石化產業在20世紀50年代中期，已進入了現代化發展時期。為降低交易成本，歐洲、美國、日本等石化企業在此期間，一方面采取“煉化一體”的經營模式向上游整合，另一方面則將中下游加工環節向人工價格低廉地區轉移。

歐洲、美國、日本等企業調整發展戰略，改變成長方式，積極對外擴張，再加上廣泛應用電子計算機技術等一系列經營行為，既拉長了石化產業的產品鏈條，使石化工業顯露出了廣闊的發展前景，同時也十分有利于像臺灣這樣的人工價格低廉地區的中下游企業開展各項基本原料的深加工，以促進當地的民眾就業、經濟繁榮與社會發展。

至1967年，已屆天命之年的王永慶注意到了石化工業的這一發展態勢。在他早年的多份講話稿中，王永慶曾多次斷言，石化原料乃“經濟之母”，將在國民經濟的各個領域替代鋼、鐵、鋁等五金材質，成為最具基礎性的一種工業生產原料。他深刻認識到，在以乙烯為代表的石化產業內部，原材料的生產具有勻質性和專用性，生產工藝講究流程化且連續化。臺塑集團必須引進并使用高參數的大型原料加工設備，沿產業鏈各環節實行統一管理，并通過電腦來協助人力綜合利用各種資源，迅速提升產業組織效率，從而實現企業的規模化經營。

原料生產有其自身規律，王永慶說，當今島內勞動力數量充沛，工資低廉，下游廠商對中間原料的需求與日俱增，加上當局鼓勵企業外銷，所以臺塑集團的首要任務便是如何穩定并逐步擴大臺塑和南亞兩公司的原料供給。在王永慶的思路中，供給的含義是指單個產品量的增加和多個產品種類的增加，而這實際上也正是臺塑集團后來又走上多元化發展道路的主要方式。

為應對世界石化大廠日益激烈的競爭態勢，王永慶要求臺塑和南亞兩公司務必確保對下游加工企業的原料供給。也就是說，兩公司既要確保自身上游原料供應無虞，同時又要確保低成本生產并足量供應下游加工客戶。所以說，臺塑集團經由生產PVC粉切入石化工業，今后發展的方向乃是向上游整合，專注于生產乙烯及各種有機原料、合成材料等。

“如果臺塑集團的原料產品能夠做到物美價廉”，王永慶在股東大會上富有耐心而又信心滿滿地向股東們打包票說，“那么各位‘兄弟’由此獲得的經濟效益將不僅極為可觀，而且企業未來的發展愿景也實在不可估量”。在談到企業未來的經營規模時，他總結說，依照世界石化市場的發展態勢，臺塑集團的規模不論做到多大也都不為過。

向上游整合既是臺塑集團賴以持續成長的利潤增長點，也是其未來發展進而實現永續經營的一個長期目標。這是2000年之前最令王永慶耗費心智的一件事。盡管臺塑集團在20世紀60年代前半期的生產和銷售都沒有問題，但隱藏于產銷業務背后的各種管理問題卻日漸突出。用王永慶的話說，在臺灣經濟起飛的大背景下，企業賺取利潤雖然一點也不費勁，“好像大風吹來一般”，但臺塑集團卻也相應地潛藏著“一夜之間會垮掉”的生死危機。

首先是臺灣石化工業的上游原料早先是依賴進口，現在則開始受制于“中國石油公司”（簡稱“中油公司”）。事實是，“中油公司”的原料供應不僅數量時常短缺而且價格也不穩定，臺塑集團如此恐會長期“受制于人”，一旦發生斷料或大幅漲價等事情，那么臺塑和南亞兩公司就會被夾在上下游之間，要么承受因此引致的經營虧損，要么因為失去下游客戶而倒閉。

其次是除積極解決原料不足等問題以外，島內石化產業的中游領域開始有新廠商加入競爭行列。在這種情況下，僅僅依靠單純的規模擴張肯定是行不通了，王永慶面臨著如何將企業的管理水平推上一個新臺階的艱巨任務。從西方石化大廠的發展規律看，如何應對市場競爭，在很大程度上也取決于是否能夠建立一個適合自身需要的協調和控制系統，以便為企業的長期發展奠定管理基礎。

1966年，臺灣一些規模較大的民營集團企業，例如國泰、華夏、大洋和義芳等，紛紛跨足石化產業，有的甚至還聯合外資直接從生產PVC粉開始切入。競爭者的舉動加劇了各方對臺灣石化中游原料市場的爭奪。在當時，直接引發競爭的最重要的原因就是由新東公司的快速擴張與獲利能力所帶來的示范效應——越來越多的下游廠商開始進入塑膠三次加工領域，他們對原料的需求引致一些新的中游廠商跟隨而至。

王永慶猛然發現，過去市場上的主要廠商只有臺塑公司和南亞公司兩家，但現在則增加到好幾家。看來同臺競爭的趨勢已不可避免，臺塑和南亞兩公司今后的獲利空間肯定會被壓縮或分割。面對市場突如其來的變化，王永慶說，更多廠商的加入在短期內對臺塑和南亞兩公司并沒有多大影響，但臺塑集團此時要認清形勢，亦即唯有比別人的產量更大，價格更低，質量更好，方才是臺塑集團的最終生存之道。

話雖如此，但實際情況卻不容樂觀。1966年，國泰、華夏和大洋等企業的PVC粉產能，雖說日產量相加也只有20噸，與臺塑公司110噸的日產能相比尚有很大差距，但上述三家公司在投產后的第二年卻又紛紛開始增資擴廠，并一下子使得臺塑和南亞兩公司原來面臨的競爭態勢變得十分嚴峻。

臺塑集團今后的路該如何走？問題的嚴重性使王永慶陷入了沉思：如果臺塑公司的產量能夠持續擴充且售價下降，那么南亞公司的問題就好辦多了；如果南亞公司的問題解決了，那么新東公司的產品也就有了足夠的競爭力。如此看來，臺塑集團三家公司的命運已經連為一體，唇齒相依。王永慶發現，從新東公司接收到的訂單數量看，臺塑公司的供應能力雖說是完成訂單的最終決定因素，但關鍵還要看新東公司的加工能力到底有多大。也就是說，如果此時能再多設立幾個新東公司，那么整個臺塑集團的這一盤棋就更加下活了。

新東公司接到的訂單表明，臺塑公司的產能擴張不存在問題，因為該公司只有一半左右的PVC粉被南亞公司消化了，其余部分皆裝船銷至中國香港和日本。憑借過去近十年的建廠經驗，僅臺塑公司一家就足以和其他新加入的企業再抗衡十年，所以問題的關鍵不在中游，而在下游，亦即不是新東公司一家的規模已經足夠大，而是類似新東公司加工規模的廠商數量太少。如果在短時間內能夠再造幾個新東公司，那么臺塑和南亞兩公司的原料供給將會出現二次倍增現象。想到這，王永慶拿定主意，決定要立即解散新東公司。

王永慶把他的做法稱為“計劃性解散”。他思考這一方案的邏輯是，新東公司經營成功的一個重要原因，是已經培養起了一支具有相當競爭力的產銷團隊。如果此時解散該公司，讓這一團隊的所有骨干人員各自出去創業，每人都成立一家下游加工廠，那么此舉必能激發出臺灣石化工業中下游發展的整體性力量，這其間所隱含的“產業爆炸性擴張”的意義絕不可小視。

另外，這些創業者在被推向市場之后，其獨立設廠的運作方式必能對其產生切身利害作用，因為他們要獨立經營，自負盈虧。這批廠商的數量在一開始肯定有限，但日后必定會由少變多、由小變大、由大變強，并因為全部使用南亞公司的塑膠皮和塑膠布，而與臺塑集團的命運緊緊聯系在一起。

果然在新東公司解散后不到一年的時間里，島內從事塑膠三次加工的廠商數量就增加了數十家，兩三年后更是擴充到了數百家，并且每家工廠的規模也都隨著業務拓展而不斷擴充。一個嶄新的、充滿生機和活力的下游塑膠加工市場就此悄然形成。幾年后，由這批臺灣廠商所生產的各種質優價廉的日用塑膠制品開始暢銷全世界，并為“臺灣制造”這一品牌的建立做出了巨大貢獻。

原新東公司留下來的資產于1967年8月正式并入南亞公司，并整體打包上市。如果對比南亞公司在此前后各10年的營業額變化，那么解散新東公司顯然是一個分水嶺：在此之前的10年中，南亞公司的營業額只是從300萬元新臺幣增加到13.1億元新臺幣；而在此之后的10年中，這一數字便從13.1億元新臺幣一路猛增至1979年的179億元新臺幣。此時南亞公司已有能力以單個公司名義一舉名列臺灣地區最大民營企業之首。

南亞公司的發展態勢已然如此，更何況上游的臺塑公司。上述數字說明，王永慶解散新東公司的確是一個經營壯舉。新東公司解散之后，幾乎所有的臺灣石化下游三次加工廠都由臺塑和南亞兩公司提供原料。也就是說，當時臺灣石化產業下游三次加工企業中的絕大部分都是臺塑集團的客戶，并且這種“唇齒相依”的淵源關系一直延續至今，其數量已發展到數萬家，成為臺塑集團發展壯大的一大根基。

看到如雨后春筍般興起的下游三次加工廠，王永慶這才長長地松了一口氣。他無限感慨地回憶說：“臺塑企業的經營根基這才漸漸穩定，逐步脫離了下游市場動蕩不安的險境！”