第一節 文化與企業文化

一、“文化”是什么

“文化”一詞，似乎是現在一個時髦的詞匯，我們經常會聽到和看到各種各樣的被冠之以“文化”頭銜的稱謂和現象，如飲食文化、酒文化、茶文化、服飾文化、電視文化、喪葬文化甚至廁所文化等；但“文化”作為一個如此寬泛的概念，如何去界定它，對于我們真正理解“文化”的內涵和“企業文化”的要義來說應當是一個需先行解決的問題。

（一）“文化”尋根

國際上使用的“文化”一詞，來源于拉丁文cultura，意為“耕作、培養、教育、發展、尊重”，也就是說，它最初是指土地的開墾及植物栽培，以后指對人的身體、精神發育的培養，后來就進一步指人類社會在征服自然和自我發展中所創造的物質和精神財富。

國外最先給“文化”下定義的是英國人類學家泰勒，他在1871年出版的《原始文化》一書中說：“文化或文明，就其廣泛的民族學意義來說，乃是包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗和任何人作為一名社會成員而獲得的能力和習慣在內的復雜整體。”

而我國對“文化”的認識要追溯到五千年文明的源頭。有學者從哲學的角度對于古代象形文字的“文”與“化”作了這樣的解釋：前者是指古代先人在占卜天意的變化，從而把握人與自然的關系，表現了古代先人“天人合一”的樸素的唯物論思想；后者是指人、人群、社會的變化。例如，司馬遷所言“究天人之際、通古今之變，成一家之言”，前者是“文”，后者是“化”。因此，“文化”就是人們在面對天意，追求“天人合一”的過程中自身的變化。

由此，我們對于“文化”的認識，可以從其根本上理解為人類在文明發展的歷程中所積累下來的財富（物質與精神財富）以及文明發展的歷程本身。

（二）“文化”傳承

《英國大百科全書》中承襲泰勒的定義，將文化又劃分為一般性的文化和多元的相對的文化。一般性的文化是“總體的人類社會遺產”；多元的相對的文化則定義為：“一種淵源于歷史的生活結構的體系，這種體系往往為集團的成員所共有，包括這一集團的語言、傳統、習慣和制度，包括有促勵作用的思想、信仰和價值，以及它們在物質工具和制造物中的體現。”

美國文化人類學家林頓（1893—1953年）提出：“文化是由教育而產生的行為和行為結果構成的綜合體，其構成要素為這一社會成員所共有，而且加以傳遞”。

美國學者克魯柯亨和凱利指出：“文化是歷史上所創造的生存式樣的系統，既包含顯性式樣又包含隱性式樣，它具有為整個群體共享的傾向，或是在一定時期中為群體的特定部分所共享。”

我國古代對于“文化”的注解則是相對于“武功”而言，含有文治教化，導引風尚的意義。例如，劉向《說苑·指武》中說：“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅。夫下愚不移，純德之所不能化，而后武力加焉。”南齊王融《曲水詩序》言：“設神理以暴俗，敷文化以秉遠。”

因此，文化在傳承和發展中又具有了“在一個群體或集團內共同具有”這樣的特征。

（三）“文化”新解

按照美國社會學家戴維·波普諾的定義，文化是一個國家、一個民族或一群人共同具有的符號、價值觀及其規范，以及它們的物質形式。

美國學者沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：文化的精要是共同習得和默認的假設，且由此推動文化。文化體現的層次由非常顯而易見到高度默認而又不易察覺。

我國《辭海》中將“文化”界定為：“從廣義來說，指人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。從狹義來說，指社會的意識形態，以及與之相適應的制度和組織機構。”

因此，無論是廣義還是狹義，人們對文化的理解又增加了“在實踐中主動地學習并認同”這樣的含義。

綜上所述，本書認為：文化是人類在文明進程中，不斷習得和積累的并為自身所默認且潛在地主導人的思想、行為以及習慣等的一系列知識、經驗、感受等的總和；在某一群體內以共性而相對持久地存在；從其能動性看，表現為向文而化的動態過程。

下面的這個小故事，可以讓讀者對文化的內涵及其力量有更深入的理解。

【舉案論道】老鷹喂食

鷹媽媽一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹。而鷹媽媽的喂食方式并不是依平等的原則，而是誰搶得兇就給誰。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都死了，最兇狠的存活了下來。

當幼鷹長到足夠大時，鷹媽媽會把巢穴里的鋪墊物全部扔出去。這樣，幼鷹們就會被樹枝上的刺扎到。因此，它們不得不爬到巢穴的邊緣。

而這時，鷹媽媽就會把它們從巢穴的邊緣趕下去。當這些雛鷹開始墜向谷底時，它們就會拼命地拍打翅膀來阻止自己繼續往下落，最后，它們的性命保住了，因為它們掌握了作為一只老鷹所必須具備的最基本的本領——飛起來。飛的本領成為其生存過程中經驗的積淀并漸而成為行為習慣。

這就是老鷹作為一個群體，其生存文化的形成。那么，企業作為整個社會的經濟組織，企業文化又是如何形成的？有著什么樣的歷史淵源呢？

二、企業文化理論形成概說

（一）文化“海風”——企業文化理論的源頭

企業文化概念最早出現于美國，是美國的一些管理學家總結日本管理經驗之后提出來的。第二次世界大戰后，日本經濟迅速崛起，令世人刮目相看。正如前文所述，企業文化藉此被明確提出。

20世紀80年代初，日本經濟持續多年的高速增長引起了全世界的矚目，而支撐經濟增長的關鍵是企業的競爭力。因此，在日本經濟高速增長時期，日本企業的國際競爭力迅速提高，日本企業開始大量進入美國市場，搶走了美國企業在本土的市場份額。為了迎接日本企業的挑戰，美國企業界開始研究日本企業的管理方式。企業文化理論就是這種研究的一項重大成果。

最早提出企業文化概念的人是美國的管理學家威廉·大內。他于1981年出版了自己對日本企業的研究成果，書名為《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》。在這本書里，他提出：日本企業成功的關鍵因素是它們獨特的企業文化。這一觀點引起了管理學界的廣泛重視，吸引了更多的人從事企業文化的研究。

在隨后的兩年時間里，美國又連續出版了三本企業文化的專著，連同威廉·大內的著作一并構成了所謂的“企業文化新潮四重奏”。帕斯卡爾和阿索斯合著的《日本的管理藝術》出版于1981年。在這本書里，作者更深入地闡述了日本企業所特有的企業文化。同年，也出版了特累斯·迪爾與阿倫·肯尼迪合著的《企業文化》一書。在這本書里，作者以日本的經驗為基礎構建起了企業文化的理論框架。而托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼于1982年出版的《追求卓越》一書，則開始運用企業文化的理論框架研究美國企業的成功經驗。

日本企業和管理學界在美國企業文化理論研究的基礎上，對日本企業管理的實踐進行系統的研究，認為企業文化是“靜悄悄的企業革命”和“現代管理的成功之道”。東西方企業管理界的學者通過對20世紀70年代末、80年代初世界排名前500名的大企業進行研究發現，這些企業到現在有近三分之一破產或衰落了，著名大企業的平均壽命不足四十年，大大低于人的平均壽命。這些大企業早亡的原因很大程度上是沒有培養和形成適合自身發展特點的企業文化。誠如美國管理學者湯姆·彼得斯、南希·奧斯汀在《尋求優勢》中所說：“一個偉大組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織全體成員所具有的感召力。”

由此可見，企業文化理論最早出現于美國，而其作為一種主流的管理思想則最早出現于日本。作為一種管理藝術，其基點是以人為本，核心是人本管理和團隊精神。

今天，這一由海外舶來的管理新概念對于企業生存與發展的影響已經在理論界與企業界達成了共識。然而，對于企業文化的實質，我們似乎總有一種“云山霧罩”的感覺：有人言，企業文化是企業的一項資源；有人言，企業文化是企業的一整套制度；有人言，企業文化是企業制度之外的所有文化現象的總和；還有人言，企業文化是企業虛無縹緲的精神境界——難以言說，難以把握，甚至若有若無……

因此，理解、把握進而有意識地塑造企業文化，首先需要我們基于對文化的理解來認識它的形成，撩起“面紗”，一睹“芳容”。

（二）“文化”為基，企業靈魂鑄造的過程

既然認同文化的不斷習得和積累，為群體自身所默認并成為行為的主宰這樣的特征，那么對于企業文化的理解也應基于此。無論我們把企業文化看得多么深奧、多么神秘，或包羅得多么廣泛、多么淺易，它所具有的主宰企業性格這樣的特質對于我們認同其作為企業之魂的作用應是共識性的。因此，企業文化的形成過程，亦即企業靈魂的鑄造過程，是以文化為基的。

1.“謀生”與“做事業”——境界不同，文化迥異

一個年輕的MBA畢業生看到一個老漁夫躺在沙灘上曬太陽，身邊放著一個破盆，里面有幾條小魚。年輕人就勸老漁夫要多打魚并把企業做大，在勸說的過程中老漁夫始終問做到了又怎么樣，最后年輕的MBA畢業生告訴老漁夫這樣一個遠景：你的企業成了跨國漁業集團，你可以非常愜意地在沙灘上曬太陽。老漁夫反問道我現在不是這樣嗎？

同樣的曬太陽，老漁夫和跨國公司的總裁曬太陽時的心情是不一樣的：一個是自食其力的普通人，另一個是為人類作出貢獻的企業家。前者是謀生，后者是做事業。兩種境界，基于兩種文化：老漁夫的境界基于其安于溫飽的販夫走卒式文化；總裁的境界基于其經營事業時光照社會、個人價值實現的文化。

在和一些民營企業的老板談到企業經營時，總有這樣的困惑：企業在初創階段，規模不大時，賺錢是唯一的目的，拿到訂單就是成就，所以經營企業似乎很簡單——個把人跑訂單，一伙人搞生產，只要有市場，企業就發展了；然而，企業成長之后，似乎對于賺錢這一經營企業的根本不再似創業時“情有獨鐘”，企業該往哪里去？先期的積累如何再投入？明天的或將來的企業應是什么樣？諸如此類的問題一個個涌入腦海，企業做大了，煩惱增加了，再回到原來的“賺錢”階段又感覺不對勁。

真的是做大做小的問題嗎？

再看一些經歷了多次改革的國有企業，有些老總們會說：第一要務是找市場，這樣才能找到飯吃，至于什么文化建設、品牌建設那是大企業、名企業的事，我們還是先做“硬”的、“實”的吧！

真的像有人講的企業文化不能起雪中送炭的作用，而只能做錦上添花的妙筆嗎？

上述兩個問題，其實就是“謀生與做事業”的問題。按照企業對其存在價值的不同界定，我們可以把企業分為謀生型企業和事業型企業兩類。謀生型企業將企業的存在視為謀生的手段，如上述民企的初創階段和國企屬此類企業；事業型企業則將企業視為推動社會發展的事業，將企業的存在看作是社會需求的結果，在這種思維觀支配下，企業傾向于按照社會的價值取向來定位企業，形成企業的文化基調，如上述民企在思考之后的轉型可能促使其由謀生型轉變為事業型企業。然而，要完成轉變或過渡，則是一個痛苦的過程，一個伴隨著文化提升的抉擇過程。

謀生型企業在“謀生”或“賺錢”的主體文化導引下，企業只謀求生存，而不考慮發展，因而沒有形成其立足企業界和整個社會并找到自己位置的基本特性，這樣，當企業由小變大，老板在賺錢的過程中對“賺錢”的熱衷逐漸被尋找企業位置、思考企業性格、謀求企業持久等問題逼為其次。很顯然，企業文化正由生存文化提升為發展文化，隨之而來的便是企業對經營問題的重新認識，企業不再對人員流失抱以只要給錢不愁找的態度，不再將為取得訂單不擇手段、坑蒙拐騙、有利就賺奉為法寶，不再為企業的平庸尋找“多數企業都這樣”的借口。對于個人事業成就的需求使企業的締造者重新開始締造企業新的文化，觀念的轉變帶來了行為方式的變化、制度的修正，而這一切卻受到了舊有的“賺錢”文化的抵制，多數來自員工——舊的文化層次下眼界狹小、知識素質不高的員工，他們需要在“賺錢機器”上找到自己的飯碗，而對于機器是否將生銹乃至報廢不去多想；當發現原來的飯碗正在變成不能撬動卻須靠“知識”這樣的“符咒”才能啟動這樣的事實時，他們可能會破壞機器，也可能會去找新機器的主創人，希望念在他們使機器由小變大的過程中所付出的汗馬功勞上，給他們以生存的空間，盡管企業的制度已經告訴他們掌握“符咒”便可啟動飯碗，跟著新的機器轉動會有更好的飯碗，但是這種轉變卻像給一個長了腫瘤的人做手術一般，盡管手術能挽救生命或使生命更長久，但切膚之痛卻使人很恐懼甚至會拒絕配合。少數的抵制來自締造者自己——眷顧企業的汗馬功臣，使成就事業的大志總被人情倫理的小節所牽絆：“老臣”們的行為總與企業的制度相游移，去說服員工不折不扣地遵照制度、規范行為也覺得缺少底氣，企業需要的人才在這樣“有張有弛”的環境下也難有很高的熱情；在精英與平庸之間，想做精英卻覺氣度不夠、能力不足，甘于平庸卻又想有所建樹。因此，由謀生型企業過渡為事業型企業，正是由于其文化過渡的困難而成為一個痛苦的過程。

這一痛苦的過程是一個蛻變的過程，正如毛毛蟲變為花蝴蝶一樣。

我國葡萄酒工業化生產的始祖張弼士18歲時，懷著“敢為天下先”的遠見卓識闖蕩南洋，開始了他的行商之旅。三十余年的歷練，使他從一個受雇于人的小伙計成長為資本積累滾動至八千萬荷蘭盾的實業家。但與日俱增的實業興邦的念頭卻使他憂心忡忡，如何為自己的祖國紓解困苦才應是自己真正的事業。光緒十六年（1890年），已是知天命之年的他滿懷救國激情回到祖國。歷盡艱辛，終于使我國第一家現代化葡萄酒生產廠家——張裕得到清廷的專折奏準。在自己的手記上，他寫道：“……擲無數之金錢，耗無量之時日，乃能不負初志。”1915年，業已老邁的他獲悉美國舊金山將召開巴拿馬萬國博覽會的消息，興奮不已地發起組織了中國旅美商業報聘團，將包括張裕酒在內的中國展品運往美國，張裕葡萄酒一舉榮獲四枚金質獎章，旅美華僑更是欣喜若狂，謂之“國魂酒”……

在這個過程中，企業的締造者，或者像在《基業長青》里作者所說的企業的“造鐘人”而不是“報時人”在締造企業之初，有著什么樣的做事業心，或者是否是從做事業而開始并成就了企業，讓我們來看一看他們創業時的情況：

惠普的創始人休利特和帕卡德出身工程師，但在創立企業的過程中，憑借著一種把企業作為長久的事業來經營的信念，所締造的不是一個靠工程師對產品的設計和雕琢來謀生的產品，而是一個產生偉大產品的環境，一個在不斷地摸索、嘗試、實驗和堅持中構建的足以表達他們的個人價值，并贏得能夠持續創造優異產品美名的公司，即使在他們身后這種“性格”仍然負載著企業前行。下面是1960年3月8日，帕卡德在電子革命使企業走上快速發展的道路，期望能夠在公司內建立起一種自行培養經理人的能力時所做的一次演講的部分內容：

我首先想探討一家公司存在的原因，換句話說，我們為什么會在一起？我想很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。這一點其實只是一家公司存在的重要結果，我們必須進一步深入地去發現我們存在的真正原因。在探討時，我們不可避免地會得到一個結論：一群人結合在一起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情——對社會作出貢獻。這個名詞聽來平凡，卻是根本因素……你隨處（整個企業界）都可以看到有人只對金錢感興趣，對其他一切事情都沒有興趣。但是，根本動力大部分來自能在其他方面作出成就的意愿，例如，制造一種產品，提供一種服務，大致上就是做一些有價值的事情。

對社會作出貢獻，這就是一個企業從草創到發展在不斷地嘗試和學習中形成的文化，也是一個平凡公司成就為高瞻遠矚公司的事業之基。

20世紀50年代末期，一家名為東京通訊工業公司的企業決定改名為索尼公司。面對其往來銀行因由此造成其業務上的不便而提出的質問——“你們花了10年時間才使東京通訊工業這個名稱在行業里廣為人知，現在要做這種毫無意義的更改，到底是什么意思？”——公司的締造者盛田昭夫回答：這樣能使公司擴展到世界各地，因為舊名稱太長，外國人不易念出來，不易記憶，我們希望改變日本產品（在世界各地）品質低劣的形象。

一個在當時員工總數還不足1000人的小公司，正是以其難以置信的對于事業的執著真正改變了日本產品質次價廉的對外形象，時至今日仍然占據著世界電子產業領域的高端位置。

謀生與做事業，基于這兩種不同的文化境界的企業，成功與否，長遠與否？何去何從？無論是前文所述的民企還是國企，應該會有自己新的思考：由謀生型向事業型痛苦的轉變過程，正是企業之魂的鑄造過程，以事業為基，從容果決地去鑄造，企業才可能走向長遠；仍然把謀生當作第一和唯一的要務而沒有事業激情的推動，只能看著自己由只求謀生走向無法謀生、無處謀生。而對于將要創辦企業的未來的企業家來說，如果在創業之初就有著成就事業的雄心，那么企業的經營便隨著企業靈魂的鑄造而奠定了走向長遠的基石。

因此，企業文化的形成或企業之魂的鑄造，需要企業的締造者先具有一顆“做事業”的心。

2．文化廣度與文化高度——角度不同，結果迥異

從前一個夏日，兩個詩人到鄉間去搜集創作的素材，因為他們的素材庫存已經用完了。突然之間，雷鳴電閃，大雨傾盆而下，正走在路上搜尋素材的詩人只好蜷縮到一棵山楂樹下。山楂樹旁有一間農舍，一位農婦住在里面，當她出門瞧雨時，看到了被淋得狼狽不堪的兩個詩人，禁不住為他們感到悲傷，喊道：“年輕人，你們為什么不進來？”詩人彬彬有禮地躬身回復：“非常感謝，夫人，但我們是詩人，我們喜歡這樣。”農婦不解地看著他們，心想：一定是喝多了。雨越下越大，雨水激起一尺多高的水花，淹沒了一切。農婦是個樂善好施的好人，再次把頭伸出窗外，叫道：“狼狽的年輕人，以文明和常識的名義，進來吧。”“再次感謝夫人，我們很好，正在搜集素材。”詩人邊在暴雨中抖動邊笑著說。“素材，那是什么？”農婦困惑地搖了搖頭，走開了。暴雨平息了，兩位詩人回到家，分別寫出了《仲夏雷雨頌》和《葉間雨》，除換到了五英鎊十六先令二十便士的進項外，還得到了大量的素材，比他們想要得到的還多。

可茅舍的女主人對此卻一無所知，所以，她仍然和其他信息不靈的人士一樣，無法理解詩人的行為，也仍然相信，詩人不過是不切實際的夢幻者而已。

這是一篇摘自《當代英國微型小說選》名為《詩人與農婦》的文章，筆者略做了精簡。我們對文化的理解，恰如小說中詩人與農婦對于“淋雨”的理解。“文化”的概念在前文已作了解釋，但對于其內涵的理解，可能會有這樣兩個角度，即從文化的廣度去理解和從文化的高度去理解。

小說中農婦對于詩人淋雨的不理解，是基于整個社會對于文明和常識的理解和囿于自身所處環境的精神境界的局限，盡管整個社會的文明和常識是“文化”的，農婦基于所處環境的表現也是這種環境賦予她的，這也是“文化”的，就像我們的文化概念一樣。但很顯然，這里的文化是一種廣度文化。對于一個群體如企業來說，建立在這樣的對“文化”理解的基礎上的企業文化可能就似農婦的淺見一樣，表現為一方面企業滿墻都是求真、務實、創新、誠信等真理性的名言警句；另一方面企業作為一個群體性環境，也具有群體的共性特征，如一幫“哥們兒”在白手打天下的過程中形成的企業凝聚力，而這種凝聚力對人心的聚攏作用卻因其誕生于“哥們兒”這個群體因而有著非常強的對其他群體（如知識型員工）的排斥性。我們所要建設的、塑造的、形成的企業文化就是這樣嗎？

對于企業文化的這種理解正像在本章開始時提到的喪葬文化、廁所文化一樣，盡管其具有文化的“模樣”，但由于沒有文化的高度，因而與發展和光大企業的結果沒有任何因果關系，只能作為一種現象在企業中出現，卻不能作為一種管理手段在企業內長存。

再來看一下詩人對“淋雨”的認識，盡管有違整個社會的常識，但它的結果卻是實實在在的，因而淋雨的過程是有價值的；另外，詩人的表現也是他們的環境賦予的：“我們是詩人，我們喜歡這樣。”然而詩人的環境賦予詩人的與農婦的環境賦予農婦的雖都是文化，卻差在高度。詩人的文化是社會文明和常識基礎上的文明的高度或文化的高度，正因為它的高度，要獲取需要有歷練，要達到需要有基礎。

放之企業，我們所說的真正的企業文化應該是像詩人的文化一樣，有高度，有價值。形成這樣的企業文化不僅需要企業有付出，如誠信的企業文化需要企業在大家都用陳年月餅餡時能抵制誘惑，人本的企業文化需要企業在大家都用裁員來渡過難關時卻用領導者減薪甚至不拿薪的方法等；形成這樣的企業文化還需要企業有基礎，正如詩人不同于農婦是因為他們的精神儲備不同、基礎不同一樣。這里的基礎就是精神素養的基礎，一個秉持“發財觀”的商人與一個秉持“文化觀”的商人，人們管前者叫“奸商”，管后者叫“儒商”，哪一個商人的企業更受社會的認可、更長遠，應該對于我們思考和理解企業文化的形成、企業之魂的鑄造有所啟發。下面這兩個企業的故事可能會讓我們對企業文化——建立在文化高度上的企業文化理論的形成有更現實的理解。

【舉案論道】強生公司的理念

歸納強生理念的《我們的信念》是強生公司構建強生文化的著名文件。20世紀80年代初，CEO吉姆·伯克估計，他當CEO期間40%的時間用來和公司上下溝通這一信念。他說明這一信念和利潤之間的互動關系：

“我的管理層在日常業務上全以利潤為導向。這是在業務上就事論事的一部分。但是，在我們這一行和其他行業，大家通常這樣想：‘我們最好這樣做，因為如果不這樣做，后果就會在短期報表上表現出來。’而這份文件使他們可以說：‘等一下，我不必這樣做。管理層告訴過我，他們……希望我在這一套原則下做事，所以，我不必隨俗起舞。'”

文件的第一條寫道：我們認為我們的首要責任是對醫生、護士、醫院、母親和所有使用我們產品的人負責。

1982年，強生遭遇“泰諾”危機：當時在芝加哥地區有7人死亡，顯示有人（不是公司員工）動過泰諾藥瓶，在藥里摻了氰化物。雖然只在芝加哥地區發生死亡事件，強生公司卻立刻從整個美國市場收回所有泰諾膠囊，大約花去1億美元的費用，同時發動2500人參與溝通行動警告大眾并處理這個問題。《華盛頓郵報》報道這個危機時寫道：“強生公司成功地向大眾顯示，它愿意不計成本，為所當為。”

付出必有回報，這就是從文化的高度來理解的真正的企業文化的形成過程。

【舉案論道】金利來領帶廣告

靠一把剪刀，艱苦創業，曾憲梓與夫人一道創立了享譽世界的“金利來”。

金利來領帶是這樣一種產品：上乘的布料，歐洲一流的設計師，每年推出數千個花色品種，無不時時刻刻地、星星點點地傳送著歐洲的、北美的、東亞的風情與服飾文化潮流。

再看金利來的廣告詞，無一不在極其精練的字句中融入深深的文化內涵。請看金利來風行一時的領帶廣告——

斜紋——代表勇敢決斷；

碎花——代表體貼溫馨；

圓點——代表愛慕關懷；

方格——代表熱情慷慨；

絲絨——代表溫暖保護；

……

金利來，男人的世界。

金利來經營的不只是企業，而是一種文化；出售的不只是產品，更是一種文化，一種令男人陶冶與追求的文化，一種令男人自豪的消費觀念，一種提高男人生活素質的藝術。這就是我們所說的建立在文化高度基礎上的企業文化。