走低成本成長之路

理念是一種生產力。如果要問臺塑集團管理系統的看家本領是什么，恐怕十位臺塑人中有九位都會毫不猶豫地回答說是低成本。的確如此，成本管理是臺塑集團管理系統的核心子系統。與中國大陸相比，臺灣企業對于成本控制可能更加敏感和嫻熟，因為臺灣自古地少人稠，市場狹小，資源匱乏，加上又是外向型經濟，所以許多企業不得不從降低成本做起。臺塑集團也不例外，王永慶從一開始就把低成本當成是企業活下去的一件不可或缺的依靠。

在那個時代，臺塑集團的上游供貨商是公營的“中國石油公司”，下游客戶大都是早年從旗下新東公司拓展出去的三次加工商。每逢市場波動，臺塑集團的上游原料供應常受制于“中國石油公司”，此時王永慶既無法也不能把漲價后的成本轉嫁給下游客戶，于是為了活下去，他不得不把低成本看作是企業的生命線。石化原料生產講究流程化和標準化，故成本控制的潛力多來自于內部管理需要，它既反映企業投入與產出之間的對比關系，同時又是一個企業生產經營效率的綜合體現，因而王永慶格外重視成本管理及其控制體系建設。

經過幾十年的苦心經營，臺塑集團不僅建立了一整套合理有效的成本管控制度和流程，同時也在管理方法上有許多重大創新或創造。王永慶對成本管控問題的思考主要集中在兩個方面：一是引入標準成本法來控制生產成本（直接材料、直接人工和變動制造費用）；二是使用作業整理法來控制非生產成本（固定制造費用和管銷財研等期間費用）。兩項措施的效果疊加，基本覆蓋了企業成本控制的各個方面，形成了所謂“全員成本管理”的一整套做法。

尤其是作業整理法，其大致起源于20世紀60年代初新東公司的質量控制作業，后經進一步改進和優化，逐步演變為以作業分析為核心，且主要用于控制非生產成本的一個正式管理系統。這一點是王永慶在成本管理領域的重大創新和創造，其工作原理與1988年美國人提出的作業成本計算法（ABC法）基本一致，亦即都把作業當成是一種基本分析單位，用于檢討和優化人的管理行為，從而為企業持續尋求到所需的最優生產條件。但如果從實際應用的先后順序看，王永慶的“作業整理法”在時間上卻要比“作業成本計算法”早了二十多年。

成本合理化的本質就是創新和創造。王永慶的貢獻遠不止作業整理法，他甚至還拓展了標準成本法的某些內容：傳統標準成本法主要強調標準成本的制定、標準成本與實際成本比較，以及成本差異的計算和會計處理，但王永慶卻十分重視后端的差異改善環節。為此，他在傳統單位成本分析的基礎上提出了“單元成本分析法”這一概念。

在一開始，單元成本分析法廣泛用于企業管理的各個領域：小到一顆螺絲釘，大到一臺機器，只要成本或費用出現異常，管理人員就可從其單位成本出發，層層向下追蹤，直至找到引致成本異常發生的最根本原因及其改善辦法為止。再到后來，也就是標準成本法和作業整理法被全面用于成本控制，且成本差異的揭示被徹底系統化之后，單元成本分析法才被納入正式成本管理系統，專責成本差異分析和改善，成為臺塑集團長期開源節流，降本增效的一把利器。

早在推行標準成本法之初，王永慶便開始在企業內引入責任中心制度并設立責任會計（管理會計）崗位，把全企業所有生產及非生產部門統統按照一定規則劃分為若干個利潤中心和成本（費用）中心。就劃分的細致程度而言，臺塑集團一點也不亞于德國企業。至2008年，臺塑集團共計劃分有利潤中心3088個，成本中心17000多個。王永慶評價說，如此劃分的最大好處是清楚界定了每個單位甚至每個人的可控責任，并按可控責任再行評核工作績效。個人的責任劃分清楚了，自然工作目標也就劃分清楚了，此時老板如果愿意再與員工分享因善盡責任而完成或增加的效益，那么這樣的企業一定會成為一個有發展后勁的企業。

成本降低一塊錢等于賺進一塊錢。以今天的眼光看，臺塑集團在成本管理領域的成功經驗主要源自于幕僚團隊的全盤規劃能力、整合能力以及電腦平臺的支持能力。一般企業在降低成本的過程中，并沒有認真考慮成本控制方法的應用環境，只是為降低成本而降低成本，忽略了成本控制流程的管理效能，因而無法做到真正意義上的“全員成本管理”，用王永慶的話說叫做“沒有充分發揮并依靠組織的力量去控制成本”。