管理就是激勵：培養(yǎng)知識員工

如前所述，王永慶把他的全部管理哲學(xué)都總結(jié)為一個普通的道理——切身感，并且這一“道理”至今仍是臺塑集團的最高管理法則。企業(yè)雖說是個利潤最大化組織，但管理卻不能從利潤做起。在他看來，切身感是“因”，利潤是“果”。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正是因為搞混了這個“因果關(guān)系”，所以在經(jīng)營上只顧強調(diào)利潤，但卻忽略了培養(yǎng)員工的切身感。這恰似一個人一心一意只想著收獲，卻忘記了耕耘，其結(jié)果注定如緣木求魚，終究不會得到企業(yè)管理的真諦。

切身感也可被看作是臺塑集團的核心價值觀。只要全體臺塑人都堅信這一價值觀，那么臺塑集團在市場競爭中就不怕摔倒，或者說摔倒了也沒有問題，照樣能夠爬起來。然而要想深入理解切身感的真正涵義，則還要從“瘦鵝理論”說起。王永慶早年有一段時間曾以養(yǎng)鵝為生。他發(fā)現(xiàn)，那一時期臺灣鄉(xiāng)下農(nóng)民散養(yǎng)的鵝普遍都很瘦小，于是他改變了傳統(tǒng)的飼料配方和飼養(yǎng)方式。不久，鵝的生長速度果然明顯加快了。這一經(jīng)歷使他悟出了一個基本道理：鵝之所以瘦的原因不在鵝本身，而在于飼養(yǎng)者的理念和方法不當(dāng)。同樣，企業(yè)經(jīng)營得不好，不是員工不努力，而是因為管理不善造成的。他的這一感悟?qū)τ谠缙谂_塑集團的制度設(shè)計和文化建設(shè)均產(chǎn)生了深遠影響。

切身感是指一個人對利益攸關(guān)之事所做出的有意識反應(yīng)。也就是說，切身感是深藏于干部員工內(nèi)心深處的，同時又是融情感與理智為一體的，一套復(fù)雜的“行事邏輯”。王永慶認為，一個企業(yè)的管理制度如果設(shè)計合理，那么久而久之就會達成這樣一種境界：員工為企業(yè)工作就像為自己工作一樣努力。他認為，切身感不是指一般性的物質(zhì)激勵，而是指一種更高層次上的“心靈溝通”，它不僅是判斷企業(yè)家管理效率強不強的準(zhǔn)繩，同時也是度量企業(yè)家管理水平高不高的標(biāo)桿。如果你的管理過程講究合理化，那么員工必定會“心往一處想，勁往一處使”；而且你做的越是合理，員工的“有意識反應(yīng)”也就越是強烈。再到后來，王永慶干脆下定義說，企業(yè)管理無所謂西方式的，也無所謂東方式的，這個世界上只有一種管理——切身感管理。

切身感人人都有，關(guān)鍵看管理者能否引起“有意識反應(yīng)”。如果根據(jù)一個人的外部表現(xiàn)直接對他的行為進行激勵，那么效果一般較差；但如果從切身感的角度去直接撞擊他的心靈——“創(chuàng)心”，那么效果可能就非常好。王永慶的這一做法樸素厚道，特別容易使員工理解和接受。幾十年來，他既不在思想上低估員工的能動精神，也不在實踐中把人性及其潛能完全理想化，而是始終樸素地遵從著關(guān)于如何培養(yǎng)員工切身感的常識性判斷。事實表明，他的經(jīng)驗中存在一個明顯的倫理觀假設(shè)：人的自然屬性及其潛能沒有盡頭。如果企業(yè)的管理方法足夠科學(xué)，目標(biāo)足夠合理，那么員工就愿意承擔(dān)責(zé)任，并愿意為達成目標(biāo)而努力。

如果用“管理就是激勵”這句話來概括王永慶的全部經(jīng)驗一點也不為過。早在20世紀(jì)60年代，他就開始在企業(yè)內(nèi)大力推行目標(biāo)管理制度，不僅鼓勵員工參與管理，而且支持員工自我管理。接著，他又依據(jù)目標(biāo)管理的基本精神來設(shè)計全企業(yè)的激勵機制。他沒有采用西方企業(yè)的“利潤分享”模式，而是把激勵的重點放在了“效益分享”之上。他認為，員工的努力會推高企業(yè)的經(jīng)營指數(shù)，其間的效益差額應(yīng)由企業(yè)和員工按一定比例進行分享。所謂“經(jīng)營指數(shù)”并非單純是指利潤指標(biāo)，而是指衡量目標(biāo)達成狀況的一系列管理指標(biāo)。也就是說，企業(yè)與員工分享的不是事后經(jīng)由會計人員計算出的利潤，而是事前為了確保實現(xiàn)利潤等指標(biāo)，并在去除了不可控風(fēng)險之后所編制出的產(chǎn)銷“預(yù)算”。

目標(biāo)達成狀況越好，企業(yè)與員工分享的額度就越高。臺塑集團激勵機制的宗旨就是“要讓優(yōu)秀的人都能發(fā)揮自己的才能并能夠過上如意的生活”。在王永慶看來，所謂“指數(shù)化”包含三部分內(nèi)容：一是員工在可控責(zé)任范圍內(nèi)各自制定工作目標(biāo)；二是企業(yè)依據(jù)工作目標(biāo)達成情況實施績效評核；三是幕僚人員應(yīng)盡可能將各種評核指標(biāo)數(shù)字化、金額化。以管理改善工作為例：臺塑集團每年都要完成數(shù)以千計的各種管理改善案件，內(nèi)容涉及產(chǎn)銷管理等各個方面。針對每一件改善案，王永慶都要求幕僚人員認真估算出勞資雙方的貢獻度，并承諾按貢獻度大小分享改善效益。比如產(chǎn)量、質(zhì)量、收率、工安，以及個人作業(yè)檢核，甚至連主管評價等內(nèi)容在內(nèi)，均依據(jù)“（個人或單位）所負責(zé)任之大小及權(quán)重”給予“準(zhǔn)確估算并金額化”。

企業(yè)每接到一份訂單，員工們即可在生產(chǎn)過程開始前就清楚了解到“自己能夠拿到多少錢”。這種“先算后干”的做法已堅持了幾十年，使企業(yè)能“相對準(zhǔn)確地估算出員工的貢獻度”，從而有效激發(fā)出了干部員工的工作積極性。所謂估算，一方面是指科學(xué)計算，另一方面是指勞資協(xié)商。然而不論是計算還是協(xié)商，其前提都應(yīng)是格外注意剔除“不可控風(fēng)險”。比如在上述管理改善案例中，如果純粹是因改善而提高產(chǎn)量，那么改善者（干部、員工）在一段時間內(nèi)（比如6個月或更長時間）將享受到因此帶來的經(jīng)濟效益（包括增量部分），期限過后企業(yè)則提高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量；如果純粹是因設(shè)備更新提高產(chǎn)量，那么在產(chǎn)銷會報告后就要立即提高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。

至1986年，王永慶重啟擱置已久的職位分類制改革，從而更進一步在制度層面上完善了他所倡導(dǎo)的“基于效益分享的激勵機制”。更為重要的是，王永慶把他一生的主要精力都放在類似上述各個管理環(huán)節(jié)的不斷改進和優(yōu)化上，用他的話說叫做：“由點到線，由線到面，點點滴滴追求各項管理事務(wù)的合理化”。話雖說如此，可實際做起來卻還是有許多意想不到的艱難和困苦。但無論如何，多年注重推動管理改善并注重內(nèi)部組織學(xué)習(xí)的結(jié)果，已使臺塑集團逐漸發(fā)展成為一家以知識員工為主體的現(xiàn)代集團企業(yè)。

所謂知識員工是指能利用知識和信息為企業(yè)帶來資本增值的一個產(chǎn)業(yè)工人群體：他們的個人素質(zhì)高，工作自主性強，創(chuàng)造力旺盛，并且還具有強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望。隨產(chǎn)品更加多樣，產(chǎn)業(yè)更加整合，規(guī)模更加擴大，以及制造過程更加精細，未來臺塑集團干部員工的知識化程度仍會加強，并因此產(chǎn)生新的管理需要，比如高管人員如何進一步增強凝聚力、勞動過程如何進一步跟催、勞動成果如何進一步衡量等等。這一切無疑表明，在邁向百年企業(yè)的征途上，“切身感”仍將是臺塑集團企業(yè)文化及其管理理念的核心。

管理在于創(chuàng)新，創(chuàng)新在于創(chuàng)心。毫無疑問，企業(yè)效益增長減緩的大部分原因雖可歸結(jié)為管理創(chuàng)新停滯，但管理創(chuàng)新停滯的大部分原因卻可最終歸結(jié)為管理創(chuàng)心失靈。這一點也正是王永慶經(jīng)營臺塑集團近五十年的經(jīng)驗與教訓(xùn)總匯。縱觀世界各國或地區(qū)大型集團企業(yè)的興衰，期間所隱藏的創(chuàng)業(yè)與守業(yè)的道理皆莫過于此，故本書愿用“創(chuàng)心”這一單一概念來概括王永慶的全部經(jīng)營哲學(xué)，并用“創(chuàng)心管理”來總結(jié)他的全部管理經(jīng)驗和智慧。

巧合的是，“心”的第一個英文大寫字母是“H”，加上“H”又酷似臺塑集團管理架構(gòu)中垂直并列的直線生產(chǎn)體系和直線幕僚體系，以及兩者之間業(yè)已存在的相互融合與依存關(guān)系。本書嘗試將“管理創(chuàng)心”所蘊含的思想觀點簡稱為“H理論”，其含義是指：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，遵循人性本善的道理固然重要，但更重要的是企業(yè)家應(yīng)持續(xù)透過“創(chuàng)心”來最大限度地激發(fā)出干部員工的“心中之善”，從而謀求到企業(yè)的長期成長和效益的持續(xù)增加。