第三章 酒店行業績效管理的工具與方法

第一節 平衡計分卡

一、平衡計分卡簡介

哈佛大學管理學教授羅伯特·S．卡普蘭和諾朗頓研究院的執行院長大衛·P．諾頓在20世紀90年代提出了平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)理論。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。平衡計分卡是一項以公司戰略為核心，協助企業將戰略落實到企業運作中的管理工具。2003年1月《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為過去80年最具影響力的十大管理思想之一。

平衡計分卡法是將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評估系統聯系起來，把企業的使命與戰略轉為具體的目標和評測指標，以實現戰略與績效的有機結合。它要求將績效評估指針分成四個不同的象限種類，分別為顧客象限、財務象限、內部流程象限及學習成長象限。從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡是在包含各個主要考核指標的同時，通過權重的調整，突出考核的重點所在，從而影響個人的行為。平衡計分卡不只是單純地進行測評，還跟企業愿景和戰略相關聯，是有助于企業在產品、程序、客戶和市場開發等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略為導向的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。

平衡計分卡是一種戰略績效管理的工具，平衡計分卡的適用范圍是戰略管理單位。這里的戰略單位既可以是以長期存續和發展為主旨的企業，也可以是追求不斷上升的個人。

平衡計分卡強調“平衡”的概念，即結果與驅動、長期目標與短期目標、財務與非財務、內部與外部之間的平衡。學習和成長是為了不斷地改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。財務維度是其他三個方面的出發點和落腳點。公司的戰略、策略成功與否，最終都體現為企業的財務業績，財務業績是平衡計分卡的最高體現，企業所有的改善最終都要歸于財務目標的達成。財務指標具有雙重角色：既體現了戰略目標對財務績效的要求，也是平衡計分卡其他方面指標合力達到的最終結果。在不同的經營戰略階段，企業財務績效評價的側重點不同。具體的財務指標要根據企業實際情況來制定；而在客戶維度方面，平衡計分卡給出了兩個層次的績效考核指標，一是企業在客戶服務方面期望達到績效而必須完成的各項目標，主要包括市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶滿意度等；二是針對第一層次各項目標進行逐次細分，選定具體的評價指標，形成具體的績效考核量表；內部運營維度是平衡計分卡與傳統績效考核的最大區別之一，傳統的績效考核集中于控制和改善現部門的作用，即使加入“產品質量回報率”“生產周期”等考核指標，也不過是改善單個部門績效，只能有助于企業生存，而不能形成企業獨有的競爭優勢。平衡計分卡從滿足投資者、顧客需要的經營戰略出發，制定從上到下的經營目標評估手段，并從價值鏈的通用模式出發，針對不同過程設置不同的考核指標；學習與成長維度為前三個維度取得績效提供持續的推動力量。平衡計分卡的實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性，而不局限于傳統的設備改造升級，特別注重員工系統以及業務流程等基礎領域的投資，以實現提高員工技能、拓寬信息系統功能、激發員工積極性的目的。企業學習與成長維度采用的評價指標主要包括：員工滿意度、員工勞動生產率、員工素質、企業內部信息溝通能力等。

綜上所述，財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個維度確定了平衡計分卡的基本框架，但平衡計分卡不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務指標和非財務指標的簡單拼裝，而是一個有機整體。

二、平衡計分卡的維度

平衡計分卡從評價體系上來看有四個維度，如圖3-1所示。

(一) 財務類指標(Financial)

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業贏利作出貢獻，是其他三個維度的出發點與歸宿。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、利潤、資本報酬率、經營成本、現金流、回款率、經濟增加值等。

(二) 客戶類指標(Customer)

企業要想獲得良好的財務績效，就必須開發和提供受客戶喜愛的產品與服務。在平衡計分卡的客戶層面，管理者明確了公司各部門將要競爭的客戶和市場，以及各部門在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶贏利率、新客戶增長數、顧客投訴率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

(三) 內部運營類指標(Internal business processes)

在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，即“我們的優勢是什么”，這些流程幫助企業提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。房地產企業內部運營流程主要包括以下三個流程。

房地產開發流程，是從前期階段、施工階段、銷售階段到驗收階段的整個活動過程。開發指標包括可行性報告提交的時間、證照的辦理時間、施工節點、質量安全等。

銷售流程，包括尋找、現場接待、洽談、簽約的一系列活動步驟。銷售類指標包括客戶數開發、短信發布量、簽約率等。

配套服務流程，包括售后流程、物業服務等。服務指標包括售后回訪時間、物業服務質量、滿意度等。

(四) 學習與發展指標(Learning and growth)

它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡的學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

四個維度之間有清楚的邏輯聯系。先從財務層面來說，反映如何讓股東滿意和實現他們價值的指標擺在最高層，這個層面全面測量企業業務運作的最終成就。為了實現財務類目標，企業需要向顧客提供合適的產品和服務，以滿足顧客的需求。當企業清楚顧客需要什么，接下來的問題是企業如何改進內部運營過程來提高產品和服務質量，降低成本，滿足客戶的需求。能否實現提高內部運營效率的目標取決于企業是否具有可持續發展的能力。學習成長類指標能夠測量組織長期的、可持續發展的能力。總之，這四個維度互相支持、互相影響。平衡計分卡中的四個指標之間存在因果聯系。為了正確使用平衡計分卡，企業必須為其在四個層面的目標找出對應的驅動業務流程以及支持子流程等，直到出現合適的績效指標，這是平衡計分卡的關鍵——戰略和運作分解。如圖3-2所示。

三、平衡計分卡的優缺點

平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，第一是只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化。第二是組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務指標，還應該考慮客戶、內在業務流程、學習與成長。自平衡計分卡提出后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，很多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工作。任何一種績效考核方法都有它的優缺點，實施平衡計分卡的優缺點如下所示。

(一) 平衡計分卡的優點

(1) 克服財務評估方法的短期行為。

(2) 使整個組織行動一致，服務于戰略目標。

(3) 能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。

(4) 有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解。

(5) 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養。

(6) 實現組織長遠發展。

(7) 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

(二) 平衡計分卡的缺點

1．實施難度大

平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略；高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。

2．指標體系的建立較困難

平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業長期探索和總結。而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。

3．指標數量過多

指標數量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照Kap-klan的說法，合適的指標數目是20～25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8～10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈現完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。

平衡計分卡對戰略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。

4．各指標權重的分配比較困難

要對企業業績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及一個權重分配問題。更使問題復雜的是，不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同，將可能會導致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。

5．部分指標的量化工作難以落實

尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業業績的時候，無可避免地帶有主觀的因素。

6．實施成本大

平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略目標有深刻理解后，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能會多達15～20個，在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3～6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規范化。從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。

四、基于平衡計分卡的績效體系設計步驟

(一) 制定明確的戰略和戰略地圖

Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在《戰略導向的組織》一書中說：“在設計一個平衡計分卡時，我們總是從詢問‘你的戰略是什么？’開始。一旦我們理解了戰略，我們就能建立一個新的描述戰略的框架，我們把這個框架叫作戰略地圖。”制定平衡計分卡的第一步就從制定一個明確的戰略目標開始。企業要選擇對組織愿景、戰略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰略目標。制定目標要考慮以下因素：企業的歷史業績；行業發展趨勢；競爭態勢；行業最佳實踐；戰略目標要用具體的術語來表達；戰略目標要在整個組織內部得到溝通和廣泛的認同。我國寶鋼集團的戰略目標是“到2010年，建成以鋼鐵業為主、多元產業共同發展的大型跨國經營的集團，實現銷售額150億美元，躋身于世界500強之列”。

有了總的戰略目標，還需要制定戰略主題及目標來保證戰略總目標的實現。戰略主題是實現戰略目標的關鍵領域和主要推動力；它的作用是界定戰略活動的范圍和主要任務。例如，信息產業公司的總目標是“到2005年，公司將擁有最具創新性的筆記本電腦生產線”。根據這個總目標制定的戰略主題是“產品創新”。制定戰略主題通常從以下幾個方面著手：參考企業收集的戰略信息；征詢企業高層管理者的意見；審視企業內部運作流程。基于戰略總目標，確定3～5個戰略主題。戰略主題要具有以下特點：可實現的；支持戰略總目標；對組織傳達積極的影響；指向和聚焦于重要的事項；每個主題都具有獨特性；在范圍上是戰略性的而不是戰術性的；與組織的使命和愿景保持一致；有助于實現企業財務目標。

戰略主題確立后，需要把戰略主題同平衡計分卡的4個角度聯系起來，形成邏輯上具有因果關系的體系，這樣便完成了企業戰略地圖的開發。

戰略地圖初步開發完成后，需要得到最高管理層的批準，以確認該地圖是否準確反映了公司戰略。如果管理層不予以認同，戰略地圖需要修改或重做。我們必須保證這一步正確無誤，因為戰略地圖是平衡計分卡的基礎。

(二) 設計平衡計分卡的3個關鍵變量

戰略地圖得到最高管理層批準后，接下來就要設計平衡計分卡的3個關鍵變量：衡量指標(measures)、衡量標準(targets)和行動計劃(programs)。

對每一個戰略主題目標，都需要一個衡量指標。

衡量指標是用來檢測和跟蹤企業戰略目標進展的工具，對是否滿足戰略目標提供反饋。設計衡量指標通常遵循以下準則：指標應能夠驅動變革，為戰略提供動力；衡量指標應該是可重復、可計量、可驗證的；衡量指標用明確具體的術語定義目標。大部分組織會使用他們現有的衡量指標。需要進行重大變革的組織應采用一些驅動性的衡量指標。

一旦你建立了衡量指標，你需要為每一個衡量指標建立一個衡量標準，也稱作目標值。目標值是對企業未來績效水平的期望值。它的作用是推動組織去達到要求的績效水平。當組織達到它設定的目標值時，它就成功地執行了戰略。目標值的設立通常是基于企業過去的績效水平，考慮行業發展趨勢和競爭態勢，參照行業最佳水平來設立。目標值要具有現實性和挑戰性，目標值是企業通過積極的努力能夠達到的。

設計平衡計分卡的最后一步是制訂行動計劃。行動計劃指明企業如何用行動來實現戰略目標。制訂行動計劃的關鍵是根據戰略目標策劃、評估和選擇行動方案。行動計劃需要得到企業高層管理的支持，并獲得足夠的資源。因而，行動計劃不應過多。企業應優先選擇對戰略目標作用最大的行動計劃。如圖3-3所示。

(三) 平衡計分卡的應用

平衡計分卡的應用必須有企業全體人員的參與，才可能成功。因而平衡計分卡涉及企業高層領導團隊、中層管理團隊和基層作業團隊的人員。平衡計分卡的應用應該從企業高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在平衡計分卡應用中的主要作用是從總體上把握企業戰略，與其他團隊成員溝通公司的戰略，為其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。

中層管理團隊是應用平衡計分卡的核心團隊。中層管理團隊對公司的業務能夠有全面的理解，能夠抓住公司成功的關鍵因素。他們在溝通高層領導戰略意圖和基層員工意見之間起著不可替代的作用。因而，他們能把平衡計分卡全面貫徹到企業的各個職能領域中，并具有專業技能，能夠對戰略執行結果作出正式總結和報告。

基層團隊對企業的職能領域具有深入細致的理解。企業戰略最終要落實到基層人員的工作中。他們能夠把戰略問題與自己的工作聯系起來，收集到詳細的企業運作數據，并加以分析，與公司其他成員溝通。